來源：秦朔朋友圈

　　1．

　　那是2016年7月28日，張瑞敏為湖畔大學一行授課的題目叫《管理百年》，他首先定義了管理，管理就是通過管理方法使管理者與被管理者能協(xié)同完成目標，管理的三要素是管理主體、管理客體、管理方法；然后從亞當·斯密的分工理論講到法約爾、泰勒、韋伯這三位古典管理理論先驅，以及對中國企業(yè)管理有相當影響的戴明環(huán)（PDCA）、六西格瑪、平衡計分卡和企業(yè)再造的理論。他說，管理存在各種悖論，只要實用就好，管理最重要的是與時俱進，沒有最終的答案，只有永恒的追問。

　　馬云說，每次跟張首席交流對我來說是很有幫助的，他一年要看100多本書，我特別欽佩。張瑞敏是干企業(yè)的專家，海爾就是這么一點一點干出來的，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，不能擋住誘惑，那是做不到的。

　　馬云也談了他對管理的看法，“管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什么？就是用文化去管好。”

　　馬云和張瑞敏都談到了變革。馬云說，阿里巴巴的變革是盡量不顛覆自己，而是在每一次曲線往上升、看來還要更往上升的時候，就要開始變了，“我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂”。

　　張瑞敏在海爾的變革則像一場顛覆。他說：“海爾原來之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得能大一點，快一點，重要的是執(zhí)行力文化。但現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成了創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原來海爾也是科層制組織，前些年我們把1萬多名中間管理層去掉，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開，原來的金字塔式結構一下子變成了平臺，這個平臺只歡迎創(chuàng)業(yè)。”

　　兩年之后，馬云宣布一年后不再擔任阿里巴巴董事會主席。他在公開信中說：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業(yè)務、規(guī)模和已經(jīng)取得的成績，最了不起的是我們已經(jīng)變成了一家真正使命愿景驅動的企業(yè)。我們創(chuàng)建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。事實上，自2013年我交棒CEO開始，我們已經(jīng)靠這樣的機制順利運轉了5年。”

　　馬云正在往后。將更多精力用在教育等公益領域。

　　張瑞敏則努力向前。每周他都親自參加“人單合一”變革的兩三次具體推進會。單就青島海爾（600690.SH）和海爾電器（01169.HK）兩家上市公司的業(yè)務和海爾體系內的運作來說，他麾下早已兵強馬壯，不需操心。但他的愿景遠不止于此。如果說馬云的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，張瑞敏的愿景是在21世紀創(chuàng)造一個“讓組織永遠充滿活力”的新管理范式。他不僅要將“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的模式在海爾落地生根，還要向全社會開放，讓海爾模式社會化、全球化。他心系未來，對未來之局、之勢、之模式，凝聚了無數(shù)心血，一刻不停，只能向前。

　　2．

　　馬云往后，是一種境界，一種信心。張瑞敏向前，是一種精神，一種追求。

　　在某種意義上，張瑞敏的工作更難。互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)商業(yè)的天然顛覆者，馬云是天生的創(chuàng)新者，而張瑞敏需要將海爾這個科學管理時代的制造型企業(yè)，變成互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的創(chuàng)造性平臺——

　　過去組織中“唯有上級”的下級，現(xiàn)在是“唯有用戶”、和用戶交互的小微自主經(jīng)營體；

　　過去的科層制管控結構大大瘦身，變成服務平臺，要依靠各種小微對服務的采購才能證明其存在的合理性；

　　更重要的，無論是服務平臺（如原材料采購、財務金融、生產(chǎn)制造、銷售渠道、物流配送、售后服務）還是小微經(jīng)營體，都是向全世界開放的。用張瑞敏的話，海爾正在做的是“創(chuàng)客公地”，向社會開放海爾的資源，開放機制創(chuàng)新的土壤，呼喚利益攸關各方共建共享共贏；海爾真正的武器就是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的精神，作為平臺的海爾還只是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日。

