吳曉波:他一輩子都在教別人做戰(zhàn)略 自己公司卻破產(chǎn)了

吳曉波:他一輩子都在教別人做戰(zhàn)略 自己公司卻破產(chǎn)了

  文 / 吳曉波(微信公眾號(hào):吳曉波頻道)

  哈佛大學(xué)商學(xué)院成立于1908年,比彼得·德魯克還年長(zhǎng)一歲,是世界上最著名的商業(yè)思想產(chǎn)房和企業(yè)家搖籃。大學(xué)之大,在于大師,它的盛名在于擁有無比顯赫的“教授軍團(tuán)”和影響力巨大的《哈佛商業(yè)評(píng)論》。

  邁克爾·波特是哈佛商學(xué)院里名聲最隆的教授。在2005年的“世界管理思想家50強(qiáng)”排行榜上,他位居第一。

  波特研究的領(lǐng)域是戰(zhàn)略。如果說德魯克確立了管理學(xué)的學(xué)科地位,那么,比他晚一輩的邁克爾·波特則讓管理學(xué)的影響力超出了商業(yè)世界的范疇。

  讓波特成為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”的,是他的“競(jìng)爭(zhēng)三部曲”——《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。

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  邁克爾·波特出生于戰(zhàn)后的1947年,他的父親是一名軍官,在美國(guó)軍需處服役,官至上校。波特畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)的航天和機(jī)械工程專業(yè),1973年獲得哈佛大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)的博士學(xué)位。他是一位體育癡迷者,參加過高中和大學(xué)的橄欖球隊(duì)、棒球隊(duì)和高爾夫球隊(duì)。他遺傳了家族的軍人基因,他的血管里流淌著對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的血液。

  戰(zhàn)略是一個(gè)從軍事學(xué)里誕生出來的名詞,在很長(zhǎng)時(shí)間里,商學(xué)院關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的授課大多采用的是經(jīng)典軍事著作,包括中國(guó)的《孫子兵法》。在波特之前,只有企業(yè)史學(xué)者艾爾弗雷德·錢德勒——他也是哈佛商學(xué)院培養(yǎng)出來的大師——在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若干篇章》一書中,以案例分析的方式,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建構(gòu)與實(shí)施進(jìn)行過闡述。

  1980年,33歲的邁克爾·波特出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》,頓時(shí)別開生面。

  在這本書中,他創(chuàng)造性的對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了分類:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。他認(rèn)為,這是所有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中都會(huì)面臨的三個(gè)選擇。

  總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須通過各種方法降低成本,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說,可以通過提高生產(chǎn)線和組織管理能力、加大科研投入等降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

  差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過產(chǎn)品或者服務(wù)有自身的特色,以此在消費(fèi)者心中形成差異化認(rèn)知。海爾公司曾憑借差異化的服務(wù)在本來已經(jīng)是紅海的冰箱領(lǐng)域中取得成功,除了服務(wù)之外,企業(yè)還可以提高產(chǎn)品某方面的技能、打造品牌形象等。

  專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)專注某個(gè)領(lǐng)域或堅(jiān)持服務(wù)某個(gè)人群。真正好的公司都會(huì)具備專一性的特性。

  但這三種一般性戰(zhàn)略,都無法盡善盡美。比如,控制總成本,有可能傷害公司的長(zhǎng)期研發(fā)投入,追求差異化和專一性,與提高市場(chǎng)份額的目標(biāo)往往不可兼顧,而且總是伴隨著很高的成本代價(jià)和交付風(fēng)險(xiǎn)。邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中,對(duì)此進(jìn)行了詳盡的詮釋并提供了可能的解決方案。

  《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的出版,讓年輕的波特名聲鵲起,也奠定了自己的學(xué)術(shù)地位。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志贊譽(yù)說:“如果有人能把管理理論改變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則,這個(gè)人就是邁克爾·波特。”

  2

  1985年,邁克爾·波特出版《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》,進(jìn)一步完善了他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。

  他創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值鏈”這個(gè)全新概念:“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明。它們互不相同但又相互關(guān)聯(lián),構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。”

  波特進(jìn)而認(rèn)為,所有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則總是以五種競(jìng)爭(zhēng)力量的形式出現(xiàn),他總結(jié)為“五力模型”。

  “五力”包括:供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的能力和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化,最終影響行業(yè)利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)格局的演化。

  一位優(yōu)秀的理論建構(gòu)者的核心能力就是,能夠?qū)⒋罅坎煌囊蛩貐R集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中,以此分析一個(gè)艱澀課題的基本態(tài)勢(shì)。邁克爾·波特?zé)o疑具備這種天才般的能力。

  邁克爾·波特提出的三種一般性戰(zhàn)略和“五力模型”,成為無數(shù)企業(yè)與行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)能力和確定戰(zhàn)略的基本分析框架。

