那么，也就是說在我們整個在做管理的時候，你原來的那種環境下你原來的思維，原來的方式，現在這種環境已經變了，你要不要改變自己，這個是非常重要的，剛才就像我說的，你會不會和這個逆境很好的進行一份舞蹈，做一個很好的交誼舞。我們要知道整個的全球500大當中有50%的企業用了交誼技術。整個的團隊它產生的動能是讓你常常皺眉頭呢，還是讓你感覺到他們力量的爆發常常讓你驚嘆呢？你過去的思維方式，還有你過去的管理方式是讓你得到一個什么結果呢？這是在危的層面上，你有沒有很好的來去看這個資源。

　　另外一方面是機，你如何看待這個機。我們要知道1984年的時候，英特爾公司當時他們的競爭對手日本廠家突然之間把他們所有的市場幾乎全部占領，90%以上在他們原有的領域。他們看到好像一夜之間就變成了一個紅色的海洋，因此，他們就開始把原來的那個業務拋棄，轉向了現在的微處理器，這是一種辦法。你有沒有看到這個市場它的新的機會是什么。危機來了以后你有沒有看到新的機會是什么你這個新的機會存在在哪里，你會不會看到這個新的機會。其實機會會很多的，不是說經濟景不景氣，而是看你爭不爭氣，你會不會看到這樣的機會。

　　主持人：說得太好了。

　　鄭雅心：然后還有一點你從中會不會學習到什么。美國的金融危機讓我們簡直是不可思議，那么大的企業紛紛垮了下來，我們不可思議的事情。那你從中學到了什么，你學到的東西能不能轉化成你的一份內力，然后再這次魏紀中很好的調整自己的內功，這是我想要說的，謝謝。

　　主持人：我們接下來邀請徐總，剛才我聽到您的掌聲是比較多的，看看您的觀念能不能獲得大家更多的掌聲。

　　徐宏峰：我會努力。從我個人的感覺，我們來看戰略層和戰術層，也結合我們公司，因為我們公司的行業比較特殊，是從事跟鈔票的防偽技術，跟印鈔技術處理相關的，所以，危機可能對我們公司影響不是很大。但是從我的感觸，企業需要做的從戰略的角度我們要把風險當做一個戰略來做。銷售不行的時候營銷為王，營銷是戰略。管理不行的時候管理就是戰略，這是大師講的話。但是我想提的是在這種時候風險就是戰略，一定要讓所有的員工，所有的管理層認同。

　　第二我們要重新審視這個風險。我們過去是在小環境里做，這兩年入關以后在大環境，而且做得非常順利，進展非常快。我們去年達到一個頂峰。所以，我們企業考慮風險的時候還沒有習慣在全球化環境講。就像在國外它可能有一種新的病毒，但是我們沒有抵抗力。我想講的一定要站在全球化的視野，你不能只看你的成本，你的銷售收入，一定要分析你的產業鏈，你的上游，你的下游，可能對你影響。所以，我們要鎖定未來對你盈利影響最大的因素。

　　具體到我們公司的話有兩個很小的可能可以供大家參考。比如我們現金為王的管理，其實這個并不是因為經濟危機，我在這個企業有四五年，每個季度都要回總部開會。我們CEO每次給我們開會的時候，第一張給我們看的表就是公司的現金流量表，不管過去有多好多壞都是這樣的。其實我知道很多民營企業家做得很大，但是可能有些他未必有時間或者他有精力很細的看這個現金流是怎么產生的。我們對這個項目的控制不僅是分析項目預期的收入或者預期的利潤，我們更多的是每個項目都必須有，它對公司現金流的影響，這個影響發生在什么時候。

　　另外，我們發起在公司做，我的共性這樣一個項目，任何一個員工在任何時候你都有權利和義務向公司提交公司怎么樣做可以更好的改善管理，可以降低成本，可以提高效率。所以，我們基本上在中國大概我們每一年平均每個人都會有1.5—2個這樣的方法說出來，說出來之后我們改善。我們全球有更多的。明年會有5%—8%的成本可以節約下。這些可能從每個案子來看很小。比如一張紙正面打印，反面還可以繼續打印，這個很小，但是如果從全球化來看每年就可以節省很大。我們可以從這樣的細節，戰略上重視，戰術上從很多細節把握。