　　張瑞敏的海爾史，上半場創(chuàng)造了一個世界級家電名牌，下半場創(chuàng)造了一個獨創(chuàng)性管理模式，也就是“人單合一”。上半場功成名就，下半場自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發(fā)新的生機，也引起了全球管理學界的極大興趣。

　　量子管理的創(chuàng)始人丹娜·左哈爾（Danah Zohar）多次到海爾調研。她說，要應對充滿未知、復雜性和不確定性的未來，商界領導人必須跳出“牛頓式思維”，跳出“靜態(tài)”、“不變”，擁抱“動態(tài)”、“變化”的“量子思維”。在“量子化組織”中，沒有穩(wěn)定的官僚階層，組織中的每一個人都通過自己的行為與其他人產(chǎn)生互動，相互影響，帶動發(fā)展，每一個人都是領導者。雖然不斷快速發(fā)展的現(xiàn)實會讓人們感到不可預知的恐怖感，但也蘊涵著“量子化組織”的巨大機遇。

　　左哈爾認為，海爾的變革讓成百上千個“單位”變成了成千上萬個創(chuàng)業(yè)體，有了成千上萬個CEO，“張瑞敏使每一個小的部門變成了一個小的企業(yè)。海爾公司的這種結構性變化，提升了公司運營的靈活度，這一機制也大大降低了公司的風險，提升了每個人的工作空間和創(chuàng)新能力，讓他們成為特殊的‘能量球’，集體發(fā)揮創(chuàng)意，‘由下而上’地為公司注入源源不絕的動力。”

　　海爾演變成創(chuàng)業(yè)平臺的過程，也是和用戶越來越接近的過程。“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶價值，“合一”是指員工價值的實現(xiàn)寓于用戶價值的實現(xiàn)之中。有單才有人，單在人在，單散人散，單不是分配來的，是和用戶互動中發(fā)現(xiàn)的，是靠不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務在市場競爭中爭來的。“人單酬”是一個閉環(huán)，每個小微的“酬”來自用戶評價、用戶付薪。目前，海爾產(chǎn)品的“不入庫率”已經(jīng)達到71%，這意味著70%的產(chǎn)品生產(chǎn)時就已經(jīng)有明確的“單”，只有不到30%的產(chǎn)品再通過傳統(tǒng)渠道進行分銷。“人”能發(fā)現(xiàn)好單、高單、新單，就能“分享超利”。

　　由于“人單合一”，每個人以用戶為目標，傳統(tǒng)的從研發(fā)到營銷的串聯(lián)過程變成了并聯(lián)交互過程，小微自組織內部的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等角色協(xié)同工作，平行工作，共同創(chuàng)造用戶價值。每個人都知道，用戶是唯一領導，如果不認可產(chǎn)品，無論哪個環(huán)節(jié)出問題，整個小微都要承擔損失。

　　張瑞敏曾經(jīng)用“量子糾纏”來比喻“人單合一”的合的力量。他說量子糾纏就是很遠距離的兩個量子之間互相有感應，像人照鏡子，你做什么動作，鏡子里和你也一樣做什么動作，“我們現(xiàn)在需要把企業(yè)變成一種量子糾纏，‘人單合一’就是用戶做什么動作、有什么要求，員工馬上反應”。

　　張瑞敏跨越了兩個時代，壓力、矛盾以及探索本身的不確定性糾纏著他，但因為堅信“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，因為堅信“只有自以為非，才能自我超越”，他義無反顧。

　　3．

　　今年9月20日，第二屆人單合一模式國際論壇將在青島舉行。和去年相比，張瑞敏心里有兩件事很踏實，一件是海爾收購的GEA（通用電氣家電）通過試行“人單合一”成效明顯，一件是張瑞敏倡導了幾年的“后電商時代”的三生體系（生態(tài)圈、生態(tài)體系、生態(tài)品牌）已經(jīng)有了一些具體成果。