  3

  1990年,邁克爾·波特完成了競(jìng)爭(zhēng)三部曲的最后一部《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。在這本書中,波特展現(xiàn)出更大的雄心,他試圖把自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論延伸到一個(gè)更廣泛且更具挑戰(zhàn)性的學(xué)術(shù)領(lǐng)域——國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

  波特集中研究了英國(guó)、丹麥、意大利、日本、韓國(guó)、新加坡、瑞士、瑞典、美國(guó)和德國(guó)十個(gè)國(guó)家,對(duì)戰(zhàn)后不同的國(guó)家發(fā)展模型提出了自己的看法。他試圖用自己的理論解釋,是什么使某個(gè)國(guó)家的企業(yè)和行業(yè)在全球市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力,又是什么在推動(dòng)整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的前進(jìn)。

  他提出了一連串誘人的設(shè)問:“為什么以某個(gè)國(guó)家為基地的企業(yè)就可以創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并能和另一個(gè)地區(qū)的全球最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗鼓相當(dāng)?為什么小小的瑞士可以在制藥、巧克力和貿(mào)易領(lǐng)域里領(lǐng)先于世界其他地區(qū)?為什么載重貨車和采礦設(shè)備的行業(yè)領(lǐng)袖都在瑞典?”

  正是從這些設(shè)問出發(fā),波特提出了一個(gè)國(guó)家構(gòu)建經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的“菱形”模型,它由四種力量組成:要素條件,需求條件,相關(guān)和支持行業(yè),企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和對(duì)手。

  波特寫作此書的時(shí)候,世界正在發(fā)生幾個(gè)歷史性的巨變:全球經(jīng)濟(jì)一體化正進(jìn)入一個(gè)新的高潮期,跨國(guó)公司的力量日益顯現(xiàn),而同時(shí),蘇聯(lián)和東歐變局讓傳統(tǒng)意義上的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式破產(chǎn),但是“亞洲四小龍”的長(zhǎng)期強(qiáng)勢(shì)則呈現(xiàn)出另外一種全新的政府主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)模式。

  作為一個(gè)非政治領(lǐng)域的學(xué)者,波特的《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》從一個(gè)出其不意的視角為人們的思考打開了一道門,也讓他冒險(xiǎn)進(jìn)入了一個(gè)新的“商業(yè)領(lǐng)域”。

  在德魯克時(shí)代,管理學(xué)家從來只與企業(yè)打交道,政府的智庫(kù)或顧問委員會(huì)的椅子都是為經(jīng)濟(jì)學(xué)家們準(zhǔn)備的,如果有一個(gè)國(guó)家的政要到哈佛大學(xué)聘用學(xué)者,一般不會(huì)去商學(xué)院,而是徑直到查爾斯河對(duì)岸的肯尼迪政府學(xué)院。

  波特徹底打破了這一慣例。他成為印度和葡萄牙的國(guó)家戰(zhàn)略顧問,還為哈佛大學(xué)所在的馬薩諸塞州政府?dāng)M定了《馬薩諸塞州的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》白皮書。在亞洲,他更成為新加坡的李光耀、馬來西亞的馬哈蒂爾等強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)人最喜歡的西方學(xué)者。

  可以說,正是波特混淆了管理學(xué)家的學(xué)術(shù)服務(wù)邊界,而這正應(yīng)和了德魯克在1985年所提出的“企業(yè)家精神向全社會(huì)滲透”的前景。

  4

  邁克爾·波特的著作嚴(yán)謹(jǐn)而富有層次感,具備強(qiáng)大的推理邏輯和自洽性,卻也冗長(zhǎng)而沉悶。他很沮喪自己沒有暢銷書作家的天賦。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志調(diào)侃說:“若是讓邁克爾·波特發(fā)表些妙語(yǔ)連珠、吸引眼球的東西,會(huì)比要求他穿著女式內(nèi)衣公開演講還讓他感到難堪。”

  甚至,他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論,也常常遭到詬病,有人抱怨說:“這更多是一種理論思考工具,而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。”

  2012年11月,還發(fā)生過一件轟動(dòng)一時(shí)的事,由邁克爾·波特發(fā)起成立的一家戰(zhàn)略咨詢公司摩立特集團(tuán),因經(jīng)營(yíng)不善,向法院提出了破產(chǎn)保護(hù)的申請(qǐng)。“戰(zhàn)略大師也救不了自己的公司”的新聞,讓他非常難堪。波特透過《哈佛商業(yè)評(píng)論》澄清說:“我從來不曾為摩立特工作過。我參與創(chuàng)辦、支持并鼓勵(lì)他們,但我既沒有位列董事會(huì),也不曾任職管理層。”

  其實(shí),摩立特事件無非再一次證明,戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行,是多么不同而困難的事情,商業(yè)世界的不確定性,遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于書本上的任何模型。就學(xué)術(shù)而言,哪怕摩立特破產(chǎn)一百次,當(dāng)人們討論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的時(shí)候,還是無法繞開這個(gè)熟悉的名字——邁克爾·波特教授。

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責(zé)任編輯:張恒星 SF142

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