作者：胡賽雄

　　來源：藍(lán)血研究（lanxueyanjiu）

　　企業(yè)要生存，就必須要擁有自己的核心競爭力。這樣在行業(yè)內(nèi)與其他企業(yè)競爭時(shí)，才能立于不敗之地，而伴隨著企業(yè)的市場化，市場機(jī)制對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的影響力越來越大。此時(shí)企業(yè)就要積極對外開放，整合資源，提升企業(yè)各要素的組合效率，提高企業(yè)的核心競爭力。華為是開放的，在創(chuàng)新過程中，它不僅注重開發(fā)自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，還注重加強(qiáng)與其他伙伴的合作，從而構(gòu)建起了真正屬于華為的戰(zhàn)略力量，保證華為能夠擁有長期有效的發(fā)展策略。

　　華為市場觀一

　　市場機(jī)制下機(jī)會牽引資源整合

　　是激活價(jià)值創(chuàng)造諸要素的關(guān)鍵

　　企業(yè)一定要聚焦自己的核心利益，不能什么事情他都自己做，從而分散了注意力。因?yàn)槠髽I(yè)不可能什么事情都擅長，要懂得把自己不擅長的領(lǐng)域讓渡出去，并和其他企業(yè)形成優(yōu)勢互補(bǔ)，這樣既實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈共贏，又提高了企業(yè)自己的整體效率。

　　讓市場機(jī)制發(fā)揮關(guān)鍵作用

　　華為與國家開發(fā)銀行的合作就是一個(gè)很好的范例。2006年國家開發(fā)銀行工作組第一次到達(dá)阿爾及利亞，華為利用自己的資源優(yōu)勢，幫助工作組找辦公室、招聘員工等，在華為的幫助下，國家開發(fā)銀行工作組順利的在阿爾及利亞展開了工作時(shí)候，國家開發(fā)銀行陸續(xù)在全球成立了上百個(gè)工作組，每到一個(gè)新的地方，他們就尋求與華為合作。這樣一來國家開發(fā)銀行從中獲得了幫助，而華為也獲得了海外拓展銷售融資業(yè)務(wù)的有效資源。所以開放整合資源是使企業(yè)快速進(jìn)入市場的有效方式。

　　對外開放，整合資源，提升競爭優(yōu)勢

　　當(dāng)不同的分工，以市場機(jī)制參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的時(shí)候，各種價(jià)值創(chuàng)造的要素都最大限度的得到了激活，這時(shí)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值最大。

　　為什么一些從事線上業(yè)務(wù)的企業(yè)做不好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，主要原因在于他們?nèi)鄙賹ο嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)的理解與洞察。為什么一些做機(jī)器人的企業(yè)做不好學(xué)習(xí)機(jī)器人，主要原因在于他沒有從事相關(guān)教育的經(jīng)驗(yàn)和對教育心理的理解與洞察。

　　多方整合，合作共贏

　　而市場機(jī)制可以很好的把不同專業(yè)能力集成在一起，讓不可能變?yōu)榭赡堋１热缱霎a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必須是產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩種領(lǐng)域的能力結(jié)合，做技能輔助學(xué)習(xí)必須是研究學(xué)習(xí)方法的人和研究機(jī)器的人相結(jié)合等等。

　　華為提倡的市場機(jī)制是一個(gè)開放的機(jī)制，即在核心資源，以核心成長為基礎(chǔ)，降低成本，提高效率，提升核心價(jià)值；在非核心領(lǐng)域優(yōu)勢互補(bǔ)，提升競爭優(yōu)勢

　　尤其是在產(chǎn)品研發(fā)方面，倘若光靠企業(yè)自身的內(nèi)力也是能做到的，但是成本太高，而且支撐體系大了以后，效率就會非常低。因此要借用外部力量。華為的具體做法是：與很多大學(xué)建立了聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，共同創(chuàng)新；研發(fā)體系專門成立了合作部，主要任務(wù)就是尋找合作。

　　在拓展海外市場方面，華為如果不尋找與其他企業(yè)間的聯(lián)合，也是很難成功的。2015年華為海洋公司在與郎訊、Nec（日本電器股份有限公司）、Tyco（泰科）等世界巨頭競爭中贏得了海底光纜市場的國際大單。

