來源：秦朔朋友圈

　　中國改革開放四十年，是優秀的中國人“走出去”與國外杰出人才“引進來”的結合史。近代中國睜眼看世界的第一人魏源有過一句振聾發聵的話，“人才者，求之者愈出，置之則愈匱”。這句話的意思是，無論是國家還是企業，你越是推崇人才，人才就會多，反之人才就會少。

　　國慶前夕，在慶祝中國改革開放40周年之際，2018年度中國政府友誼獎頒獎儀式在人民大會堂隆重舉行。

　　這個由中國政府頒發給外國專家的最高榮譽，至今已有27年歷史，用于表彰在中國現代化建設和改革開放事業中作出突出貢獻的外國專家。

　　在金融領域，目前共有四位外國專家獲這一殊榮。稱奇的是，這四人均出自中國同一家企業——中國平安，這個位居《財富》世界500強第29位的綜合金融集團。

　　9月29日，中國平安副首席執行官兼首席保險業務執行官李源祥，從國務院副總理劉鶴手中接過這項榮譽。

　　李源祥的這枚友誼獎獎章，已經是平安集團功勛墻上的第四枚中國政府友誼獎了。平安集團前總精算師斯蒂芬· 邁爾、平安銀行前行長理查德·杰克遜、平安旗下陸金所聯席董事長兼CEO計葵生分別在2001年、2007年、2014年獲評該獎項，并分別受到三任總理的親切接見。

　　一家中國企業出了四位獲得中國政府友誼獎的外國專家，這樣的成績在新中國的引智史上實屬罕見。

　　事實上，在中國的明星企業中，引入國際人才的企業不少，但由于文化差異、管理理念、企業文化鴻溝等障礙，成功者甚少。而平安則是佼佼者，很多外籍專家成為平安乃至中國改革開放建設的先行者。

　　海外金融精英何以齊向平安去？平安又提供了什么樣的土壤讓他們“活下來”并迎來職業生涯的新的春天？

　　1．平安的“外腦”

　　在平安，外國人才有一個特別的名稱——“外腦”。像李源祥這樣從跨國公司空降，又扎根平安取得不俗成績的并不少見。平安引進“外腦”的“兩最一好”成為一種行業現象：

• 時間最早——早在上世紀90年代中期就率先在金融業內引入“外腦”；

• 比例最高——20年來其核心高管中有一半左右是海外人士；

• 存活質量好——“外腦”在平安發揮作用之外，還因對國家、對行業的貢獻，屢屢接受表彰。

　　因在引領中國保險行業創新發展和國家醫療體系改革等方面做出的杰出貢獻，此次李源祥就被授予2018年度友誼獎。

　　作為國際化人才戰略的制定者，平安集團董事長馬明哲曾說過，“人為先，策為后。沒有合適的人，再好的策略也沒有意義?！逼桨睬?00名高管中有62名“外腦”，包括美國、加拿大、新加坡、巴西、韓國等國的外藉人才，分別來自麥肯錫、高盛、匯豐、花旗、阿里巴巴、華為、新鴻基等國內外一流企業。外籍高管比例之高，來源之廣，在今天的中國企業中無出其右，平安對國際化人才的態度用“求賢若渴”來說一點也不過分。

　　在平安，一直流傳著馬明哲“三顧茅廬”力邀梁家駒加盟平安的故事。“我約了梁家駒好幾次，希望他憑借亞洲保險業的經驗，加盟平安，參與到中國本土保險事業的發展中來。當時是非典時期，記得有一次，我們約在咖啡廳，店里空無一人，我和梁都沒戴口罩，相談甚歡。服務員送咖啡時，都是離得遠遠的，恨不得讓杯子飛過來。”馬明哲曾對平安內部人士回憶。

　　梁家駒曾任保誠亞太區的CEO，有“華人保險教父”之稱，在馬明哲的感召下，他加盟平安，并一直做到平安集團常務副總經理，直到退休。

　　愿用也敢用“外腦”是平安對外部人才加盟的一大特色。平安的外籍人才都是獨當一面的，這種簡單、信任的企業文化讓“外腦”能很快打開局面。1993年左右，平安嘗試個人壽險業務，請來了臺灣國華人壽的常務副總黃宜庚，由黃宜庚開始，平安引進了一大批來自寶島臺灣的高管。這批人和本土的隊伍快速地融合起來，較早地確立了平安壽險業務的江湖地位。平安的銀行業務起步的時候，馬明哲挖來了花旗韓國的總經理理查德·杰克遜。他在平安收購深發展以及兩行整合的過程中，發揮了重大作用。迄今為止，這場收購戰，還依然是中國資本市場最大的一個收購兼并案例。做互聯網金融時，平安邀請到的是在金融投資領域擁有超過20年的跨國工作經驗的美國人計葵生。計葵生曾任麥肯錫公司全球資深董事、臺灣臺新金融控股公司運營長。他在2011年空降平安后，主導成立陸金所，用兩年不到時間，把陸金所做成互聯網金融業務領域的領導者。

