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重新認識合資軟肋http://www.sina.com.cn 2007年04月13日 02:17 中國證券網-上海證券報
 重新認識“合資”軟肋 企業不管是合資合作，還是收購兼并(包括撤資及引入戰略投資者)，首先要明確收購兼并的目的。最重要的一點是企業要有長遠的、非常明確的戰略和愿景。其次，必須要有專業的團隊去設計并購策略和并購活動及其后期的整合。 □文/徐永華 現在大家都在談國際化，而國內現在還囿于本土市場談合資合作，還希望利用地方政府的關系和特別政策。從商業角度看，現在是法制社會、市場經濟，企業按照游戲規則來從事商業活動。國內企業打情理牌最終還是會付出代價的。也許考慮到方方面面的影響，達能會做出一些讓步，但從一定意義上看，這種所為可能有一定的負面影響。現在之所以還有很多國家沒有承認中國是市場化的國家，也說明了建立健全的游戲規則是政府目前規范市場的當務之急。 目前很多企業都在談收購兼并，談引進戰略投資者，但有多少家企業已經真正想清楚了企業未來的戰略方向并制定了明確的策略和目標？這是可怕的。現在國內大量企業熱衷于進行收購兼并，包括進行跨國并購，從中已經暴露出不少問題和錯誤，但目前對這些現象進行冷靜思考的企業并不多。 現階段去論證誰對誰錯已經沒有意義，關鍵在于從這個事件中我們能學到什么？針對這個案例，總結下來有兩方面的經驗值得企業學習和借鑒。一是國內企業應該如何跟外資合作；二是中國企業目前面臨“走出去”的階段，在這一過程中應該注意些什么。從這樣的角度去談會更有現實意義。 合資關鍵： 掌握核心戰略要素的控制權 企業不管是合資合作，還是收購兼并，首先要明確收購兼并的目的。最重要的一點是企業要有長遠的、非常明確的戰略和愿景。合作能夠為企業帶來可以量化的目標，而不僅僅只是短期的利益得失。對比娃哈哈的戰略，應該是建立一個在國內做到最大，甚至在國際上也知名的軟飲料品牌的戰略。由此在進行合資談判時，涉及核心戰略要素的問題應堅決不能退讓，企業一定要取得控制權。因為這些原則性的問題是與企業的未來愿景密切相關的，也是進行合資的關鍵所在。對于企業來說，明確戰略愿景和具體目標是收購兼并準備的最重要一步。 對于快速消費品而言，最核心的戰略要素就是品牌，在制定并購戰略時，一定要對行業的關鍵成功要素進行評估，明確自己必須控制的核心戰略要素。很多跨國公司在進行戰略并購的過程中堅持的就是這一準則。基于核心戰略，很多非關鍵的要素可以談判，但涉及核心戰略要素控制權一律不能讓步。 不可小覷的專業化技能 企業進行合資并購活動必須要有專業的人力去管理和操作并購活動的全過程，包括并購戰略制定，交易談判和并購后的整合。企業家限于一些制約因素，未必能看得很遠、看得全面而沒有漏項，而專業公司或專業團隊不僅具有專業化的能力和經驗，而且應用一整套完善的方法去管理并購過程。統計顯示，企業收購兼并失敗率高達70%，因為很多企業在收購兼并方面往往缺乏完善的能力和手段去管理并購活動。 對內資、外資進行區分是中國企業的特有現象，如果放在“世界是平的”的角度看，合資也屬于股權收購交易的一種。有很多公司有很強的進行收購兼并管理的專業團隊，比如GE、IBM等企業，做了大量的買進賣出的并購交易活動。他們為什么能成功？很重要的一點在于其有專業團隊運營專業化的方法和手段在進行管理———他們對企業在哪些領域一定要獲得控股權，比如品牌商標、渠道、知識產權有著專業的認知，對戰略的主要目標，具體控制的要素，哪些方面可以放手等方面也具備專業的操作技術。 相比之下，國內很多企業有過一兩次兼并的經歷，不太可能建立專業的并購管理能力和方法體系，往往會出現一些忽略全面業務整合層面的策略，對對手的底牌、承擔必要的風險、“談大不談小”等策略信息的把握也不夠全面。這些都會令企業收購的利益得不到最優保障。因此，在整個過程中更需要借助專業機構的方法和能力。 (本文作者為IBM大中華區戰略變革負責人、業務咨詢服務事業部合伙人。本文由姚音采訪整理）
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