　　當(dāng)時(shí)的華為海洋公司剛剛成立不久，仍在與幾個(gè)世界巨頭競爭中獲勝，憑借的是什么呢？事實(shí)上要進(jìn)入海底光纜市場并不是一件容易的事。一方面這一項(xiàng)目需要投入大量的資金。另一方面海底光纜系統(tǒng)工程對技術(shù)要求非常高。既包括光纖通信，也包括海底光纜的鋪設(shè)維護(hù)等。

　　華為在通信方面是行家，但在海底光纜的設(shè)計(jì)鋪設(shè)維護(hù)方面卻是個(gè)門外漢。對于海底光纜市場探索多年的郎訊等世界巨頭，在各方面都遠(yuǎn)超華為。

　　因此華為為了能進(jìn)入海底光纜市場，便積極的在全球?qū)ふ液献骰锇椋罱K與全球海事系統(tǒng)公司合資成立了華為海洋公司。

　　由此華為成功克服自身短板，利用開放的資源整合策略，成功的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)，打入了國際海底光纜市場。

　　毫無疑問，善于整合資源，是企業(yè)的一種更加開放的商業(yè)模式，同時(shí)也是一種實(shí)現(xiàn)共贏的商業(yè)模式。甚至在競爭越來越激烈的商業(yè)社會，企業(yè)的核心競爭力，主要看的就是整合資源的能力，但是有些企業(yè)一提到整合資源，立刻就會想到一件事，跟對方合作我能得到什么好處？這就是一種典型的占別人便宜的思維，是不行的。企業(yè)對外開放，與其他企業(yè)進(jìn)行整合資源，互相合作，絕不是空手套白狼，自己也必須具備被別人利用的資源。

　　也就是說企業(yè)必須具有自己的核心競爭力。如果連核心資源都沒有，別人憑什么會與你進(jìn)行整合呢？

　　所以企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施資源整合時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題。

　　第一、要分析一下自己有哪些資源可以為別人利用，也就是企業(yè)的優(yōu)勢資源，有效資源等。只有企業(yè)具備了自己的優(yōu)勢，才有可能與其他企業(yè)形成整合。

　　第二，企業(yè)要善于通過各種平臺，將現(xiàn)有資源在開放的市場中展示出來，讓其他企業(yè)看到，從而實(shí)現(xiàn)資源互換。

　　第三，通過利用其他企業(yè)的資源，不斷擴(kuò)大自己的優(yōu)勢資源，盤活自己的僵尸資源。這樣企業(yè)才能夠逐漸變得強(qiáng)大，用有效資源撬動(dòng)市場上更大的力量。

　　內(nèi)部市場機(jī)制時(shí)刻激活組織

　　目前很多企業(yè)內(nèi)部做不到市場機(jī)制，而華為內(nèi)部且鮮明地體現(xiàn)出市場機(jī)制對于內(nèi)部的激活作用。目前，很多企業(yè)內(nèi)部都是計(jì)劃機(jī)制，做不到市場機(jī)制，或者說不能完全做到市場機(jī)制，而一個(gè)健康有活力的企業(yè)，絕不僅僅體現(xiàn)在與外部對手的競爭上，更重要的是體現(xiàn)在內(nèi)部機(jī)制的市場化。

　　很多企業(yè)管理不好，效益不好，并不是因?yàn)樗麄儧]有制度，沒有規(guī)范，沒有市場，恰恰相反，他們有很復(fù)雜的管理制度，但管理卻相當(dāng)混亂，表面看很規(guī)范，其實(shí)缺乏的恰恰是有競爭力的內(nèi)部市場機(jī)制，而不是制度本身。

　　有一家制藥公司，它的銷售隊(duì)伍很龐大，隊(duì)伍中的很多人都是跟隨企業(yè)一同成長起來的。隨著公司的發(fā)展，這些人也拿到了豐厚的回報(bào)，但他們的戰(zhàn)斗力卻沒有因此而增強(qiáng)，反而更加安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，一些區(qū)域甚至發(fā)展到向公司報(bào)假業(yè)績，欺騙公司的地步，公司也采取了各種嚴(yán)厲的舉措，但效果并不明顯。最后，公司下定決心重新招聘了大批新人，并進(jìn)行培訓(xùn)，與舊機(jī)制形成競爭態(tài)勢。這樣一來，很多原來不能落實(shí)的制度規(guī)則等反而逐漸落實(shí)了。

