【編者按】阿里巴巴“大中臺小前臺”的中臺戰略的官方提法源自2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內部信說，“今天起，我們全面啟動阿里巴巴集團2018年中臺戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。”本文即阿里中臺戰略的詳細解讀。

文章轉載自“電子商務研究中心”，經億歐編輯發布，供業內人士參考。

推動“中臺戰略”目的是什么？

張勇說，作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。

所謂的“中臺”，并不是阿里巴巴首先提出的詞語，從字面意思上理解，中臺是居于前臺和后臺之間。

“中臺”的設置就是為了提煉各個業務條線的共性需求，并將這些打造成組件化的資源包，然后以接口的形式提供給前臺各業務部門使用，可以使產品在更新迭代、創新拓展的過程中研發更靈活、業務更敏捷，最大限度地減少“重復造輪子”的KPI項目。

“前臺”要做什么業務，需要什么資源可以直接同公共服務部要。搜索、共享組件、數據技術等模塊不需要每次去改動底層進行研發，而是在底層不變動的情況下，在更豐富靈活的“大中臺”基礎上獲取支持，讓“小前臺”更加靈活敏捷。

中臺到底長什么樣子？

阿里的“中臺戰略” 不是一個簡單的組織變革，還有業務變革、機制變革、技術架構變革的一次全面轉型。先給大家看一下阿里”業務中臺“：

業務中臺需要收斂一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個電商業務使用，統一管理是很有必要的。

業務中臺也不是什么都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中臺的邊界。下圖描述了業務中臺一些基本的工作范圍，它需要能夠對接能力，同時又服務好能力使用方，而自己并不負責實現具體的業務。

中臺戰略到底有什么優越感？

中臺戰略中的“大中臺、小前臺“陣型，具備以下特征：

1、團隊協同效率最高。科學證明，人數是7個人的團隊協同效率是最高的。當團隊進行作戰時，最短時間內達成意見的統一和行動步調的一致，是團隊強大戰斗力充分展現的必要條件。

2、對戰機的把握更加敏銳。在前端的小團隊正如一個小的創業團隊，如何生存是團隊首先考慮的問題，這樣的環境會更容易逼迫出團隊成員的能量和潛能對當前的戰機的感知會更加敏銳。

3、調整方向更加快捷。分別投入200人和投入10個人去完成一個任務，當發現任務的方向有錯誤時，200人的團隊調整方向所花費的時間和資源一定遠超過10個人的團隊。

4、一旦發現正確目標，全力投入擴大戰果。這樣的中臺陣型，一旦前端的作戰團隊找到了正確的攻擊目標，接下來一個遠程呼喚，后端的中臺炮火群會瞬間摧毀目標，這就是中臺陣型發揮威力的最佳體現。

總之，目前逐步流傳的“小前端、大中臺”的中臺陣型，從本質上來講，是一種反應更加敏捷高效的組織形態，即以內部小前端去實現與外部多種個性化需求的匹配對接。這種更為扁平化的組織形態，已成為互聯網時代越來越多企業組織變革的選擇。

阿里“中臺戰略”從哪里搞的？

1、源自美軍，美軍的“特種部隊（小前臺）+航母艦群（大中臺）”模式，特種部隊（小前臺）只有十幾人甚至幾人組成的特種部隊在戰場一線，可以根據實際情況迅速決策，并引導精準打擊。而精準打擊的導彈往往是從航母艦群（大中臺）上發射而出，后方會提供強大的偵查火力后勤支援。

2、源自游戲公司。馬老師參觀游戲芬蘭公司Supercell之后提出的。Supercell采用一種倒三角的組織模型，Supercell的CEO Ilkka Paananen介紹說，游戲制作是一份創造性的工作，任何人都能大膽闡述自己的意見是非常重要的。

目前大多數傳統企業所采用的”煙囪式”組織模式（下圖），已經不能滿足互聯網時代所需要的業務快速響應和創新發展。

阿里為什么要搞“小前臺、大中臺”模式？

先看一下阿里的組織架構史

1、2015年之前的阿里巴巴組織架構

2015年之前的阿里巴巴把具體業務劃分為了9類，并對每一塊的業務進行了很明確的細分，共下設25個事業部，分別由9名事業部總裁負責。這時的組織架構是較為傳統的樹狀結構。

2、2015之后的阿里巴巴的組織架構

2015年經過調整后，阿里巴巴的組織架構不再是傳統的樹狀結構，而變成了網狀結構。將之前細分的25個事業部打亂，根據具體業務將其中一些能夠為業務線提供基礎技術、數據等支持的部門整合成為“大中臺”，統一為業務線提供支持和幫助。

為什么做這樣的調整？核心原因有兩個

1、信息共享：隨著公司的發展壯大，許多業務部門內提供基礎支持的工作可能會有很大程度上的重復。比如兩個相互獨立的業務部門同時開發APP，兩個團隊很可能在同時開發同樣的功能，重復解決同樣技術問題，同時寫差不多的代碼，信息不能共享，導致許多資源被浪費。

2、解決創新：隨著像阿里部門也越來越多，分工越來越細，某個員工為了創新，需要協調研發，產品及運營等多個部門，溝通過多，創新成本已經非常高，這應該是阿里下決心進行組織變革的一個主要原因。

簡而言之，阿里搞“小前臺+大中臺”的組織模式，核心目的是希望能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效，組織運作效率提高，業務更加敏捷靈活。

