尼爾森中國(guó)區(qū)副總裁丁玎

　　新浪財(cái)經(jīng)訊 “第十一屆金投賞國(guó)際創(chuàng)意節(jié)”于10月15日至18日舉行，主題為“增長(zhǎng)下一年Growth Next Year“！尼爾森專場(chǎng)于18日舉行，主題為：大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的制勝未來之道，尼爾森中國(guó)區(qū)副總裁丁玎出席并演講。

　　以下為演講實(shí)錄：

　　丁玎：大家晚上好！我相信經(jīng)過這四天精彩議程，現(xiàn)在大家應(yīng)該是處于能量滿滿激情滿滿的時(shí)刻。希望我有有幸作為壓軸的一場(chǎng)能夠帶給大家更多的能量，更多的激情。如果用一句話形容一下今天我們所處的世界，沒人能夠定格一座正在噴發(fā)的火山。幾乎每一天都會(huì)有新的感受、新的概念，新的商業(yè)模式在我們身邊發(fā)生，一個(gè)失控性進(jìn)化的例子就在我們身邊發(fā)生。讓我們用一組數(shù)字來真切的感受一下這種變化。

　　經(jīng)過過去幾年迅猛的發(fā)展，我們可以看到今天整個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占到中國(guó)GDP總額32.9%，在這樣一個(gè)神奇而瘋狂的世界當(dāng)中，可能僅僅幾個(gè)月時(shí)間就能超越前輩幾年才能完成的事情。在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代單純的人口和流量帶來的紅利已經(jīng)到了基本消失殆盡的狀態(tài)。每個(gè)人均在APP使用的時(shí)間已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)5個(gè)小時(shí)，幾乎相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)人員每天的睡覺時(shí)間。在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上再想往上增長(zhǎng)，將會(huì)越來越困難的事情。尤其在中國(guó)已經(jīng)存在400萬(wàn)APP的今天，其實(shí)只需要35個(gè)APP就可以滿足近八成日常網(wǎng)民所有需求，所有挑戰(zhàn)，所有難題都留給在座我們企業(yè)管理和營(yíng)銷管理的人員。根據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)最新的一項(xiàng)研究顯示，在所有大公司的高階職位當(dāng)中，CMO在職位上是短的時(shí)間，42個(gè)月時(shí)間，同時(shí)也被各種名詞所代替了。

　　面對(duì)這樣的今天我們?cè)趺崔k？后面的驅(qū)動(dòng)因素到底是什么？第一，非常清晰的就是技術(shù)，不僅僅是中國(guó)整個(gè)全球都已經(jīng)進(jìn)入了技術(shù)創(chuàng)新井噴的年代，那僅僅是基本，投資在技術(shù)上的資本在去年已經(jīng)達(dá)到了170億美金是創(chuàng)有史以來的最高值。這里我們更想強(qiáng)調(diào)的，其實(shí)不是技術(shù)，而是另外一個(gè)重要的驅(qū)動(dòng)因素，就是我們今天所面對(duì)的稱之為空前自由而任性的一個(gè)新人類。源于技術(shù)迅猛發(fā)展，今天人類幾乎可以在任何時(shí)間點(diǎn)，以任何方式買到他想要的任何東西，無(wú)論是內(nèi)容還是場(chǎng)景、產(chǎn)品。

　　大概可以從三個(gè)角度去總結(jié)，首先是我時(shí)代，今天新的消費(fèi)者一定意義上他是中國(guó)第一代中產(chǎn)階級(jí)的子女，不同于父輩模糊的集體主義的概念，今天消費(fèi)者的自我意識(shí)更加強(qiáng)，更加相信我喜歡的就是好的，不需要其他人的認(rèn)同。另外一個(gè)特征，個(gè)性規(guī)?；瘯r(shí)代，可以看到因?yàn)檫@樣一種技術(shù)的迅猛發(fā)展，每個(gè)人在每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的每個(gè)需求都有可能被挖掘，有可能被滿足。現(xiàn)在早已不是一個(gè)千人千面的時(shí)刻，而是一人千面的時(shí)代了。最后一點(diǎn)大家都非常熟悉，這是人人皆媒的時(shí)代，每個(gè)消費(fèi)者不僅是消費(fèi)者，還是一個(gè)傳播者，這樣爆炸性的影響相信大家在拼多多例子當(dāng)中已經(jīng)看得非常清楚了。