　　GEA有120多年的歷史，在海爾2016年并購之前，收入下滑，利潤增長微乎其微。海爾進入后發(fā)現(xiàn)GEA整個管理還是線性的，研發(fā)、制造、銷售是串聯(lián)關系，誰也不管誰，部門之間互相不通。張瑞敏說，第一步，能不能讓GEA的產(chǎn)品不要成為孤兒、也就是“無人負責的產(chǎn)品”？所有和產(chǎn)品相關的部門應該連成一個整體，串聯(lián)變成并聯(lián)，大家都為創(chuàng)造用戶價值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像現(xiàn)在這樣拿著固定的科層制工資，干好干壞一個樣。

　　GEA員工問：“兼并我們后，你們要怎么領導我們？”張瑞敏的回答是：“我是你的股東，但不是你的領導和上級，你的領導和我的領導是同一個人，就是用戶。”“人單合一”模式融入GEA后，改變了工作流程，提升了效率，2017年增速創(chuàng)10年最高。2018年半年報顯示，在美國家電市場負增長0.1%的背景下，GEA逆勢而上，實現(xiàn)美元收入增長11%。

　　《財富》雜志采訪張瑞敏，說國際化并購失敗率80%多，你們對GEA一個人都不派，為什么會做好呢？張瑞敏回答：“就像你們西餐的沙拉，每一盤沙拉里的蔬菜都是各式各樣的，但有一樣是統(tǒng)一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是‘人單合一’。”

　　“后電商時代”是張瑞敏2015年前就提出的一個概念。他說電商只是交易平臺，有無數(shù)商品讓顧客自己去挑，而物聯(lián)網(wǎng)時代的平臺應該是交互平臺，用戶提出自己的要求，最后獲得個性化定制。在電商時代，平臺上很多廠家因為打價格戰(zhàn)不賺錢，而交互平臺上所有利益相關者一起創(chuàng)造用戶價值，能夠實現(xiàn)共贏。

　　海爾打造的“后電商時代”的物聯(lián)網(wǎng)交互平臺，既是包括線上店、線下店和微店“三店合一”的社區(qū)，也是包括用戶、設計方、供應鏈企業(yè)、制造方、營銷與服務方等多方在內的平臺。社區(qū)加平臺和利益相關方，形成一個生態(tài)圈，產(chǎn)生生態(tài)收入，創(chuàng)造生態(tài)品牌。

　　海爾交互平臺上有一個“順逛”，它是一個把海爾內部所有并聯(lián)節(jié)點打通，外部吸引微店主和線下店加入，可以對智慧家庭周邊產(chǎn)品實現(xiàn)全需求滿足的社群平臺。今年7月16日，通過“順逛”內“頭號社群”的活動，有用戶提出“紅酒開瓶后一次性喝不完，該怎么辦”，隨后就有用戶提出開發(fā)375毫升的小支紅酒的創(chuàng)意，當天轉發(fā)評論和點贊的有3.5萬次。在平臺上注冊的資源方北京龍徽釀酒公司立即表示可以滿足這一需求，不久，定制款“小支紅酒”在順逛平臺和酒知道平臺首發(fā)，3000瓶22分鐘售罄，是在某電商平臺上單日最高銷售記錄的3倍。而隨著中秋節(jié)臨近，有用戶提出小支桂花陳葡萄酒的需求，他們已經(jīng)開始迭代新的產(chǎn)品。

　　海爾“云熙”洗衣機也是用戶通過社群交互，發(fā)布需求，形成創(chuàng)意，設計資源方提供解決方案，方案成型后再與用戶進行交互，確定是否量產(chǎn)，用戶預訂后再生產(chǎn)，按需定制。“云熙”一代上線后實現(xiàn)了超過15萬臺的預售量，短短一年多時間產(chǎn)品三次迭代。依托洗衣終端，海爾從2015年10月起在首都師范大學進行共享洗衣模式的探索，逐漸從“校園洗”擴展為“社區(qū)洗”，用戶可通過APP、支付寶、微信服務號遠程下單，隨時預約，也可以了解洗衣終端設備的使用情況，操作全程可視化。因為洗護共享，一臺洗衣機的使用效率提高了近10倍。目前，海爾“社區(qū)洗”共進駐學校、酒店、社區(qū)等場所超過1500家。通過共享洗衣服務，海爾又搭建了海貍小管家平臺，不僅成為大學生洗衣服務的平臺，通過聚集大學生用戶，又演變成大學生的創(chuàng)業(yè)實踐平臺。海爾在日本的中高端洗衣機品牌AQUA，借鑒“社區(qū)洗”推出了AQUA商用“社區(qū)洗”，在物聯(lián)網(wǎng)技術支持下，用戶通過手機即時查詢洗衣機空置情況，洗衣結束后通知用戶，在自己有空的時候進店取衣，更省時間。目前AQUA商用社區(qū)洗已在日本實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)機器超過2萬臺。同時，“社區(qū)洗”模式已經(jīng)逐步向印度、東南亞、美國等市場延展。

