從這些角度去看，特別是最近中國國家有很多的政策和很多的東西推動經濟的恢復，當然了現在很難預測這個周期是半年還是9個月，或者是明年底，這也可能是我們今天的主題“不確定”，確實存在著這種不確定。那么，在這種不確定下，我們怎么能夠堅守自己的發展軌道，怎么能夠比較好的找到自己的業務和中國發展的共同點，從這個切入點來著眼于長線的發展，我想可能也是我們面臨當下不確定的年代所能夠想到的一些想法。

　　非常感謝經濟觀察報在這個不確定的時候推出這個討論，所以我非常高興利用這個機會，特別是接下來討教于后面幾位企業的領導和各位專家對這個不確定年代下面的一些想法。最后，謝謝大家！

　　孟雷：謝謝李青先生，我認為他站在跨國公司的角度給我們提供了很好的經驗，在過冬的時候有兩件是我們必然要使用好的利器。第一是可以創新，只有創新才能走出困境，第二是要做一個價值觀的保守主義的立場，你不能進行有了危機、寒冬，你好的、向善的輔助整個社會的價值觀就發生了變化。

　　下面，我們有請俏江南集團的總裁羅云先生，請他就逆勢擴張、逆勢發展的本土企業，談一談他的感想。

　　羅云：感謝經濟觀察報。

　　各位女士、各位先生，下午好！

　　我挺羨慕杜邦這樣的一種具有百年歷史的跨國公司。俏江南可能只有杜邦的一個零頭，我們到現在是9年。所以，今天我想從一個中小型的成長企業的角度，來談一下面對這樣不確定性的一種時期，我們的一些確實性的做法�？赡鼙容^微觀，因為我們是做實業的，所以感受的東西可能都比較具體。

　　其實，這次整個的一種經濟危機，可能得益于我們對它的一種應對的方法，得益于我們的董事長張藍女士比較敏銳直覺。所以，當時我們定了一個調子，可能要快速地做準備。其實那個時候沒有一個完全清晰的思路，但是那個時候就確定下來，第一個是我們要廣積糧。當然，這句話現在有一點馬后炮的意思，但是我們當時從5月份的時候，開始在兩方面做一些東西，在現金儲備這一塊。因為俏江南整個私募的過程也歷時很長的時間，原來外界一直有各種各樣的猜測。其實，我們真正的私募是從5月份開始的，就是08年的5月份。然后，中間還經歷過2個月我們是奧運的服務商，2個月做奧運。奧運做完了以后，10月份、11月份快速做完了重組，11月份資金到位。

　　這個東西現在回過頭來看，確確實實我們采取了一個正確的做法，也使得自己整個的現金儲備非常充裕。最近我看了網上現在有非常熱鬧的紅杉資本投資過的CEO發了一封信，說現金比什么都重要，甚至包括你的母親。切切實實是這樣的，我覺得在這個時候，這樣的一種糧食儲備，對于這種企業來講是非常中國的。另外一個儲備是在人才方面，因為現在來講，俏江南是一種勞動密集型的行業。我現在規模不大，但是員工數量不少，我現在的直營店系統有將近6千名的員工，但是坦誠地說人多柴少，這樣使得我們有更多的機會使外界的優秀人才加入到俏江南體系，提升整個的管理水準。同時，利用外界緊迫的形式，逼迫內部的員工快速成長。因為坦誠地講，剛才有專家講，這次的《勞動法》確實對于勞動密集型的行業沖擊非常大，而且很多員工的職業素養其實還沒有到那種程度。所以，這樣的危機狀態可以迫使他改掉一些不良的習性，能夠與公司一起共同去成長、共同承受壓力。所以，在這一塊來講，可能我們做得是非常認真、努力去做的。

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