　　對(duì)于消費(fèi)者洞察，所有市場(chǎng)營(yíng)銷人員最熟悉的領(lǐng)域，可能我們從來沒有像今天這樣的激動(dòng)，也從來沒有像今天這樣的困惑和不自信過。所以總體來講，可以看到人和技術(shù)這兩大因素的驅(qū)動(dòng)下，今天的我們所迎來的是一個(gè)前所未有，空前復(fù)雜的一個(gè)世界。在嘗試去接受甚至去擁抱這樣一個(gè)世界的同時(shí)，我們也不得不看到這樣的世界帶給我們的是一個(gè)巨大的不確定性，而這樣一種不確定性對(duì)我們的企業(yè)管理，包括營(yíng)銷管理提出了更高的一個(gè)挑戰(zhàn)，那在這張圖上可以看到，假如我們要去總結(jié)過去企業(yè)管理和營(yíng)銷管理邏輯的話，非常簡(jiǎn)單。首先抓住我們目標(biāo)用戶群到底是誰(shuí)，目標(biāo)用戶群所做的就是規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估、優(yōu)化。我們希望每步都能形成正向良性的循環(huán)。這是過去的管理和營(yíng)銷的邏輯，可是到今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)管理的邏輯其實(shí)并沒有發(fā)生改變，但其中的內(nèi)容卻發(fā)生了翻天覆地的改變?？梢钥吹?，首先，我們所研究的空前自由而任性的消費(fèi)者，研究的群體他更加復(fù)雜和多元。第二，從消費(fèi)者從看到買的過程當(dāng)中每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)發(fā)生網(wǎng)絡(luò)式爆炸式的變化，整個(gè)變化難以預(yù)測(cè)。更大的挑戰(zhàn)在哪里？整個(gè)循環(huán)的周期卻是以前無(wú)法想象的，過去一個(gè)成功的產(chǎn)品能夠支撐一個(gè)企業(yè)無(wú)憂無(wú)慮過上三年，到今年這個(gè)周期可能只有最多6個(gè)月的時(shí)間了。面對(duì)這樣一個(gè)不確定性，到底怎么辦？

　　是挑戰(zhàn)就一定有機(jī)會(huì)，上帝在關(guān)上一扇門的同時(shí)一定會(huì)打開另外一扇門。對(duì)我們來講好消息是在整個(gè)過程當(dāng)中，感謝今天技術(shù)的發(fā)展，都會(huì)以數(shù)據(jù)的痕跡在世界當(dāng)中去留下痕跡。誰(shuí)能夠掌握數(shù)據(jù)，誰(shuí)就能夠掌握未來。更進(jìn)一步的好消息，依據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理邏輯也沒有發(fā)生改變，依然是收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)、計(jì)算ROI進(jìn)一步去優(yōu)化，今天唯一的改變?cè)谟诮裉斓臄?shù)據(jù)變成海量了，今天對(duì)ROI的要求已經(jīng)不是每年做一次就可以了，可能每個(gè)季度，每個(gè)月甚至每天實(shí)時(shí)去做ROI，包括在整個(gè)改進(jìn)過程當(dāng)中速度已經(jīng)變成制勝最核心的因素。

　　面對(duì)這樣的改變，我們整個(gè)中國(guó)的企業(yè)，包括企業(yè)管理者都已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)的價(jià)值，那我們可以看到已經(jīng)有59%的企業(yè)都已經(jīng)成立了單獨(dú)數(shù)據(jù)分析的功能，另外有27%的企業(yè)也表達(dá)會(huì)在未來的一年當(dāng)中會(huì)成立這樣的部門?？瓷先ニ坪跏且黄蠛玫那闆r，但假如再去問一個(gè)問題，在這么多的數(shù)據(jù)被收集、整理、積累的今天到底有多少數(shù)據(jù)是真正被有效的利用并且去發(fā)揮商業(yè)價(jià)值的呢？可以猜一下答案是多少，最后這個(gè)答案只有區(qū)區(qū)的1%。