　　這就是建立內(nèi)部市場機(jī)制的作用。

　　華為內(nèi)部的很多管理制度都采用市場機(jī)制，目的就是通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制時(shí)刻處于激活狀態(tài)。

　　服務(wù)型BG工作不到位，畢竟有權(quán)選擇服務(wù)型BG以外的服務(wù)，消費(fèi)者BG采購手機(jī)是芯片，海思和其他廠家一樣，也要參與招投標(biāo)。華為內(nèi)部有很多行政服務(wù)，諸如食堂用車、停車場、安保等都是外包和有償服務(wù)。員工在華為大學(xué)的學(xué)習(xí)是有償?shù)模瑯I(yè)務(wù)部門使用辦公場地和華為大學(xué)的教師都是有償使用，要計(jì)入部門成本，這就減少了企業(yè)不必要的能源和資金浪費(fèi)，提高了企業(yè)的效益。

　　所以任正非多次強(qiáng)調(diào)，華為不能因?yàn)槎唐诶娑鴵p失企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，不能一邊救今天的“火”，一邊埋明天的“雷”。當(dāng)然，華為在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，也會不可避免的遇到各種新情況，新問題。

　　內(nèi)部人才激活

　　比如隨著事業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理體系建設(shè)就成為一個(gè)繞不過去的關(guān)鍵問題。沒有管理，華為的人才、技術(shù)、資金就形不成力量。但如果管理都靠華為自己摸索，這個(gè)時(shí)間成本就太高了，所以華為就采用市場機(jī)制和“拿來主義”，聘請咨詢顧問，并且華為也是中國所有企業(yè)中咨詢費(fèi)花得最多的企業(yè)。

　　經(jīng)過30多年的努力，華為在管理體系建設(shè)方面開展了一系列的變革，集成了很多世界級的管理理念與管理實(shí)踐，一些世界著名的咨詢公司常年在華為辦公，幫助華為梳理管理體系。

　　而更多的企業(yè)要想通過內(nèi)部市場機(jī)制激活組織，可以從以下幾方面努力。

　　第一，積極尋找改進(jìn)點(diǎn)，并使持續(xù)改進(jìn)成為一種習(xí)慣，不斷改進(jìn)企業(yè)的管理體系，從而持續(xù)地為企業(yè)盈利。

　　第二，充分發(fā)揮高端專業(yè)人才的智慧。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善，各個(gè)部門的合作不僅需要依靠“拿來主義”的經(jīng)驗(yàn)，更需要內(nèi)部人員通過專業(yè)的能力去溝通和推動(dòng)。

　　第三，人才是企業(yè)最核心的資源，企業(yè)要加強(qiáng)對人力資源的整合，畢竟現(xiàn)在已不再是靠單打獨(dú)斗贏天下的英雄主義時(shí)代了。

　　一個(gè)成功的企業(yè)管理者要將員工當(dāng)成自己的合作伙伴，而不僅僅是下屬。當(dāng)管理者能真正為員工利益考慮時(shí)，企業(yè)才會有活力和希望。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，華為的企業(yè)內(nèi)部全員持股制度，最典型企業(yè)以員工捆綁在一起，形成了一個(gè)力往一處用，勁往一處使的企業(yè)生命共同體。可以說華為已經(jīng)將內(nèi)部資源整合做到了非常有效。

　　華為認(rèn)為競爭對手的存在也是一種市場機(jī)制，沒有競爭對手，也就不可能有今天的華為，就拿同城競爭對手來說，他們好比是鯰魚，往往會以更低的價(jià)格和華為競爭，華為沒辦法，市場端不得不適度降價(jià)，而且后端還得漲工資，否則員工留不住，這樣就逼著華為不斷進(jìn)步和成長。

　　華為市場觀二

　　加強(qiáng)高效的開放整合

　　減少低效的垂直整合

　　在計(jì)劃機(jī)制下，企業(yè)一般會選擇垂直整合，所有的分工都被企業(yè)壟斷，內(nèi)部分工效率低下，卻又無法被外部更高效的分工取代。資源效應(yīng)因此難以放大。而在市場機(jī)制下，企業(yè)通常會選擇開放整合，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)新的分工，并尋找機(jī)會以更高的效力介入這些分工。