　　類似這樣的例子很多，很多受益的企業(yè)和海爾沒有任何股權關系，但它們愿意入駐在海爾的開放平臺上，因為生態(tài)圈里有大量靠自己計劃不出來的商機，可以產(chǎn)生1+1>2的效果。基于共創(chuàng)共享，生態(tài)圈除產(chǎn)品收入之外還能產(chǎn)生生態(tài)增值收入。

　　比如海爾紅酒酒柜，硬件一次性售價幾千元，但除了儲存酒以外，它還能識別酒的產(chǎn)地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐館里，很多紅酒品牌企業(yè)通過共享酒柜的模式銷售紅酒，海爾則從中獲得銷售分成、廣告收入等生態(tài)收入，目前這部分生態(tài)收入已大于硬件收入，實現(xiàn)了邊際效益遞增。

　　海爾生態(tài)圈里目前最大的平臺是COSMOPlat，它是引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，用戶可以參與到產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)及制造中，實現(xiàn)了供給端與消費端的并聯(lián)與大規(guī)模定制。以海爾衣聯(lián)生態(tài)為例，通過COSMOPlat構建了涵蓋洗衣機、服裝、洗滌劑等行業(yè)的廠、店、家的平臺，打通了服裝生產(chǎn)、門店管理、服裝穿搭護等全生態(tài)，使服裝企業(yè)的庫存降低了30%，服裝門店的銷量提升了18%，生態(tài)資源方訂單提升了18%。

　　丹東一家以B2B為主營模式的農(nóng)業(yè)科技公司，之前通過電商平臺進行有機大米的銷售，希望打出品牌，但很快發(fā)現(xiàn)陷入了電商平臺的價格戰(zhàn)，和那些缺少品控、魚龍混雜的企業(yè)分不出差別。最近和海爾COSMOPlat合作后，平臺方不僅為其提供了產(chǎn)品全流程溯源的物聯(lián)網(wǎng)技術解決方案，同時還為其“并聯(lián)”了孕嬰網(wǎng)等資源方，擴大產(chǎn)品與用戶交互的觸點，實現(xiàn)產(chǎn)品精準到達目標用戶。

　　所有這些鮮活的案例讓張瑞敏覺得，“人單合一”和“三生體系”正在幫助海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)時代的社區(qū)經(jīng)濟和品質消費新機遇。

　　今天如果你去了解海爾，會發(fā)現(xiàn)“海爾開放新模式”下面有順逛、U+智慧生活平臺、生態(tài)用戶平臺、生態(tài)資源平臺、海爾互聯(lián)工廠、海爾創(chuàng)意平臺、創(chuàng)客實驗室、COSMOPlat平臺、智慧生活體驗館等若干個各式各樣的平臺。當這些平臺都能茁壯成長，并且互為依托時，將釋放出以前無法想象的能量。

　　“與其說海爾首創(chuàng)了人單合一，不如說人單合一選擇了海爾。”張瑞敏已經(jīng)努力了十幾年，這份艱難和決絕，非常人可以想象。如果不是靠著對“人的價值第一”深信不疑，對共創(chuàng)共贏原則的深信不疑，對“自以為非”的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化的深信不疑，是走不到今天的。但作為一個骨子里的理想主義者，張瑞敏把這場注定沒有終點的革命看作是一份上天的禮物，他說：“人單合一和海爾都是時代的饋贈和選擇，海爾與人單合一同為人的覺醒與禮贊！”

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責任編輯：張國帥