來源：銀行家雜志

　　當今世界正在經歷前所未有之變局。“變”既源于國際力量的對比變化，又源于科技革新的決定作用，還源于新舊動能的交替變更?！懊髡咭驎r而變，知者隨事而制?！闭驹谶@樣一個十字路口，商業銀行未來的“勢”在哪里？主要矛盾是什么？如何探尋高質量發展之路？這都是商業銀行需要共同面對和思考的問題。而這一問題的答案不在于“外”，而在于“內”，“內圣”則“外王”。重塑“內涵式”發展能力是應對當前形勢變化、實現未來長足發展的關鍵所在。 

　　銀行業外部環境正在經歷大變局 

　　時間維度 

　　從時間維度上看，與前工業時代和工業時代相比，后工業時代在經濟發展模式和企業經營模式等方面有著根本不同。離開對此的深刻理解和把握，商業銀行經營管理就會迷失方向。從銀行視角來看，后工業時代伴隨著幾個特點： 

　　制造業經濟向服務業經濟轉移，促使商業銀行在行業選擇、客戶定位和風控手段等方面做出改變。工業時代，一般會伴隨大量的固定資產投資，投資是拉動經濟增長的主要動力。而后工業時代，制造業經濟向服務業經濟轉移，投資增速放緩， 投資驅動向消費驅動轉移，這給銀行業帶來一系列變化。在行業選擇上，低端制造業向高端制造業和現代服務業轉移；在客戶定位上，重資產客戶向輕資產客戶轉移；在風控手段上，“重抵押”模式難以為繼，以“數據”為核心的新型風控手段將成為主流。 

　　“短缺經濟”變為“過剩經濟”，要求商業銀行對資產配置和客戶選擇策略進行調整。后工業時代的另一個變化是“短缺經濟”變為“過剩經濟”。宏觀上看，國家提出供給側改革，并通過新舊動能轉換打造新的經濟增長點。微觀上看，企業的核心競爭力將從資源整合能力轉變為創新能力。工業時代，市場需求旺盛，企業靠資源整合能力盈利，即從政府獲取項目，從金融機構獲取資金杠桿，在市場上銷售變現。但后工業時代，產能過剩，企業靠創新能力盈利，即客戶需求發現、引導和創造的能力。商業銀行應緊密圍繞國家發展戰略調整資產配置策略，在國家重點發展區域、行業和領域選擇優秀的企業進行前瞻性布局。 

　　“資金慌”和“資產荒”并存，亟需商業銀行解決“能力荒”。后工業時代的第三個特點是貨幣政策邊際效應弱化。一方面，中國經濟的問題某種程度上是結構化的問題，而結構化的問題較難用總量化的貨幣政策化解。另一方面，貨幣總量=基礎貨幣×貨幣乘數。央行的貨幣政策主要在基礎貨幣投放上發揮作用，而商業銀行在貨幣乘數上發揮作用。在經濟下行、產能過剩的背景下，央行有刺激經濟的意愿，商業銀行卻未必有放貸的動力和能力——因為市場最缺的是好項目，而非資金。這就導致了金融層面資金泛濫和實業層面融資難融資貴并存的困局，這也是“資金慌”與“資產荒”可能長期存在的根本原因。 

　　所謂的“好項目”，也分為兩個類：一類是被普遍看好，是一塊“美玉”；另一類是未來有前景，但金融機構未必能識別，是一塊“璞玉”。在工業時代，“美玉”較多，商業銀行只須擴大規模即可，但是后工業時代，產能過剩，“美玉”緊俏，商業銀行鑒別“璞玉”的能力成為關鍵，而長期利差保護下成長起來的商業銀行，普遍缺乏鑒別“璞玉”的能力。因此，“資金慌”與“資產荒”并存的內因是商業銀行的“能力荒”。 