　　為什么會(huì)有這樣的矛盾去發(fā)生，當(dāng)技術(shù)迅猛進(jìn)步，數(shù)據(jù)大量累計(jì)的時(shí)候，為什么達(dá)不到我們?cè)鞠胍A(yù)期達(dá)到的成果呢？當(dāng)然會(huì)有一些現(xiàn)實(shí)的阻礙，比如說大數(shù)據(jù)時(shí)代的技術(shù)算法，數(shù)據(jù)質(zhì)量的挑戰(zhàn)、當(dāng)越來越多人認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)價(jià)值的同時(shí)，其實(shí)越來越多的數(shù)據(jù)孤島也會(huì)產(chǎn)生，如何做大數(shù)據(jù)分析的時(shí)候確保數(shù)據(jù)隱私，最基石的東西不會(huì)受到干擾，所有這些都不完美。不得不在持續(xù)演進(jìn)過程當(dāng)中。當(dāng)我們?nèi)ジ蛻艉献骰锇槿フ劦臅r(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的東西并非是真正阻礙他們的因素，反而是真正阻礙他們因素存在一個(gè)非常大的共性。

　　可以看到基本上可以把大數(shù)據(jù)應(yīng)用當(dāng)中的困惑分成三種情形。迷信大數(shù)據(jù)，認(rèn)為大數(shù)據(jù)能解決所有的問題，結(jié)果一定是失望的。第二是不信大數(shù)據(jù)，我已經(jīng)花很多錢去做大數(shù)據(jù)研究了，如果出來的結(jié)果跟假設(shè)的結(jié)果是一致的，這個(gè)錢是白花的，如果不一致，這個(gè)大數(shù)據(jù)是出了問題。更多的碰到的是第三種無(wú)用的大數(shù)據(jù)，我們有很多客戶花了大百萬(wàn)的資金，人力成本放上去，也積累了大數(shù)據(jù)，最終陷入數(shù)據(jù)的迷宮走不出來。所有的數(shù)據(jù)到底是不是夠了，究竟回答什么商業(yè)問題，怎么為商業(yè)提供價(jià)值，所有這些問題都是沒有答案的。盡管有這樣的技術(shù)發(fā)展、數(shù)據(jù)累計(jì)，最后數(shù)據(jù)和商業(yè)價(jià)值之間卻仍然存在巨大的鴻溝。

　　進(jìn)一步去看，真正阻礙這樣發(fā)展的東西，不是數(shù)據(jù)，也不是技術(shù)，而是我們的思維。到底什么是大數(shù)據(jù)時(shí)代應(yīng)該去擁有的思維，在這里我們也并不想給到大家一個(gè)正確的答案，可能也不存在完美的答案。更多想跟大家分享的是我們看到的一些走在比較前面，相對(duì)比較成功的一些企業(yè)，他們身上所擁有的一些思維的共性。做一個(gè)總結(jié)：不求完美求迭代，不求全面求實(shí)際，不求形式求成果。那可以想象一下這樣的話說起來容易，真正去運(yùn)用的時(shí)候仍然是非常困難的。

　　舉個(gè)例子，當(dāng)我們問大家互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最核心的理念是什么？我相信大部分人都會(huì)告訴我是迭代，當(dāng)我們真的把迭代運(yùn)用到日常的工作當(dāng)中，運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)障礙遠(yuǎn)比我們想象的要多，很多時(shí)候我們聽到都是這樣的問題，你能不能用全量的大數(shù)據(jù)給我做一個(gè)完美的三年規(guī)劃？為什么用數(shù)據(jù)交叉表就解決了，而不是機(jī)器學(xué)習(xí)，為什么既然已經(jīng)是大數(shù)據(jù)了，為什么還要做消費(fèi)者研究，經(jīng)常會(huì)碰到這樣的一些問題。在這里跟大家做一個(gè)分享，這也是我們的一個(gè)客戶，一家奢侈品品牌，這家品牌也耗費(fèi)了上百萬(wàn)美金的投資，長(zhǎng)達(dá)一年半的時(shí)間去積累了大量的數(shù)據(jù)，無(wú)論是線上還是線下，無(wú)論是廣告觸達(dá)還是購(gòu)買，所有這些數(shù)據(jù)積累在一起的時(shí)候已經(jīng)一年多的時(shí)間過去，他們卻會(huì)發(fā)現(xiàn)好像跟我日常的運(yùn)作并沒有產(chǎn)生太大的關(guān)系，這時(shí)候怎么辦？

