一位老兵的金融生涯——謝紅兵
謝紅兵見證了基金行業甲方乙方的共同成長。
二零零一年九月十一日，交通銀行資產托管部為華安基金公司成功托管和代銷國內首支開放式的創新基金，在二零零五年謝紅兵成為交銀施羅德基金管理有限公司首任董事長。
《機構投資》 寧鵬 報道
從軍隊的政工到交通銀行支行行長，從交通銀行資產托管部總經理到交銀施羅德基金公司董事長，謝紅兵在一次次巨大的跨越后，總能華麗轉身，交出一份華麗的答卷。
盡管已經離休，軍人的精氣神依然體現在他的言談舉止中。
時勢造英雄。謝紅兵坦言，除了自己個人的努力，時代也賦予了他很多機會。
從托管人到基金公司董事長，謝紅兵見證了基金行業甲方乙方的共同成長。
籌建交銀施羅德
“在剛開始的時候，我說我在這家公司主要做好三件事，首先搭起一個架子；第二組建一支過得硬的隊伍，它是規范的、專業的；第三是要建立一套機制，這套機制能吸引人，留住人，它是非常必要的。”謝紅兵說。
交銀施羅德照此三條成長起來，從整體上講還是比較成功的。
2005年，經國務院批準，“一行兩會”的選拔，交通銀行成為首批由商業銀行試點發起設立基金公司的單位，繼工商銀行之后成立了交銀施羅管基金管理有限公司，目前規模依舊為業內前十。
當時，交行選派謝紅兵組織籌建這個公司，也是為銀行業走多元化道路的一次探索。交銀施羅德，也是交行成立的首家子公司。
根據規定，銀行管理資產不能在本行托管，但謝紅兵認為托管人制度的優越性，可以保證銀行系基金公司的規范運行。
謝紅兵認為，“托管人和基金公司之間存在防火墻隔離制度。由于托管行要做到用銀行資本金來賠償，即使同家銀行既是托管人又是管理人，也不會存在關聯交易”。
2005年4月，“一行兩會”通知交行成為試點單位。選擇合伙人、組建團隊……當年8月12日，交銀施羅德宣布開業。9月底，發行第一批開放式基金。這前后一共只花了五個月時間，而且首只基金發行48億，創下了該年的股票型基金發行規模紀錄。
在交銀施羅德的股權比例上，交行占65%，施羅德占30%，中集集團占5%，三方合資設立。并且，從一開始就確定了走市場化、國際化、規范化的道路。
市場化，體現在人才招聘上。當初交行和施羅德約定雙方各出3人，其余全部從市場上招聘。于是，交銀施羅德剛建立時的47個人，竟然來自38個單位。
國際化，則體現在合資上，并且其總經理雷賢達為施羅德所派。
作為商業銀行辦的試點基金公司，交銀施羅德從一開始，通過制度上的設立，就被要求規范，不出現任何違法違規。
后來居上的交行托管部
在交銀施羅德董事長之前，時任交行托管部老總的謝紅兵就已是基金界的老熟人。
“為什么第一只開放式基金讓交行托管？為什么能在全國社保的托管上遙遙領先？為什么能成功代銷第一只基金？”謝紅兵說，“主要就在于交行合理的制度架構和自己的努力。”
提到基金業的制度優先，不可不提托管人制度。不僅公募基金，信托、保險以及很多銀行的理財產品、私幕產品、全國社保等，都使用了此制度。
托管人制度讓管理人和托管人分離。只要有托管人制度，就不可能出現早期市場上出現過的挪用保證金、帶款潛逃等現象。從這十幾年的實踐來看，這個制度具備相當的優越性。
工商銀行是國內第一家托管行。1998年，交行證券投資基金托管部正式成立，當時托管第一只銀華發起的封閉式基金。2001年為華安基金成功托管和代銷國內首支開放式的創新基金，這是銀行中間業務的重大創新——銀行由只做托管變成了托管和代銷。
2002年交行資產托管部開始托管全國社保基金，當時始終占據2/3左右的份額；然后開始托管QFII，2005年又托管保險資產。
謝紅兵認為，交行的資產托管部優勢也很明顯。交行托管部整個團隊很團結、勤奮，而且非常能吃苦耐勞，“有很多人為了工作推遲結婚”。
“對我本人來說，有幸成為這里的一員，并且參與了從無到有，到目前比較壯大，在這個過程中做了自己應該做的事情，感到很高興。”謝紅兵說。
資產托管業務限定80億以上的商業銀行才夠資格，工行、交行走在最前面。但資產托管業務在短期并未為商業銀行帶來巨大利潤，以1998年為例，托管按0.25%的費率收取管理費，交行托管的第一只基金只有30億，第二年托管的一只基金則為20億。
和銀行的利差收入相比，這筆金額確實很小，但卻是銀行不占用資本金中間業務的開始。目前托管業務受到高度重視，已經成為商業銀行非常重要的中間業務，所有的商業銀行都成立了資產托管業務部門。除了可以收取管理費外，關鍵在于可以聯絡客戶、吸引客戶，同時可以開拓其他業務。
從國際國內來看，發展中間業務是大勢所趨，因為不占用銀行資本金，只需收取管理費。但謝紅兵坦言，目前國內商業銀行的中間業務發展，和世界先進水平還有很大差距，“從國外看，中間業務的收費占比很高，有的甚至占一半以上，而我國99%靠利差收入”。
“兵熊熊一個，將熊熊一窩”
多年的軍旅生涯，在謝紅兵身上烙下了深深的痕跡。
“作為個人來講，首先組織的培養，離不開團隊，同時一定要加強自己的努力。我做的這些事情，從部隊轉業到地方銀行當行長，都是專業性很強的工作。”
謝紅兵認為，只要全身心投入，任何事情都能辦好。“我1992年轉業下來以后一直參加學習，1993年參加上海市辦的金融學習班，1994年參加復旦大學國際金融，1997年參加華師大辦的法律培訓班。”
對于工作，謝紅兵始終保持一種熱情，當年曾在6年換了四個單位，做得都很優秀。
“第一，從軍隊到銀行，對個人來說是新的；第二，搞基金托管，對整個銀行來說是新的。”
“老兵不會死，他只會悄然隱去。”軍人對軍隊總有著特殊的感情。謝紅兵認為，在部隊鍛煉影響了自己的職業生涯。部隊訓練出了吃苦耐勞的精神，對自己比較嚴格，而且敢于承擔任何風險，敢于去做任何事情。
所以，他“轉業后，92年8月26日正式到單位報到，到93年1月6號就被派負責支行工作，半年時間都不到”。
從交通銀行資產托管部到交銀施羅德，對于團隊管理，謝紅兵也始終注重領導者的示范作用。
“兵熊熊一個，將熊熊一窩，上行下效。”
2010年，公募基金面臨著很多問題。盡管前路迷霧重重，謝紅兵認為這個行業依然有大的發展，“有的實力雄厚的公司，可以走多元化道路，也有的基金公司可以做一些專業化的業務。這將有利于基金業的健康發展”。
對于銀行系基金公司的未來，謝紅兵認為渠道優勢并非決定成敗的資源，“只要你做得好，對得起投資者，投資者會想一切辦法來找你”。
“決定性的，還是公司的形象、公司的業績。”
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