　　杠桿率和儲蓄率“雙降”，倒逼商業銀行革新商業模式和服務模式。首先，降杠桿勢在必行。過去十年，中國宏觀經濟杠桿率從140%上升到260%，提高了近一倍。如果把一個國家想象成一個企業，這個企業可以說已經負債累累。負債并不可怕，可怕的是償還機制發生了困難——新舊動能轉換出現空檔期，宏觀上表現為經濟增速放緩，微觀上表現為企業經營步履維艱。如果繼續“負”重前行，中國經濟不僅難以好轉，還會面臨系統性風險。其次，儲蓄率下降也是大勢所趨。目前，儲蓄率在下降，特別是居民儲蓄率下降尤為明顯。很重要的一個原因是投資端找不到好項目，“美玉”難求，“璞玉”難辨， 由此形成“低投資回報率——低儲蓄率” 的惡性循環。在這種趨勢下，銀行吸存會愈加困難，傳統的靠單一融資驅動的吸存模式更是難以為繼，盲目擴表還會引發新的風險。銀行需要整合多方資源為企業提供股權融資和債轉股服務，以降低企業杠桿率，同時提升自身對“璞玉”的風險識別和管理能力。 

　　空間維度 

　　只有掌握核心技術，才能把命運牢牢掌握在自己手里，因此，創新被提高到前所未有的高度。未來，國家層面將通過各種方式為創新型企業創造一個寬松有利的環境，金融業也應支持創新型企業發展， 并自身做出變革。 

　　大企業側重“源”創新。中國迫切需要一批像華為這樣的企業，挺進無人區， 開展“源”創新。這類創新投資金額大、投資期限長，需要商業銀行有足夠的耐心和信心，成為其長期戰略合作伙伴。一家有內涵的商業銀行，不僅僅意味著商業模式可持續，還意味著堅定不移的品格和成人達己的胸懷。 

　　小企業側重“微”創新。中小企業更適合基于現有技術和對客戶需求的精準把握開展“微”創新。這類創新早期具有較強的不確定性，商業銀行可以選擇與VC、PE等機構開展合作，配套交易銀行、咨詢和財務顧問服務，培育潛在優質客戶。 

　　銀行資產配置及風控模式將因“企” 而變且因“己”制宜。在這場創新浪潮中，商業銀行扮演著“教練員”和“運動員”的雙重角色：作為教練員，要選擇并培育有創新精神的優秀企業，提供資金支持，并匹配差異化的風控手段；作為運動員，商業銀行應明確自身的創新定位。規模大、行業地位高的銀行，應嘗試開展“源”創新；而中小銀行，更適合從客戶需求的微小變化入手、從跟隨和模仿入手，進行“微”創新。 

　　銀行業自身正在經歷大變局 

　　銀行業的五大紅利逐步退潮。改革開放四十年來，銀行業的快速發展主要源于改革紅利、經濟增長紅利、投資紅利、金融結構紅利、利差紅利等的共同作用，但隨著經濟改革進入深水區、宏觀經濟進一步探底、地產基建潛力見頂、金融脫媒、利率市場化改革推進，曾經驅動銀行業快速增長的五大紅利均已開始弱化。 

　　銀行業面臨的根本困境：退潮之后的“內涵式”能力缺失。在五大紅利中， 經濟增長和利差紅利是核心驅動因素， 它們的變遷某種意義上塑造了中國銀行業近幾十年的發展歷程，大體可分為三個階段：一是“利差紅利存在+經濟上行” 階段。這一階段，經濟上行，資產質量較好，不良對利潤的侵蝕和對資本的消耗較小，加之高利差，銀行處于量價齊升的階段，擴大規模即可盈利。二是“利差紅利存在+經濟下行”階段。這一階段，不良開始潛伏，其滯后性決定了對后期利潤和資本的侵蝕，這也是一些銀行前期業績表現良好，后期利潤下滑、資本短缺的主要原因。但由于利差紅利存在，利差收益可以覆蓋不良，因此，銀行整體盈利水平可以維持。這一階段，銀行主要靠風險管理能力盈利。三是“利差紅利消退+經濟下行”階段。這一階段，利差收窄，且前期規模擴張導致本期不良急劇增加，利差收益已難以覆蓋不良，導致銀行業整體盈利水平下降。且越是不良高企，越是經濟下行，監管越是趨嚴。由此，銀行業過上了緊日子。在這一時期，銀行一方面要加強風險管理，嚴控不良；另一方面，開始考慮走輕資本發展之路。而過去長期以來， 銀行業的快速發展并不是基于這種模式和能力，在“五大紅利”消退之后，商業銀行普遍表現為“內涵式”發展能力的缺失，像患上了“軟骨病”，這正是當前銀行業面臨的根本困境。 