　　這個(gè)時(shí)候尼爾森作為合作伙伴，去看了看所擁有的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)實(shí)，這家品牌商70%廣告投放都在線上，86%的購(gòu)買都發(fā)生在線下。我只需要打通線上投放和線下購(gòu)買就已經(jīng)回答他業(yè)務(wù)80%的問題，看似這么不那么完美的出發(fā)點(diǎn)開始，僅僅通過簡(jiǎn)單的分析，就已經(jīng)得到了對(duì)他有直接幫助的結(jié)果。比如說這里三個(gè)媒體平臺(tái)，如果只看觸達(dá)濃度的話發(fā)現(xiàn)功效差不多，一旦跟最終購(gòu)買數(shù)據(jù)進(jìn)行連接的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)換率上他們的作用卻是大相徑庭了，投哪個(gè)媒體這個(gè)是非常簡(jiǎn)單的答案了。如果把曝光人群和真正購(gòu)買人群進(jìn)行對(duì)比的時(shí)候也會(huì)發(fā)現(xiàn)很有趣的事實(shí)，雖然品牌希望能夠觸達(dá)到更多更廣闊的人群，真正到最終購(gòu)買的人群18-35歲的人群仍然超過50%的份額。即使在一線城市，比如說上海和北京，這個(gè)結(jié)果也是相當(dāng)不同的。在上海購(gòu)買人群18-35歲的人群就已經(jīng)貢獻(xiàn)了差不多90%。但是在北京這個(gè)數(shù)字只有50%，在北京35歲以上能夠購(gòu)買奢侈品品牌的人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上海。只是非常簡(jiǎn)單的分析，我們已經(jīng)得到一些對(duì)業(yè)務(wù)能夠起到實(shí)際幫助直接解決問題的一些洞察了。

　　對(duì)尼爾森而言，我們?nèi)グl(fā)展開發(fā)大數(shù)據(jù)的時(shí)候，核心出發(fā)點(diǎn)就是商業(yè)痛點(diǎn)，如何解決商業(yè)痛點(diǎn)，解決商業(yè)問題這是我們?nèi)ニ伎家磺袉栴}的最初的出發(fā)點(diǎn)，基于這樣的出發(fā)點(diǎn)，我們也從去年到今年發(fā)布了兩個(gè)比較大的大數(shù)據(jù)解決方案。第一個(gè)是線上廣告投放，怎么去評(píng)估線上廣告投放的效率，這是第一大解決方案。第二個(gè)解決方案，另外一個(gè)痛點(diǎn)是線下如何管理，如何在線下去打通人貨場(chǎng)。在這樣的基礎(chǔ)上，我們就投入了精投魔方、商業(yè)智景兩大解決方案。精投魔方聯(lián)合京東一起發(fā)布的，去年金投賞已經(jīng)做過詳細(xì)介紹。

　　想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，在精投魔方對(duì)于其他的廣告評(píng)估的解決方案，最大最大不同一點(diǎn)，我們不再用一些中間指標(biāo)，無(wú)論是觸達(dá)還是點(diǎn)擊這樣一些中間指標(biāo)去衡量廣告的效果，而是直接去采用購(gòu)買最終指標(biāo)去衡量廣告的效果，這使得我們做的品效合一不再是夢(mèng)想，而是現(xiàn)實(shí)?；诰〇|2.36億大數(shù)據(jù)用戶基礎(chǔ)上，我們所做的事情是拿到最終的購(gòu)買者，而不是潛在消費(fèi)者。找到這些購(gòu)買者，然后以回溯的方式去找到他，還原他總體的購(gòu)物路徑，無(wú)論是京東還是在什么屏幕上?；谶@樣的用戶還原是我們做的第一步。第二步在海量的路徑當(dāng)中去找到我們最需要去聚焦的是哪些路徑。我們可以看到，在這里1萬(wàn)多條路徑當(dāng)中，僅僅35條路徑就已經(jīng)覆蓋了近85%的銷售，在這里的話，對(duì)于我們廣告主而言，到底應(yīng)該聚焦于哪里就非常清晰了。