　　計(jì)劃機(jī)制重在資源驅(qū)動(dòng)

　　華為從創(chuàng)立初期到取得今天的成就，依靠的是不斷的根據(jù)市場更新自己的目標(biāo)，在目標(biāo)牽引下不斷尋找自己的新的發(fā)展方向。

　　2006年華為在GSM（全球移動(dòng)通信系統(tǒng)）上的投入終于獲得了回報(bào)——GSM連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)了增長，并為公司帶來了利潤。但是不久一場重大的危機(jī)出現(xiàn)了。

　　在華為不斷擴(kuò)張的過程中，國外電信公司也在不斷努力，并從質(zhì)量價(jià)格等方面與華為形成競爭態(tài)勢，華為與各競爭對手之間的差距越來越大。為了提高在市場上的競爭力，華為開始研發(fā)新產(chǎn)品，GSM研發(fā)團(tuán)隊(duì)在上海研究所開始了夜以繼日的奮戰(zhàn)。經(jīng)過大家大半年的艱苦奮斗，新雙密度基站終于推出，華為在市場競爭中重新贏得了優(yōu)勢。

　　多數(shù)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，一般會綜合和分析自己的能力和市場環(huán)境，然后制定一個(gè)適合公司當(dāng)前發(fā)展的目標(biāo)。但華為的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，企業(yè)如果想獲得更高的發(fā)展，就要結(jié)合市場機(jī)制不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會，更新目標(biāo)，然后在機(jī)會和目標(biāo)的牽引下，積極整合內(nèi)外部資源，找到自己真正的發(fā)展方向，并為之努力。

　　有一家經(jīng)營了20多年的生豬養(yǎng)殖企業(yè)，年養(yǎng)殖生豬20多萬頭，這家企業(yè)初步確立了第二年養(yǎng)殖25萬頭生豬的目標(biāo)，增長率為25%。但根據(jù)市場調(diào)查，其所在的省早已從豬肉輸出大省變成了輸入大省，這說明市場空間足夠大，本地養(yǎng)殖業(yè)完全跟不上市場發(fā)展。當(dāng)被問及企業(yè)為什么不大幅調(diào)高增長率目標(biāo)的時(shí)候，該企業(yè)給出的答案是我們能力跟不上，因?yàn)轲B(yǎng)殖先得拿地，拿了地要建養(yǎng)殖基地，然后引進(jìn)母豬，生產(chǎn)豬仔，養(yǎng)殖成熟后再販賣。

　　該企業(yè)的做法在管理上叫做垂直整合及企業(yè)通過內(nèi)部分工，而不是通過企業(yè)內(nèi)外部分工來完成資源和要素的整合，垂直整合的效率是很低的，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部每一個(gè)分工都是串聯(lián)，而非并聯(lián)關(guān)系，能力發(fā)育都需要時(shí)間。這不僅大大增加了企業(yè)進(jìn)入市場的時(shí)間成本，而且任何一個(gè)分工所造成的能力短板都將給這整個(gè)系統(tǒng)帶來破壞性影響。

　　經(jīng)過高層戰(zhàn)略務(wù)虛會，這家企業(yè)后來放棄了垂直整合，改用開放整合方式及通過整合企業(yè)內(nèi)外部分工，充分發(fā)揮外部資源和能力優(yōu)勢，快速補(bǔ)齊自身資源和能力短板，同時(shí)將企業(yè)的目標(biāo)和策略也都做了根本性的調(diào)整。

　　第一，他們把第二年的生豬養(yǎng)殖目標(biāo)調(diào)到了40萬頭，增長率從25%變成了100%。同時(shí)明確到年底要形成年產(chǎn)100萬頭生豬的養(yǎng)殖能力。

　　第二，他們用“公司+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖模式取代自建養(yǎng)殖基地的模式。同時(shí)把市場拓展，以長效機(jī)制的扶貧政策結(jié)合起來。

