第二個是在這樣的時期，減少一些欲望。剛才杜邦講了他是橫跨很多領域的公司，其實很多中國的公司失敗都失敗在跨行業，失敗在一些陌生的領域。對于俏江南來講，我記得我05年加入俏江南的時候，我記得張總跟我講的第一句話是“咱們只做餐飲，別的不做”，因為有各種各樣別的用戶，但是在這樣的一種不確定的時期，必須要把握這主要東西少去想、別想。因為任何都是非常非常艱難的，有很多你不知道的一些你所需要的資源儲備。貿然的進入，必然使得整個的戰線擴張，而且使得你的資源捉襟見肘。所以，我們自己開會想到別的行業的機會的時候，反倒大家洗洗睡吧，別再琢磨這些東西了，現在是缺覺的時候，反而不如不費那個腦袋，趕快休息。這樣使得我們的主要的收入就在我們的主營業務范圍。我們現在餐飲的收入是100%，而且我們只做這個，而且我們所做的事情是用20年的行業積累可以感知和把握的，不會出意外。其實，很多的風險來自于意外，來自于很多的不確定性。所以，在這一塊來講，我們覺得這是一個我們在這個時期，尤其是中小型的公司必須去遵守的東西，這樣才能自保。

　　第三個方面，我們從整個的大半年的時間，就是在做練內功這一塊。餐飲行業實際上是很狹窄的，但是現在的時間可以使得我們有時間內觀，就是看我們自己整個的業務流程，我們要做的事情是不是對、是不是合理。所以，我們最近也在花巨資，花錢不是去擴張，而是向內。比如說找麥肯錫幫我們判斷，我要做的事情，你從世界上優秀公司的角度、從最聰明人的角度審視是不是對的，我應該怎么做可以做得更好，全球范圍內，哪些東西是值得我們借鑒的。所以，我們花錢在做這個，做完了這個以后，我會找IBM和SAP上我們的ERP系統。所以，把整個的行為可以固化，使得這樣的行為在連鎖的狀態下可以保持一致性。比如說我們現在上中餐的中央廚房，大家知道快餐有中央廚房，但是中餐沒有，原因是什么呢？因為產品多，有一些快餐可能是10個到15個品種，我可能是40個，所以很復雜，原來沒有人做。另外來講，原來很多的中餐機構的規模不夠，所以他預期花這幾千萬去投資這個東西，還不如去開店。從投資規模的角度來講，是不合算的，我們正好借助這樣的幾個機會，比如說奧運會的大量的供餐需要中央廚房，我們的規模體系可以達到了之后，我們再實現從行業內部的角度，使得我自身能夠去在標準化、流程化方面，能夠做一些嘗試。這樣的話，可以把隨意性降低到比較少的層次。

　　但是，坦率地說中餐需要走向海外，讓海外的主流社會認可，確確實實在內部體系整個的管理體系、管理流程的部分，你必須上一個臺階。所以，在這一塊來講，確確實實我們可能花的精力非常大，從整個的5、6月份以后，我們砍了很多的項目，但是在這一塊投入的精力，現在是越來越大了。我們甚至昨天晚上我們也在開會，我們必須再用整個半年的時間咬牙挺過這一斷，在未來我們要做的視覺性的判斷方面，在未來流程的管理體系、內控體系的建立方面。這樣的話，才有可能面對壓力越來越大的環境，我們的生存力更加強。所以，這是第三個方面我們做的事情。

　　第四個方面做的是不手軟。坦誠地講，現在整個的危機由于各種各樣的聲音渲染得非常恐怖，但是我們的判斷其實有幾個基本點，美國和中國是不一樣的。第二個是金融行業和實業領域又是不一樣的，第三個是餐飲行業和別的實業行業又是不一樣的。所以，在這一塊我們制定的策略很簡單，存量就是這一塊，我募集來的大量的現金我就是抄底。但是，這種抄底和資本市場的抄底不一樣，因為資本市場任何的東西都是非常渺小的，你不能主宰任何的東西。但是，作為餐飲行業我們以20年的閱歷，我們知道水有多深、水有多淺。所以，大競爭對手褪去的時候，我們反而知道機會有多少。

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