“聯想之父”柳傳志在2004年：“蛇吞象”引危機，再度出山救聯想丨40年40人

　　在聯想的發展史中，真正進軍海外市場是在2004年。早在之前，聯想就開始面臨國內PC市場飽和，增長緩慢，競爭激烈的形勢。低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優勢，聯想既不能控制成本，又沒有國外品牌的研發實力。當中國市場逐漸開放之后，聯想面臨的路越來越窄，必須盡快擴展國外市場。在這樣的背景下，2004年，聯想上演“蛇吞象”，將互聯網巨頭IBM的PC業務成功收購。但隨之而來的中西方文化差異問題，卻使得聯想陷入了危機……

　　進軍海外，成功收購IBM PC業務

　　早在2001年，IBM公司就已經向聯想拋出了橄欖枝，但當時收購之舉遭到聯想董事會集體否定。決策層的反對是基于“一個鐵定事實”和“一個致命風險”。鐵定事實是：在全世界并購案例中成功的只占25%；致命風險是：聯想集團一旦購并失敗，面臨的不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨。

　　雖然柳傳志明白，企業的發展一定要走出國門，收購IBM可以使聯想獲得進軍全球的渠道，但巨大的風險也讓他在“收購”面前沒有了“賭性”。經過三年的不斷推敲和討論，終于，在2004年12月8日，雙方簽訂了資產購買協議。根據協議，聯想向IBM支付12.5億美元。其中現金支付為6.5億美元，另6億美元以聯想股票作價。

　　在一切處理妥當后，柳傳志向楊元慶讓出了董事長的位置。

　　文化差異引危機，再度出山救聯想

　　然而在IBM的PC業務收購后，2008年，由于全球經濟不景氣加上全球重組計劃耗費巨額資金，聯想集團全年虧損2.26億美元，成為公司成立25年來最大的一次虧損。

　　對于虧損的原因，柳傳志卻指出“世界金融危機只是導火索罷了。”真正的原因是在收購IBM PC業務之后，出現的中西方文化差異所導致的企業管理問題。IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。聯想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領襯衣和抽煙。生活習慣尚且如此，更不用說行事作風和看問題的角度。柳傳志清楚，如若處理不好中國人和美國人的關系，也就是處理不好中國人和世界的關系，這個企業就完蛋了。

　　為了挽回頹勢，2009年2月，柳傳志再次出山，擔任聯想集團董事局主席。由柳傳志親自操刀的聯想經歷了3個季度的連續虧損后，扭虧為盈，正式踏上盈利軌道。柳傳志看到了逐漸穩定的聯想，再一次放手，將它交給楊元慶。

　　年近古稀的最后一場戰役——聯想控股上市

　　2011年11月2日，柳傳志再次卸任聯想集團董事局主席，年僅古稀的他還有最后一場仗要打——作為聯想控股董事長，推動聯想控股整體上市。時隔21年，2015年6月29日，柳傳志又一次站在了香港交易所，這一次他作敲響了聯想控股上市的鐘聲，迎來了他事業中的有一個新的開始……

　　回顧過去，柳傳志的聯想之路其實與中國的改革開放同步，并留下了一個個充滿傳奇的腳印。

　　柳傳志感嘆：“40年前讓咱們做夢，不管你怎么努力做夢也絕對夢想不到40年后的中國，會是今天這個樣子，咱們的生活會是這個樣子。”在他的心里，這個國家給予他機會，他也要為這個國家為這個民族做貢獻！而聯想的成功正是他最為驕傲的事情！

責任編輯：萬露