　　正是由于平安特殊的兼容并蓄的文化，善用國際化人才，很多“空降兵”在加盟平安時甚至帶來成建制的“空降排”、“空降師”，這進一步加速了平安空降人才與本土人才的融合，能讓他們快速打開業務局面，讓平安在30年創業中樹立起人才競爭優勢和行業優勢。

　　對外如何為外籍人才提供合適的土壤，馬明哲還有過一個經典論述——“要給空降球員配置好球桿，這樣才能打出一流的球，作出一流的示范。”梁家駒加盟平安時，帶來了助手李源祥。而集團CIO陳心穎，帶來的是一整個麥肯錫團隊。目前平安科技核心業務團隊中的負責人，如楊一辰、李奕光等都出自該團隊。平安租賃的董事長方蔚豪來自于遠東租賃，他空降后，也是一支強大的專業隊伍跟著他一起過來，迅速形成了完整的人才梯隊，快速把業務體系搭建起來。

　　國際人才云集，也為平安帶來了國際標準的公司治理及經營管理的國際化。平安不僅吸引好的人，同時還把好的人的想法、思路、理念吸收為自己的文化，讓引進來的人帶領本土人才成長，甚至讓“外腦”本人也在平安得到成長。

　　其中最典型的代表是李源祥。北美精算師出身的李源祥，曾先后任職于新加坡金融管理局、英國保誠集團、信誠人壽保險公司等。2004年跟隨梁家駒以壽險董事長助理的身份加盟平安，但經過幾年的歷練和發展，他先接替梁家駒升任平安壽險的董事長，后來又進一步晉升為集團副首席執行官兼首席保險業務執行官。在李源祥帶領下，平安集團旗下保險產品、服務和管理不斷開拓創新，引領行業發展并提升行業服務經濟社會的能力，為國人帶來“全面、安心、貼心”的保障和服務。

　　前高盛（亞洲）的主席胡祖六曾評價，平安在人才國際化方面，是中國做得最好的企業。

　　2．種下梧桐樹，引來鳳凰棲

　　中國有句古話，叫“種下梧桐樹，引來鳳凰棲”。平安到底種下的是什么樣的鳳凰樹，才能引來全世界的鳳凰呢？

　　引入“外腦”最大的問題就是平衡老員工與國際人才團隊的利益，某種程度上說，平安的企業文化中天然就有這樣的“抗體”。平安的企業文化有很特殊的地方：

• 簡單——清晰的績效導向；

• 制度化平臺——明確的游戲規則；

• 信任與授權——設立清晰的目標，讓人才在制度化的平臺上發揮主動性。

　　這些特點讓原本具有內在排斥性的東西方文化在平安得以融合，讓所謂的公司政治銷聲匿跡。到最后，你甚至很難說是平安的企業文化成就了這一環境，還是“外腦”的到來帶給了平安包容兼蓄的基因。

　　制度是建立在對人不信任的假設上的，但企業用人必須建立在信任的基礎上?！捌桨步o予了海外人才發揮才能的職位和權力?！迸c阿里和其他企業不同，平安的“外腦”著陸的位置往往很關鍵。在平安的集團或者子公司層面，不少“外腦”一進來，就直接擔任某一業務板塊的執行官，或者某個子公司的董事長兼CEO，全權負責這個領域的工作，人、財、物、架構、體系等，都會在集團系統平臺的支持下，授權其充分管理，對成敗負全責。

　　支撐這種充分的信任和授權的，是其背后明確的游戲規則和簡單清晰的判斷標準。平安內部，馬明哲的一句名言說明了這種問題，“不管白貓、黑貓、洋貓、土貓，能抓住老鼠就是好貓?！?/p>

　　不管是對“外腦”還是老員工，平安的游戲規則是“績效導向”、“結果導向”，正是因為有了這樣簡單的企業文化，平安內部不管是何種來歷、何種出身，各類人才都能高效合作，不管“外腦”來自哪個山頭，何種背景出身，平安只以結果、績效論英雄。一位在平安工作的干部就說過：“平安的人懂政治，但不搞政治，因為績效很清晰，搞政治作用不大”。