　　僅僅有路徑還不夠，下一步用了我們多觸點(diǎn)的模型，能夠摒棄觸點(diǎn)之間的網(wǎng)狀關(guān)系，能夠精準(zhǔn)觸達(dá)每一個(gè)點(diǎn)最終的ROI到底是什么。有了這樣一個(gè)東西再去營(yíng)銷規(guī)劃就是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的事情，舉個(gè)例子，這是優(yōu)化前的資源分布，在不同的接觸點(diǎn)投入了不同的資源。通過模型算法，對(duì)每一個(gè)接觸點(diǎn)都會(huì)有一個(gè)飽和曲線出來，這個(gè)飽和曲線的意義在于對(duì)于每個(gè)接觸點(diǎn)我都知道哪個(gè)點(diǎn)是我的投入產(chǎn)出最高的一個(gè)點(diǎn)。所以在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上，根據(jù)這個(gè)一個(gè)結(jié)果再去調(diào)整我的資源分配，這是非常簡(jiǎn)單的。最終我們的聚焦點(diǎn)不在于數(shù)據(jù)，不在于模型、算法、技術(shù)，而在于最終達(dá)到的效果是什么，廣告本應(yīng)如此簡(jiǎn)單。這是我們解決的第一個(gè)難題。

　　下一步也是今天特別想討論的，聚焦另外一個(gè)痛點(diǎn)，線下零售市場(chǎng)。如果現(xiàn)在我們要做到人貨場(chǎng)打通，目前在點(diǎn)的層面或者面上的層面能做到是有可能的，比如說僅僅是線上層面的打通，或者僅僅某一個(gè)店鋪、零售商的角度去做打通都是可能的，但如果做整個(gè)中國(guó)大陸全域的，尤其是線下市場(chǎng)的人貨場(chǎng)的打通是非常難的，可是這樣一個(gè)領(lǐng)域是我們?cè)谧衅放粕袒ㄙM(fèi)最多錢，也是最頭疼最難以提高效率的領(lǐng)域。既然已經(jīng)頭疼了幾十年為什么到今天去找尋這個(gè)答案變得這么迫切呢？不得不看一下今天的零售市場(chǎng)，無(wú)論是新零售、無(wú)界零售，今天這個(gè)零售正在經(jīng)歷顛覆性的變革變化，既興奮又恐懼，下一步到底會(huì)走向哪里，我們應(yīng)該怎么辦？沒有人會(huì)有答案的。到底新零售改變了什么？如果要回答這個(gè)答案，我們還是要回到零售最核心的三要素人貨場(chǎng)，有了好的貨，找到最旺的鋪?zhàn)影沿浄派先?，我的貨就完成了。消費(fèi)者自動(dòng)會(huì)找到我的貨。即使在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的初期，電商平臺(tái)的崛起會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)邏輯仍然是一樣的，只不過我們場(chǎng)的概念從線下擴(kuò)展到了線上。但是隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的來臨，隨著每個(gè)人手機(jī)購(gòu)物習(xí)慣的養(yǎng)成，這樣一種空前自由任性新人類的來臨，他可以在任何時(shí)間以任何方式買到任何東西。今天零售三要素仍然是一樣的，但關(guān)系卻發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　以前仍然是人找店的過程，到今天是店找人，甚至是貨找人的過程。要在這樣一個(gè)零售環(huán)境去制勝需要去做的是什么？第一，利用數(shù)據(jù)盡可能更深層次的去理解我們的消費(fèi)者，但僅僅做到這樣可能還不夠，必須從我們得到的信息當(dāng)中，比如說這些消費(fèi)者到底是誰(shuí)，他們?cè)谀?，想買什么，什么時(shí)候以什么方式，在這樣的基礎(chǔ)再去重構(gòu)我的貨，甚至重構(gòu)我的場(chǎng)。在今天這個(gè)時(shí)代，怎么樣去做到人貨場(chǎng)打通這已經(jīng)成為我們未來想要成功必須具備的關(guān)鍵條件。既然這么重要，我們應(yīng)該怎么做，線上數(shù)據(jù)的人貨場(chǎng)打通相對(duì)來講會(huì)是比較容易的，因?yàn)槭翘焐?，天生?huì)有所有的數(shù)據(jù)記錄下來，但是對(duì)于目前仍然貢獻(xiàn)了整個(gè)零售總額80%的線下市場(chǎng)，這一點(diǎn)是非常困難的，尤其我們身處的還是中國(guó)，中國(guó)是這樣一個(gè)巨大的市場(chǎng)，我們可以看到地區(qū)之間的差異率，僅僅放了GDP的差距就可以高大20倍，這還是非常保守的數(shù)據(jù)。其實(shí)整個(gè)中國(guó)有329萬(wàn)不同類型的店鋪，而店鋪隨著現(xiàn)在新的數(shù)字時(shí)代他變化的概率也是非常高的。下面僅僅是現(xiàn)代渠道年度店鋪?zhàn)兓呀?jīng)高達(dá)48%。也就是說在今年我去那個(gè)店可能有50%的可能到明年就不見了，或者換成新的店了。

