龔夢(mèng)澤
3月28日，一場(chǎng)關(guān)注度空前的發(fā)布會(huì)，一次誠意十足的報(bào)價(jià)，讓汽車行業(yè)迎來了小米這位跨界巨頭的正面沖擊。對(duì)于小米汽車是否有機(jī)會(huì)在未來的汽車戰(zhàn)場(chǎng)中占有一席之地，業(yè)界議論紛紛，支持者眾多，反對(duì)聲亦不少。對(duì)此，筆者想以指揮打仗為例，從一個(gè)不同的視角分析小米汽車的綜合戰(zhàn)力，作為跨界者其到底勝算幾何？
以作戰(zhàn)流程類比，作為進(jìn)攻方首先要有一位制定戰(zhàn)略、指揮作戰(zhàn)的軍事將領(lǐng)。從小米汽車來看，這位作戰(zhàn)將領(lǐng)自然非雷軍莫屬。猶記得在小米官宣造車的那一天，雷軍站在臺(tái)上堅(jiān)定地說：“這是我人生最后一次創(chuàng)業(yè)，我愿意押上我全部的聲譽(yù)，為小米汽車而戰(zhàn)?！边^去這三年，雷軍的確身體力行地深度參與了小米汽車項(xiàng)目，以超強(qiáng)的用戶洞察和智力體力陪同小米汽車一路向前?？梢哉f，雷軍既是創(chuàng)始人，也是小米SU7的產(chǎn)品經(jīng)理兼用戶體驗(yàn)官，這種三位一體的融合定位成為了小米汽車有望拔群的必要條件。
戰(zhàn)局拉開之后，前期的轟炸清障可以看作是搶占消費(fèi)者心智高地的關(guān)鍵。
在當(dāng)下的汽車行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)正在從供給側(cè)轉(zhuǎn)向需求側(cè)，在“以產(chǎn)品為中心”向“以用戶為中心”過渡的大背景下，消費(fèi)“主權(quán)”也回歸到用戶端，搶占消費(fèi)者心智資源將成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵。而在這方面，小米具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，小米巨量的用戶基數(shù)號(hào)召力，已經(jīng)讓業(yè)內(nèi)多次領(lǐng)教。比如，一場(chǎng)技術(shù)發(fā)布會(huì)，便占據(jù)熱搜榜前列；僅是關(guān)于產(chǎn)品定價(jià)的猜想，便成為常刷常新的流量話題。
如果說爭(zhēng)奪消費(fèi)者心智是戰(zhàn)前的炮擊和轟炸，那么產(chǎn)品定位和供應(yīng)鏈整合可謂是正面沖鋒的短兵相接。
目前來看，小米汽車并不打算以極致性價(jià)比的模式復(fù)制其在手機(jī)行業(yè)的成功。畢竟汽車行業(yè)的通識(shí)是：技術(shù)下放易，品牌向上難。作為小米汽車開山之作，小米SU7承擔(dān)著打開高端化品牌市場(chǎng)的重任。據(jù)悉，小米汽車第一款車型SU7就投入了3400名工程師。種種跡象表明，小米正在通過技術(shù)加持和精工細(xì)料全力打造SU7，這是小米汽車對(duì)自身產(chǎn)品定位的重新厘定和考驗(yàn)。
產(chǎn)品定位是對(duì)外的用戶洞察能力，供應(yīng)鏈整合能力則是企業(yè)的內(nèi)功。早在2014年，小米就開啟了生態(tài)鏈模式。而自宣布造車至今，小米系資本更是投資了智能座艙、傳感器、自動(dòng)駕駛、鋰電池等公司，覆蓋汽車上下游產(chǎn)業(yè)鏈。憑借在智能手機(jī)等領(lǐng)域積累的客戶資源和產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和高效。
綜上，憑借創(chuàng)始人熱忱、消費(fèi)者心智競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品定位與供應(yīng)鏈整合，對(duì)于小米來說，在汽車市場(chǎng)立足的第一戰(zhàn)似乎準(zhǔn)備充足。然而，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的國內(nèi)車市，未來戰(zhàn)局走向如何，恐怕還要等待市場(chǎng)給出最終答案。
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