　　“失望之冬”還是“希望之春”？ 有人說，中國銀行業處于失望之冬。我們認為，這不是至暗時刻，卻是一個關鍵時刻。低谷期正適合蓄深養厚，修煉內功， 培育“內涵式”發展能力。且站在一個新的歷史起點上眺望未來，銀行業正面臨前所未有的戰略機遇期，主要有五大機遇： 一是第四次科技革命帶來技術革新。與前三次科技革命均發源于西方不同，第四次科技革命讓中國與發達國家站在了同樣的起跑線上。物聯網技術、區塊鏈技術等， 都將深刻改變金融邏輯。二是人才紅利取代人口紅利。美國的美國優先戰略和排外政策將引發第二次世界范圍的人才轉移浪潮；同時，工程師紅利進一步凸顯，國家正在以教育促科技，以科技促實業，為中國經濟的升級轉型創造有利條件。三是改革逐步深化。相對于過去的投資驅動模式，未來，政府將持續深化供給側改革， 通過推進財稅改革、國企改革、支持創新、鼓勵發展民營經濟等一系列國家政策，建立有利于結構調整的激勵機制，釋放經濟活力。四是綜合金融迅速發展?？蛻粜枨筅呌诙鄻踊惹行枰徽臼?、差異化的服務。金融機構也在做“供給側改革”，不同類型金融機構之間加速滲透， 推動了綜合金融的迅速發展。五是新興產業對銀行服務能力提出新要求。消費升級、產業升級、改革開放等一系列外部因素都對銀行業資產配置和服務能力提出了新要求，政府、企業在新一輪選擇銀行。可以說，前兩個機遇為銀行的發展提供了“燃料”，后三個機遇提供了“換道超車”的機會。冬天到了，春天還會遠嗎？ 把握好這五大機遇，商業銀行的“希望之春”也將來臨。 

　　順勢而為，推進商業銀行轉型發展

　　過去普遍性機會變成結構性機會， 客戶不斷升級的金融和非金融需求，與銀行落后的服務和組織能力之間的矛盾，成為當前商業銀行的主要矛盾。資產規?？焖倥蛎浀纳虡I銀行猶如在溫室環境里成長起來的“巨嬰”，需要從“長胖”向“長壯”轉變，重塑商業銀行的“內涵式”發展能力成為核心要務?！皟群健卑l展能力是一種全方位能力的提升，筆者認為主要有五個特點：一是安全合規穩健發展； 二是輕型發展；三是可持續發展；四是“以人為本”發展；五是協調發展。應從以下路徑重塑商業銀行的“內涵式”發展。 

　　以市值管理為綱，全面提升商業銀行的內在價值。市場對一家商業銀行的評判標準經歷了從規模導向向利潤導向的變遷，并逐步回歸價值導向。巴菲特從1989 年開始買入富國銀行的股票，至今已有30年，正是看重其長期經營戰略和內在價值。價值的衡量標準不是規模，不是利潤，而是市值。市值不僅涵蓋了規模，還涵蓋了定價、風險、中收等指標；不僅反映了風險管理能力，也反映了輕型發展的能力；不僅反映了現在，也反映了未來； 不僅體現了產業思維，也體現了資本市場思維。所以，商業銀行應以市值管理為綱，全面、持久地提升商業銀行的內在價值。

　　從底層邏輯來看，市值P=E×PE，其中，PE=市盈率，E=息差×規模-不良+ 中收-經營成本……如此將市值P層層分解，會發現，要以市值管理為綱全面提升內在價值，需要做出一系列轉變：經營著眼點從當期向長期轉變；發展模式從粗放式向可持續發展轉變；客戶服務模式從信貸需求向融資、結算、理財等全方位需求轉變；存款增長模式從信貸派生向資產推動、產品拉動、客群帶動轉變；考核模式從當期業績向可持續發展能力轉變；盈利模式從利差為主向利差、中收等業務并重轉變；市值管理理念從產業為本向產融互動轉變，市值管理模式從價值傳導向價值塑造轉變，市值管理部門從事務型到專業型再到戰略型轉變。 

　　在這一系列變革中，尤為重要的是夯實風險管理基礎，并走一條輕資本發展道路。這構成了價值銀行的兩個翅膀，一個體現于不良，一個體現于中收；一個堅守紅海，一個開辟藍海；一個強調“穩”， 一個強調“進”；一個固基礎，一個拓新路。風險管理為輕資本發展提供了“量” 的積累，輕資本發展為風險管理的深化提供了“質”的準備，兩者互為補充，相得益彰，共同統一于價值，體現于市值。 