　　面對(duì)這種挑戰(zhàn)是不是不可能完成的任務(wù)？我們也在想，既然大數(shù)據(jù)如此的發(fā)達(dá)，既然有越來越多基于地理位置的大數(shù)據(jù)都有可能，是不是我們有什么可以做的？有沒有可能我們對(duì)于整個(gè)中國(guó)大陸做一張地圖，使得我們客戶在每一寸中國(guó)的土地上都能看到人貨場(chǎng)全面的信息，在這樣的一個(gè)基礎(chǔ)上我再去做決策，再去打仗是非常輕松的一件事情了。而且這樣的夢(mèng)想其實(shí)并不是那么遙遠(yuǎn)的，作為尼爾森而言，我們已經(jīng)花了過去30年的時(shí)間去追蹤零售市場(chǎng)上每一個(gè)單品級(jí)別的銷售數(shù)據(jù)，而且每一年我們都會(huì)去跑整個(gè)全國(guó)最全的普查數(shù)據(jù)。作為一家有百家數(shù)據(jù)管理公司，我們擁有全球排名第四名的數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)。有這些能力都具備的基礎(chǔ)上，為什么我們不能做一些事情，使得我們零售商、品牌商的日子過得更加輕松舒服呢。帶著這樣的夢(mèng)想跟中國(guó)大數(shù)據(jù)的合作伙伴做了一些探討，經(jīng)過10個(gè)月的努力之后，今年8月推出這樣的產(chǎn)品，叫商業(yè)智景。我們?nèi)グ丫€下零售市場(chǎng)黑匣子轉(zhuǎn)化成更加數(shù)字化、透明的，更加可管控的平臺(tái)。

　　在設(shè)置產(chǎn)品初期的時(shí)候考慮了各種可能，發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值，發(fā)揮大數(shù)據(jù)的潛力，賦予我們客戶在真正業(yè)務(wù)當(dāng)中的需求，能夠覆蓋整個(gè)中國(guó)大陸區(qū)域，在整個(gè)中國(guó)大陸區(qū)域上切分成一公里乘一公里的小格子，在每個(gè)格子上都會(huì)有不同的數(shù)據(jù)疊加上去，不僅僅是一個(gè)數(shù)據(jù)堆在那里就夠了，用了新型的模型，包括機(jī)器學(xué)習(xí)的方式去找到這些數(shù)據(jù)之間到底的關(guān)系是什么。對(duì)于中國(guó)大陸的任何一公里乘一公里的格子當(dāng)中，都能告訴你在格子當(dāng)中到底有多少家店，是什么類型的店鋪，每個(gè)月甚至每天到底有多少產(chǎn)品被銷售出去，是通過什么樣的渠道被銷售出去。在這樣的區(qū)域當(dāng)中到底有多少人住在這里，有多少工作在這里，有多少經(jīng)過在這里的。通過這樣一些豐富數(shù)據(jù)打通，能夠幫助我們客戶做到的，不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，更加日常業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。首先我們要做到一個(gè)靈活的顆粒度，不僅僅做到中國(guó)大陸全域的覆蓋，更加重要的是在這個(gè)基礎(chǔ)上可以做各個(gè)城市之間的比較，在廣大的中國(guó)大陸上究竟哪個(gè)城市對(duì)于我所處的品類來講可能銷售潛力是最高的。