　　做好規則，讓東西方人才自由競爭，用人以能，而非其他，也許這也就是“空降兵”們敢來平安，并且落地生根的原因。

　　3．做中國新經濟的“黃埔軍?！?/strong>

　　麥肯錫曾在2008年對總部設在中國的企業高管做了一次調查，54%的受訪者表示，缺乏全球人才是企業國際化的一大障礙，而受訪者中對于缺乏資金的憂慮只占到1/4。這一觀點也得到國內學者的支持，中國社科院從事世界華商課題研究多年的教授康榮平也曾多次指出，在中國國際化人才的供需缺口非常大，具備資格的人才可能還不到需求的十分之一，他認為這將成為中國企業走出去的最大難點。

　　平安的“外腦”現象，卻讓我們看到了中國民企對標國際、邁出國門的一種可能。

　　馬明哲有一個經典的“過橋論”：如果河上有橋，為什么還要摸著石頭過河？付一點過橋費，既節省時間，又降低了風險。中國平安從創立初期，就一直瞄準國際同行的先進模式，大膽實施“拿來主義”， 制定了“三外”的國際化戰略，以資本國際化為契機，以延請海外人才為核心，建立符合國際標準的商業企業運作模式及經營機制。正是其海納百川的文化及人才策略，確保公司領先的戰略得到最好的人才支撐。

　　早在1994年，平安即引進了摩根斯坦利和高盛成為公司戰略性股東，是中國第一家引進外資的金融企業。隨著資本的國際化，帶來了平安公司治理、戰略規劃及經營管理、人才等方方面面的國際化，特別是聘請國際最優秀的專業人才出任公司高管，確保了平安國際領先的公司治理及經營管理得到確實的落實和執行，并在此過程中，不斷提升平安本土干部的國際化水平。

　　在30年的發展過程中，平安從保險、金融到科技，緊跟時代潮流，不僅保證了公司在競爭中能夠一直保持強勁的實力，也為改善民生及社會福祉做出了重要貢獻。

　　具體而言，壽險方面，2004年平安將萬能保險引入中國，滿足不同人群多樣化保險需求，并很快成為壽險產品體系的重要組成部分；2008年平安向社會公開承諾“信守合約，為您尋找理賠的理由”，主動幫助客戶尋找賠付事實及依據，并帶動行業轉變經營理念；2010年率先構建保險銷售、服務及管理的電子化平臺，大幅提升管理效率；產險方面，2009年平安推出“快易免”理賠服務承諾，業內首個將投保、查勘、理賠等全流程融為一體的創新服務理念，為客戶提供“一站式”便捷服務；健康險方面，2014年引進南非全球領先的健康促進計劃，將健康管理融入健康保險，通過持續獎勵機制促進國人養成健康生活習慣，同時提供診斷、治療、康復全流程醫療安排服務，引領中國健康保險發展新方向。

　　醫改是世界難題，它涉及每個公司的切身利益，但又因為牽涉到政治、經濟社會結構、文化價值觀等多方面的因素，至今沒有一個國家有完美的醫療模式。用什么將這些要素串起來，真正讓醫改成為造福人民的善舉非常難得，而平安在這方面的探索取得了積極成效。以李源祥帶領的保險團隊為例，平安深入參與國家醫療體系改革，開創性打造新型醫療健康生態圈，匯聚國內外近萬家醫院、診所，為2億人提供線上問診和線下服務；利用平安醫療健康大數據，建立傳染病、慢性病智能預測和篩查模型，為深圳、重慶等城市建立疾病防控、預測體系；創建智慧醫?？刭M一體化平臺，服務超200個城市6億參保人，年節省醫保基金支出逾千億；2017年與清華大學合作成立全球醫療與健康研究中心，致力于推動國家、企業參與全球健康事業和提升全民醫療健康水平。平安在成為行業領頭羊的同時，也推動了國家醫療體系建設，為健康中國做出了積極貢獻。

　　從長線來看，人才沒有輸入和學習是不可能給平臺貢獻更大價值的，基本上油燈燒完就扔了。從1997年引進世界頂級咨詢機構麥肯錫出謀劃策，到初涉互聯網金融時請來美國專家計葵生打造“陸金所”，平安的每一步跨越式的歷程都有“外腦”的催化。

　　平安的“外腦”，既可以看作激發內部人才活力的“鯰魚”，也可以看作其人才戰略的熔爐，在與“外腦”的碰撞中，本土人才也逐漸從“吸收”能量到“輸出”能量，中外智慧在交匯中形成了相互作用的磁場，共同為平安這艘大船提供了“新能源”。

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責任編輯：張國帥