　　以風險管理為根，夯實商業銀行經營發展的基礎。世界的本質是不確定性的， 風險是客觀存在的，同時也是可計量、可經營的。風險管理的本質即是通過發現規律，降低風險，獲得收益。而超額收益源于獨特的風險識別、分析和經營能力，其核心和重點是前瞻性資產布局和大數據風控。 

　　第一，前瞻性資產布局是風險管理的“宏觀之眼”。風控，猶如綠茵場上的后衛，不僅要具備優秀的防守能力，還要從更廣闊的宏觀視角中捕捉進攻的機會。后工業時代的經濟發展模式和企業經營模式決定了商業銀行業的風險管理策略需要在客戶、區域、行業、產品等方面做出一系列調整：客戶選擇是第一位的，客戶分為零售客戶和對公客戶，對公客戶又包括企業客戶、政府客戶和金融機構客戶等。在當前經濟形勢下，零售客戶風險較低、收益較高的特點明顯，對零售客戶全方位、優質服務能力的打造已成為各家銀行的“兵家必爭之地”。而對公客戶的風險防范可通過白名單準入機制聚焦和框定好客戶；通過開辟綠色通道、平行作業等方式，為最優質的客戶提供最優質的服務； 通過集中度管理、限額管理等工具，控制行業風險。在區域布局上，向京津冀、長江經濟帶、粵港澳大灣區、“一帶一路” 等國家戰略區域轉移，并以跨區域、跨行業的“聯合艦隊”服務模式提供綜合解決方案，把握區域性主題投資機會。 

　　第二，大數據風控是風險管理的“微觀之眼”。大數據風控是打破信息不對稱的有效手段，網絡技術將徹底革新風險管理的操作模式。未來，數據資源將是銀行的核心資源。銀行應嘗試將網點資源、技術資源、智力資源等資源向全社會開放， 作為數據鏈條的一環融入大數據浪潮，通過全場景融入、全平臺搭建和全產業鏈整合，打造集數據獲取、分析、運用為一體的風險管理體系，基于商流、資金流、物流、信息流全方位地完善360°客戶畫像，實現服務在線化、營銷互聯網化、工作流程標準化、風控自動化，進而贏得超額收益。大數據風控的核心是科技和人才?？萍及缪葜皵祿诰?、數據分析和簡單決策”的角色，而人則扮演著“理念輸出、體系搭建和復雜判斷”的角色，兩者缺一不可，特別是科技也會帶來風險， 這個風險需要人去發現和修正。 

　　前瞻性資產配置（宏觀之眼）解決了把哪類蘋果放進籃子的問題，大數據風控（微觀之眼）解決了把哪個蘋果放進籃子的問題。兩者統一于對不確定性的認知。不確定性是絕對的，確定性是相對的，風險管理的目標就是盡量降低不確定性，增加確定性，從而贏得超額收益。 

　　以綜合服務為器，實施輕資本發展戰略。綜合金融服務已是大勢所趨，但目前綜合金融服務多停留在“點”上的配合， 沒有變成制度、體系、流程、工具等可落地執行的解決方案。誰能率先成為“方案銀行”，誰就能掌握未來客戶服務的主動權。這需要搭建起從概念到執行的橋梁， 把不確定的確定化，把確定的制度化，再把制度作業化，從而把理念轉化為生產力。 

　　首先，是銀行經營理念的轉變——核心是以客戶為中心，融入企業的戰略和靈魂。在殘酷的商業競爭中，利他是比我執更大的智慧，善良是比精明更大的能量。商業銀行應從客戶經營戰略和經營痛點入手，整合各方資源，提供綜合解決方案。這樣既能做好業務，又能留住客戶；既能立足當下，又能利在長遠。 

　　其次，是銀行盈利模式的轉變—— “引流—變現”模式將成為主流?！耙鳌儸F”模式即通過部分產品引流，從其他產品變現。比如，高盛的投行業務幾乎不盈利，只作為“引流”工具，通過深入挖掘客戶需求，在投資、理財等方面盈利，最終實現綜合效益的提升?！耙鳌?變現”模式表面上是產品和服務創新，背后是聯合營銷的組織體系、客戶綜合評價機制、利益分配機制等制度創新，商業銀行需要沉淀一整套管理體系。 