　　在這樣的基礎(chǔ)上還可以進(jìn)一步挖掘，看到每個(gè)城市細(xì)分到一公里乘一公里網(wǎng)格情況又是如何的，甚至在基礎(chǔ)上可以根據(jù)客戶的需求去做商圈，符合你自己所在品類商圈的定義。像南京路商圈，上海非常繁華的商圈，假如你是賣尿布的那南京路對(duì)你來講是不是潛力最大的商圈呢？答案就不是了。根據(jù)你所在品類的特點(diǎn)去重新定義商圈。還可以進(jìn)一步做細(xì)化，做到店鋪周邊的店鋪分析和管理，對(duì)于我們所有的零售商，所有的品牌商來講，我們能夠細(xì)化看到每個(gè)店鋪周邊的情況到底是如何的，什么樣的一些人群，這些人群具備什么樣的特征，每個(gè)品類可能銷售的潛力是多少，有了這些圖景之后，我們做消費(fèi)決策就會(huì)簡(jiǎn)單很多。

　　太多的數(shù)據(jù)都聚焦在一個(gè)平臺(tái)的時(shí)候，我們會(huì)更加頭痛，用了靈活篩選的功能。假如說我要在南京這個(gè)城市當(dāng)中找到年輕人的餐廳聚集地是什么，非常簡(jiǎn)單，只要找到18-24歲人群以及餐廳聚集地的區(qū)域。最終在南京路地圖當(dāng)中可以非常明確地指出什么樣是年輕人的聚集地。高端輕體果汁如何鋪貨？可能是女性、高收入，同時(shí)要找的區(qū)域是果汁市場(chǎng)成熟度較高的，僅僅通過三個(gè)指標(biāo)的篩選就能夠非常清晰的看到，在這么大一個(gè)南京市當(dāng)中有哪些區(qū)域是我們下一步可以聚焦的區(qū)域，這是定制指標(biāo)給我們帶來非常強(qiáng)大并且簡(jiǎn)單的功能。

　　還有一點(diǎn)動(dòng)態(tài)追蹤，今天更多企業(yè)決策不再像過去一樣基于經(jīng)驗(yàn)或者黃金法則，很多時(shí)候商業(yè)決策必須是基于數(shù)據(jù)的。可是有一個(gè)非常重要的前提假設(shè)，就是我們這些數(shù)據(jù)首先質(zhì)量是要好的，其次是可追蹤、可回溯一個(gè)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)才能確保我們所做的決策是準(zhǔn)確的，在這里我們花了很多力氣做到保證數(shù)據(jù)是可追蹤、可衡量、很回溯的過程。同時(shí)在大數(shù)據(jù)里面怎么樣在不同的數(shù)據(jù)源當(dāng)中使得他們?cè)跁r(shí)間上保持一致，這也是一直是個(gè)難題。我們以各種方式去解決這樣一個(gè)難題，確保所有的數(shù)據(jù)在同一個(gè)時(shí)間維度上去更新，并且是可追蹤、可持續(xù)監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)。

　　最后一點(diǎn)，在一開始建設(shè)這個(gè)平臺(tái)的時(shí)候，我們的理念就是我們要做的是一個(gè)開放的平臺(tái)。因?yàn)槲也幌Ｍ?dāng)我這樣一個(gè)數(shù)據(jù)產(chǎn)品做完之后，它又變成客戶龐大的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)當(dāng)中另外一個(gè)數(shù)據(jù)孤島。我們?cè)谠O(shè)計(jì)這個(gè)產(chǎn)品的一開始，我們就使得整個(gè)平臺(tái)會(huì)是一個(gè)開放平臺(tái)，意味著可以完全嵌入我們客戶的系統(tǒng)和平臺(tái)當(dāng)中，使得所有的數(shù)據(jù)在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行有機(jī)的打通和連接。