　　第三，用機(jī)會牽引能力，邊打仗邊建設(shè)。在開拓市場的同時(shí)，著力配套終端服務(wù)、金融支持、豬仔供應(yīng)鏈等能力要素，開放整合后，該企業(yè)一下子就有重資產(chǎn)變成了輕資產(chǎn)，資源和能力不求所有，但求所用，企業(yè)效率獲得了大幅提升。

　　上面這個(gè)案例隱藏著一個(gè)非常重要的理念差異，市場機(jī)制重在機(jī)會牽引，計(jì)劃機(jī)制重在資源驅(qū)動(dòng)，當(dāng)一個(gè)龐大的市場已經(jīng)出現(xiàn)在企業(yè)面前。該企業(yè)最先想到的卻是大規(guī)模資源投入，而不是盡快占領(lǐng)市場，不妨試想。幾年后該企業(yè)若建成了一定規(guī)模能力，市場卻被其他企業(yè)瓜分完畢。企業(yè)背負(fù)如此重的資產(chǎn)，契合其他企業(yè)拼搶，如何能贏？必將是一個(gè)悲慘的結(jié)局。

　　市場機(jī)制促進(jìn)各要素的組合效率

　　垂直整合。為什么效率低下？我們再通過一個(gè)案例加以佐證。

　　一家汽車企業(yè)為網(wǎng)約車公司生產(chǎn)汽車，可汽車就是賣不動(dòng)。該企業(yè)就想：不如我自己成立網(wǎng)約車公司。開展網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，這樣汽車左手賣給右手，既可以緩解汽車銷售壓力，還可以增加新的收入。

　　顯然這也是計(jì)劃機(jī)制。最終也難以達(dá)成企業(yè)的商業(yè)目的。企業(yè)原因有4點(diǎn)：

　　第一，汽車賣不動(dòng)，說明根本問題出在汽車不太符合網(wǎng)約車公司的需求上，辦法應(yīng)該是提高汽車的核心競爭力，而不是為賣不動(dòng)的汽車找出路。

　　第二，把賣不動(dòng)的汽車內(nèi)部“出售”給自己的網(wǎng)約車公司，必然弱化自己的網(wǎng)約車公司的競爭力，加上做網(wǎng)約車公司本身就不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，這么做豈不是更增加了自己網(wǎng)約車公司的生存壓力。

　　第三，成功地把其他網(wǎng)約車公司從客戶變成了競爭對手，不利于汽車銷售。

　　第四，內(nèi)部消化產(chǎn)能造成最大的惡果是企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品繼續(xù)平庸；

　　因此市場機(jī)制可以說是一種最好的競爭機(jī)制，它可以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步，促進(jìn)要素的組合效率，讓企業(yè)在有限的資源下為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　當(dāng)一家汽車企業(yè)允許自己的員工不買自家企業(yè)的汽車時(shí)，當(dāng)一家通信企業(yè)，允許部門不用集團(tuán)生產(chǎn)的芯片，允許員工不買自家企業(yè)的手機(jī)時(shí)，說明這家企業(yè)心理上已強(qiáng)大到足夠自信，成為偉大企業(yè)也是必然的。

　　前兩年大家紛紛宣稱愛國就要買華為手機(jī)產(chǎn)品，不買蘋果產(chǎn)品，對此，任正非的回應(yīng)是對于華為的產(chǎn)品，大家喜歡用就用，不喜歡就不要用，不要上升到政治高度，甚至任正非和家人也會使用一些蘋果的產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品真的好用，這也是企業(yè)家，對自己的企業(yè)和產(chǎn)品的信心表現(xiàn)。

　　當(dāng)然，計(jì)劃機(jī)制和市場機(jī)制并非二選一的關(guān)系，他們完全可以做到相輔相成。

　　首先涉及基礎(chǔ)原材料（如石油）等創(chuàng)新不明顯的要素市場領(lǐng)域以及投資驅(qū)動(dòng)的研究領(lǐng)域，可以以計(jì)劃機(jī)制為主，其他領(lǐng)域則以市場機(jī)制為主。

　　其次，企業(yè)進(jìn)行商業(yè)選擇時(shí)應(yīng)以市場機(jī)制為主，各部門對各自的業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé)，找到各自的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律，但業(yè)務(wù)過程管理可以是計(jì)劃機(jī)制。

　　注：本文節(jié)選自胡賽雄所著的《華為增長法》

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責(zé)任編輯：尹悅