　　再次，是銀行經營模式的轉變—— 從融資拉動模式向綜合經營模式轉變。這一模式改變的背后是客戶需求變化，客戶需求正從單一的融資需求向多元化、差異化、有溫度的綜合需求轉移。綜合金融模式即從企業戰略入手，通過同業合作、金融和實業相結合等方式，為客戶提供“融資+交易”“商行+投行”“境內+境外”“線上+線下”“核心+鏈式”“融資+融智”的一整套解決方案，打造“線上+線下”生態圈。 

　　以管理藝術為魂，培育深厚而獨特的人文底蘊。必須承認，銀行業的改革還遠遠沒有到位。目前的改革和變化，更多地表現在一些看得見、摸得著的“硬實力” 上，而諸如戰略、制度、人才、文化等決定長期競爭力的“軟實力”還尚待突破。

　　首先，是戰略底蘊。“輕發則多敗， 慎重則必成。”改革需要漸進式，不能疾風驟雨。在漸進式改革過程中，既要有戰略定力，又要與時俱進；既要順應大勢， 又要聚焦優勢。特別是對于中小市值銀行來講，永遠不要忽視“專注”的力量，與其遍地開花，不如五指聚攏，聚焦在幾個主打行業、聚焦在目標客戶、聚焦在幾個特色產品組合、聚焦在幾個目標市場及重點區域……選好定位，做出特色，創造出局部競爭優勢與規模經濟，在自己擅長的領域打一場漂亮的持久戰！ 

　　其次，是制度底蘊。制度經濟學可以創造經濟奇跡，本質是通過制度改善生產關系，進而釋放生產力。制度分為體制和機制兩個層面，體制創新的本質是改善權力的運行模式，機制創新的本質是改善利益分配體系。銀行業的突破表面是業務突破，背后是制度突破，這是修煉內功的關鍵所在。制度設計要注重理順法治與人治的關系、個性與共性的關系、個體利益與集體利益的關系、短期利益與長期利益的關系、收權與放權的關系。既講“兩點論”，又講“重點論”，防止極端化、片面化，不能“一人得病，全家吃藥；一時生病，終身吃藥；生小病，吃重藥”。不搞“一刀切”，而要“切一刀”，做好分類管理。 

　　再次，是人才底蘊。人才資源是第一資源，未來銀行業的競爭，歸根結底是人才的競爭。在人工智能時代，人才會發生結構性調整，大量簡單操作性崗位可能被人工智能取代，但至少三類人才還遠遠不夠：一是專業型人才；二是復合型人才；三是管理型人才。這就需要商業銀行加強人才的培養和布局，并加強人才的激勵和管理?！败囶^”和“車廂”都很重要，一方面，發揮好“關鍵少數”的決定性作用，引進并培養一批有感召力、遠見力、凝聚力、意志力的領軍人才；另一方面，做好員工的職業生涯規劃和職業通道設計，實行差異化的薪酬體系，引入賽馬制、末位淘汰制、舉手制等一系列機制， 提振團隊的活力和戰斗力。 

　　最后，是文化底蘊。固然企業可以通過風險管理文化、合規文化、科技創新文化等業務文化提升業績，釋放生產力， 然而，人文底蘊更加重要。一個偉大的企業，不僅僅是業績的輝煌，不僅僅是員工收入的快速提升，而是員工內心的感受和體驗。員工需要一個事業成長和心靈愉悅的良好生態。在這個生態里，員工既有身為企業一份子的自豪感，又有與企業同成長、共未來的歸屬感，還有與國家及社會同呼吸、共命運的使命感。為此，應以愛心文化聚一方人心，以健康文化保一方平安，以和諧文化建一方祥和，以書香文化厚一方底蘊。把銀行營造成溫馨的家園、成長的學校、施展才華的舞臺、實現人生價值的廣闊天地。 

　　100多年前，梁啟超先生寫道：“故今日之責任，不在他人，而全在我少年。少年智則國智，少年富則國富，少年強則國強?！弊鳛閲仄鞯慕鹑跇I，亦應有此擔當。我堅信，“內涵式”發展能力可以引領商業銀行穿透周期，穿透迷茫，打造基業長青的百年老店，為實現“中國夢”貢獻應有的金融力量。 

　　封面文章作者系中信銀行副行長

責任編輯：趙子牛