　　給一個(gè)簡(jiǎn)單的用戶案例，真正用的時(shí)候我們到底是怎么用的，這是來自客戶服務(wù)部的問題，對(duì)于所有廠商而言，大家都會(huì)說怎么去了解我的目標(biāo)消費(fèi)者的需求，怎么做新產(chǎn)品創(chuàng)新，這些東西我太熟悉了，但是挑戰(zhàn)在于執(zhí)行，很多時(shí)候這個(gè)也是市場(chǎng)部和銷售部正直不休的地方，如果成功還好，如果不成功的話，到底是產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身就是錯(cuò)誤，還是執(zhí)行的時(shí)候犯了哪些錯(cuò)誤，這個(gè)時(shí)候發(fā)現(xiàn)這個(gè)爭(zhēng)論永遠(yuǎn)沒結(jié)果的。但是今天大數(shù)據(jù)平臺(tái)上要找到答案是非常容易的事情了，比如說有一款新的產(chǎn)品，這是一款高端的茶飲料，需要找到的人群是中產(chǎn)階級(jí)，這時(shí)候怎么辦？

　　首先找到目標(biāo)人群，這里跟大家強(qiáng)調(diào)的是在基于我們大數(shù)據(jù)合作伙伴，其實(shí)已經(jīng)覆蓋了95%中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)人群的基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)去做了第一步的工作，我們把這整個(gè)全部的人口去做了一個(gè)聚焦和分類，在這里我們可以看到已經(jīng)把它變成80類細(xì)分的人群，意義在于當(dāng)你有自己非常清晰的目標(biāo)人群定義基礎(chǔ)上去匹配這80類人群。我們要找的是中產(chǎn)階級(jí)，同樣是南京市，整個(gè)南京市的中產(chǎn)階級(jí)的人口熱力圖，給大家一個(gè)概念，整個(gè)南京市是6000多平方公里，在我們這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中就是6000多個(gè)格子，做完這個(gè)之后，6000多個(gè)格子就縮小到2000多個(gè)格子。

　　這樣還不夠，不僅僅要看到中產(chǎn)階級(jí)的熱力圖，還要看到茶飲料的銷售潛力的熱力圖，可以看到目前這飲茶的高消費(fèi)力的圖到底是什么，這個(gè)圖又縮小了，把這兩個(gè)熱力圖進(jìn)行疊加，疊加之后能夠找到既有很多中產(chǎn)階級(jí)出現(xiàn)，同時(shí)又是一個(gè)即飲茶成熟度銷額較高的重點(diǎn)區(qū)域，把6000多平方公里已經(jīng)變成了只有500多平方公里。整體來講我們需要聚焦的就是這500多平方公里，只有整個(gè)南京市的9%，通過聚焦9%的區(qū)域，我們能夠使得覆蓋整個(gè)南京市即飲茶銷售額的5%。

　　針對(duì)這9%500多平方公里會(huì)有一個(gè)非常清晰的每一平方公里的格子，我們稱之為尼爾森的店鋪熱力圖，整個(gè)店鋪的總量圖。你可以看到在每一個(gè)格子，每一個(gè)平方公里當(dāng)中到底有多少家店鋪在這里。下一步更加神奇的事情發(fā)生在這里，我們可以進(jìn)一步把客戶的店鋪數(shù)據(jù)做導(dǎo)入，導(dǎo)入完之后我們能得到的就是神奇的鋪貨差值熱力圖，這基本上是所有需要做線下渠道管理的制造商的圖景。

　　如果新進(jìn)一個(gè)城市，雇了一個(gè)銷售經(jīng)理，回來告訴你在三個(gè)月之中把貨成功鋪到1000家店鋪，是夸獎(jiǎng)他還是罵他一頓，我們完全沒有答案，我們并不知道這個(gè)店鋪的總量，并不知道市場(chǎng)的全景是如何。但是有了一個(gè)圖景，可以明確地看到到底哪個(gè)區(qū)域是鋪貨差值最高的，也就是下一步要聚焦的領(lǐng)域。我們只需要聚焦13個(gè)格子就能覆蓋整個(gè)南京市即飲茶9%的區(qū)域，在什么樣的級(jí)別上去提升我們的效率，這是我們需要考慮的問題。這只是其中一個(gè)小小的用戶案例，作為尼爾森而言，非常開放的跟所有的合作伙伴包括我們的客戶去合作，怎么樣把不可能變成可能，這是我們大家一起去共同探索的未來。謝謝大家！

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