阿里“中臺戰略”之共享中心是什么？

阿里中臺戰略，還有一個核心——共享服務體系，有那些價值點：

1、服務可重用。通過松耦合的服務帶來業務的復用，不必為不同的前端業務開發各自對應的相同或者類似的服務。例如淘寶和天貓不必各自開都開發一個評價服務。

2、服務被滋養。服務需要被滋養，不停的滋養，只有滋養才能最初僅提供單薄業務功能的服務逐漸成長為企業最為寶貴的IT資產，而服務所需的滋養正是來自新的業務不斷的接入。

3、服務助創新。創新不是一件容易的事情，因為有些本質上的創新按照傳統的開發模式是需要從分析、設計、開發，每一個環節都從0開始的，這樣一來就會導致投入成本大，開發周期長，可能等你開發完了，商機已經被別人搶占了。而共享服務平臺中的諸多服務是經過清晰的沉淀，可以通過重新編排、組合，快速的響應市場，達成創新，如武俠小說常說天下武功，唯快不破。

4、服務敢試錯。試錯和創新有著千絲萬縷的關系，有時甚至可以劃等號，部分試錯是會變成創新的。共享服務平臺由于具備快速編排、組合服務的能力，可以以較小的成本投入來構建出一個新的前端業務，即使失敗了，公司損失也很小。這在傳統模式構建的系統中是幾乎不可能達成的。

阿里中臺如何跟前端應用進行協作？

有四個機制：

1、緊密溝通機制

業務中臺理論上是為集團成百上千的應用提供專業的服務，但是，必須要考慮，不同業務規模給集團帶來的收益價值有很大的差異，因此，要能夠識別那些 是業務優先級更高的前端應用。

對應到阿里巴巴集團業務中，淘寶、天貓、聚劃算的業務重要性不言而喻所以業務中臺與這一類的用戶建立了緊密的溝通機制。比如各服務中心的核心架構師和運營人員會定期參與前端業務方的業務會議（比如周會）或重要項目的研討會（比如雙11大促）

2、分歧升級機制

當出現中臺與前端應用爭執時，一般按照業務負責的層級關系依次升級。

以購物車為例，這部分業務在層級上從上到下是“共享業務事業部一交易中心一購物車”，每一層級都有對該部分業務負責的業務架構師作為團隊或部門的負責人。

通過這樣的升級機制，將出現的分歧在更高的層面上與前端應用方達成一致。對于這樣的分歧處理一般在部門層面為止，比如天貓事業部和共享業務事業部層面，不會到更高層面，畢竟是比較具體的業務。

3、崗位輪轉推動。

遇到具體分歧，考慮到前、中臺人員所處崗位的不同，依然避免不了針對業務在哪里落地產生爭執，如果遇到雙方都是強勢領導的時候，就會將一些本應內部通過協調溝通的問題暴露在了業務更高層面，很容易影響了業務中臺與前端業務方的協同效率。

所以，阿里巴巴會在一段時間內采用崗位輪換的方式，比如將業務中臺某服務中心的負責人與天貓對口業務的負責人進行崗位對調，讓雙方在實際工作中更真切地感知到處于不同崗位時對業務的理解和出發點。通過這樣的方式，讓原本口頭上說起來容易的“換位思考“在現實中落地。

4、業務持續沉淀及共建模式。

如果發現有些前端應用中對于業務中臺的需求，確實是不同于前端應用共性的需求時，這樣的需求要成為新增的功能，如果這一個功能業務覆蓋面比較大，甚至會成立一個新的服務中心對該業務的服務進行獨立的運營。

此時，就會采用共建的模式，業務中臺和前端應用方各自派出人員共同組建一個團隊，一起負責該業務功能的實現以及到中臺的能力沉淀通過業務共建的模式，既能在最快的時間內實現業務功能，很好地滿足了前端業務方的要求。

業務中臺如何做績效考核？

主要有四個考核點：

1、服務定是重中之重（占比40%）

保障業務中臺的服務能力穩定運行是各服務運營團隊的關鍵職責，因此這項的績效會比較關注所造成的事故等級以及次數，比如半年內出現兩次P1故障，則此項考核項不達標，這部分的考核比重會占整個考核中的40%左右。

2、業務創新推動業務發展（占比25%）

為了避免服務運營團隊為了單純地追求服務的穩定運行，會有專門針對業務創新的考核，為了鼓勵團隊進行業務創新，適當的允許一定數量的故障率不納入到業務穩定運行的考核中。

比如允許出現1次P1故障或者2次P2故障，不計入服務穩定考核的數量中。

3、服務接入量（占比20%）

業務中臺中的服務能支持集團中的應用越多，自然所體現出的業務價值就越大。除了對服務功能的不斷完善和專業化，同時也需要做內部的營銷，讓更多的前端應用知道和了解到該服務能力。

所以，對于業務中臺中服務的接入量一般也會占到整體績效的20%左右。主要考量了服務能力的專業度以及對外的服務運營能力。

4、客戶滿意度（占比15%）

業務中臺掌控的業務和數據相比前端的應用方，在整個集團層面就顯得更為重要和核心，為避免會讓業務中臺的人員滋生出高做自大的情緒，需應定期對中臺服務團隊進行360度的客戶滿意度調查。

這對中臺服務團隊也起到督促作用，同時調查的結果也為服務團隊的服務能力提升提供了非常有價值的參考信息。