跌下神壇的騰訊亟需破繭重生

　　楊國英（作者系財經專欄作家）

　　只有面臨巨大的沖擊，才能引發深刻的反思。

　　9月29日，騰訊宣布調整內部架構，其中包括新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）等重磅舉措，時隔6年，騰訊又一次大規模的內部構架調整，引發了社會廣泛關注。

　　6年前，3Q大戰（騰訊與360）讓騰訊深受觸動做了一次大調整，從封閉走向開放，騰訊的股價也在這期間實現高達15倍的上漲。

　　這一次騰訊的組織架構大重組，同樣是在巨大外界沖擊下的被動之舉—在過去的8個月間，騰訊的股價，從2月2日475.72港元的高點，一度跌至上周的265港元的低點，市值蒸發超1.8萬億港元，一舉從亞洲“市值之王”的寶座上跌落。在全球上市公司市值排行榜上，去年底，騰訊市值還躋身全球前五大市值公司，而今天已經身處前十大之外。

　　客觀而言，騰訊的市值大跳水，其第一大股東南非Naspers公司的百億美元大減持，不是主因。更為關鍵的是全球“科網公司”的市值重估浪潮，但是，回到騰訊自身內因層面的反思，其跌幅之所以遠超同期的阿里巴巴和百度，根本原因還在于網絡游戲和社交廣告這兩大業務已經觸及天花板—而如何破解這一天花板，根本上還是要從組織架構變革入手。

　　應該說，此次騰訊的組織架構變革，是企業轉型進入深水區的關鍵標志，當下組織變革的流行，則是互聯網行業的時代特性決定的。尤其對于騰訊而言，伴隨著外界對其流量驅動、投行模式損害本體創新能力的質疑，其組織架構的變革也普遍被認為過于滯后。騰訊推崇賽馬式的內部競爭，而如今，圍繞這一思維形成的部門墻、數據墻，這與大數據、云計算、人工智能構成的系統運籌能力，存在著顯而易見的矛盾。

　　某種程度上，當前國內大象級互聯網企業的組織變革，都是面向“ABC時代”，就其中的共性而言，完全是可以互為參照的。

　　僅有好的產品、應用乃至用戶思維已經不夠，如何服務于數據生態賦能B端這個使命，推動產業互聯網的變革，而不是一味滿足于依賴用戶規模實現B端變現，才是構建核心競爭力的關鍵。

　　由此我們看到，騰訊發力組織變革的首要劣勢，在于它從來就是以面向個人用戶的產品矩陣和組織取向取勝，而沒有To B業務的基因。盡管互聯網的服務能力持續向傳統行業滲透，騰訊也并非不想鏈接商業，但由于內部競爭帶來部門割裂、流量優勢導致嚴重的投行化，加之過往強勢的行業地位和“躺著賺錢”的業績高增長助長了“求穩”的思想，不僅賦能B端無從談起，就連一些立意很好的項目，最終也被閹割，反而給了對手崛起的機會。

　　如果說對于ABC時代互聯網企業的組織架構，阿里身上展現了一定的超前價值，那么，騰訊的啟示則在于，對于互聯網大公司，合適的組織架構應該部分類似于游戲中的“防沉迷系統”—管理學認為，公司在高速發展階段，所有的問題都會被業績增長所掩蓋，那么，作為沉迷于短期業績的苦果，公司業績一旦增長放緩，組織管理戰略上的問題便會大面積暴露。從騰訊游戲、社交等應用目前遇到的多重挑戰和投行化的生態局限來看，騰訊當前調整組織架構，明顯已經是被動為之。

　　對于騰訊來說，擁有何種組織架構是一個問題，如何把四分五裂的業務、組織在數據打通等層面融合起來，也是一個現實問題。

　　本質上，當下互聯網大公司的組織架構，仍然存在一個如何激發組織創新力的命題，因此，這個時代不管有多少掉隊者，根本原因可能還是忽視了創新本身。

責任編輯：李鋒