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來源：馮侖風馬牛
做到行業全球第一卻自認中小企業，這家公司是如何被‘擠’出中國的？
文|風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）
又一家老牌車企折戟中國。
近日，隨著長安鈴木更名為鈴耀汽車，鈴木，這家日本微型車之王在中國的最后一絲痕跡徹底被抹去。消息出來時，有車迷惋惜地問：‘鈴木什么時候重返中國？我的鈴木利亞納已經12歲高齡了，現在還是動力依舊。’
鈴木不是第一家從中國退場的老牌車企，卻是走得最干脆也最悲情的一家。自1980年代向中國輸入技術開始，鈴木曾在中國市場有過年銷量突破22萬輛的高光時刻，然而到了2020年，長安鈴木一整年累計銷量僅為1.52萬輛。這一年是鈴木汽車正式成立100周年，也是這一年，鈴木下定決心要徹底退出中國市場。
曾經人人夸贊的小車之王，如今壯士斷腕撤離中國市場，鈴木的發展歷程既反應了幾十年來中國汽車市場乃至整個消費環境的巨大變化，也折射出高度成熟的市場競爭有多么殘酷。
時代巨變下，哪怕百年鈴木，也不得不審時度勢，重新出發。
01
創業的秘訣：滾雪球
一百年來，鈴木始終秉承著同一個經營哲學：滾雪球，首先握好第一個雪球，以這個雪球為核心，找一條長坡雪道，將它越滾越大。對于整個鈴木來說，微型車，就是這個至關重要的‘雪球’，鈴木的成與敗、得與失，都和微型車密不可分。
微型車是鈴木真正發家的產品。
1920年，木匠鈴木道雄創立了鈴木織機公司，專門生產金屬自動織機。1954年，他意識到織機市場越來越小，只能轉行做其它產品。幸好機械知識一通百通，做金屬織機讓他積攢下很多精密機械的加工知識，僅他一人，就擁有120多項專利技術。再三思考后，鈴木道雄決定效仿豐田佐吉，擠進汽車市場。
鈴木最初的工廠
如今很少有人知道，豐田也是做織機出身，從織機跨行到汽車，這是一條已經有人走過的成功之路，但對于鈴木來說，豐田汽車的成功也意味著市場蛋糕已經被分去大半，鈴木初來乍到，怎么才能站穩腳跟？
鈴木道雄決定另辟蹊徑，避開高利潤、高定價的轎車產品，從低利潤的微型車入手，先滿足數量眾多的農民的需求。從那時開始，‘為平民造車’就成了鈴木堅持多年的信念。
這種主打‘下沉市場’的戰略非常成功，短短幾年間，鈴木就從一個默默無聞的新品牌，變成日本最受歡迎的小型汽車廠商。不僅如此，鈴木還利用精湛的發動機工藝，生產了大量能在田間穿梭的輕型摩托車，將‘鈴木’的品牌傳播到日本各地。
1970年代，由于工廠數量激增，原本的農村市場基本飽和，汽車銷量下滑，鈴木遭遇了一場前所未有的危機。
為了搞明白消費者真正的需求，鈴木派出調查員，觀察了大量新藍領工人的生活狀態，發現其中許多人都只能算半個工人，他們在農閑時進城做工，農忙時又回家務農。因為已經見識過城市的繁華，很多人都看不起農村外表粗笨的小型貨車。明白原因后，鈴木很快就做出改變，開發出外表時尚，既能當轎車載人，也能當貨車拉貨的新型車，省油好開是標配，外表時尚大氣也給安排上了。
1979年5月13日，奧拓正式亮相。在那場震驚一時的發布會上，鈴木給了奧拓這樣一個定位：‘有時開去度假，有時開去上班，有時開去購物，總之是非常方便的一款轎車?！粌H用途多樣，鈴木還給了奧拓一個讓人無法拒絕的價格：全國統一價47萬日元（按當時匯率，約合人民幣3337元），也是從那時起，鈴木喊出口號，‘微型車最高售價僅為50萬日元！’
1979年出產的初代奧拓
有人質疑這么低的售價，鈴木是不是在賠本賺吆喝。當時鈴木修作為上門女婿，剛剛升任社長，對著提問者一臉苦相地回答：‘是啊，根本沒賺頭，價格上我們確實失敗了?！谧詡骼铮麕е唤z竊喜承認，‘作為先行者，我們已經獲得了自己的利潤?！?/font>
實際上，為了保證利潤，同時也保證奧拓作為一款微型車能滿足日本剛修改的微型車重量和排量規定，鈴木已經提前想好了對策：首先，雖然在外觀和宣傳上都說奧拓是轎車，但在政府備案時，奧拓真正的定位是一款貨車，這樣可以規避日本政府對轎車征收的高額稅率。其次，鈴木研發部門絞盡腦汁，不惜讓奧拓推遲一年上市，就是為了在每個零件上都減輕一點點重量，省下成本的同時，也能讓奧拓更加省油輕便。
有句行話是這么說的：‘在制造業，能否省下1日元決定著企業的生死。’無論從成本，還是銷量上看，奧拓是鈴木汽車有史以來最為成功的一款車，由此開始，鈴木很快就成為微型車行業全球第一，被稱為‘微型車之王’。
2005年，首款奧拓發布26年之后，中國出現了一部名為《家有兒女》的現象級熱播劇，劇中養著3個孩子，坐擁北京城內四室一廳一書房的夏東海就時?；孟胫苜I一輛奧拓，帶著全家老小兜風。奧拓的成功可見一斑。
彼時，鈴木已經成為日本排名前四的汽車制造商，但仍堅持自己是‘中小企業’。這種居安思危的想法，數次讓鈴木避開風波，但與此同時，也讓鈴木錯過了更上一層樓的可能性。
02
中小企業：是標簽也是束縛
什么樣的企業被稱為中小企業？
在美國，雇員人數不超過500人的企業可以算。在日本，制造業企業雇員不超過300人，或資本額不超過3億日元的可以算。在中國，制造業企業雇員不超過1000人或營業收入不超過40億元的可以算。不管按照哪個國家的標準，鈴木都算不上一個中小企業，但創立至今一百多年來，他們一直堅持這個定位。
把這個定位刻在企業基因里的，是鈴木在任時間最長的社長，鈴木修。
鈴木修
鈴木修出身貧寒，家鄉在日本下呂，一個世世代代只能務農的地方。大學畢業后，鈴木修機緣巧合成了鈴木集團的上門女婿，并由此進入鈴木工作。他一路從基層干起，在摩托車部門輪崗時就意識到公司是一家多么小、多么落后的企業：廠房是一間四處透風的小木屋，傳送帶總發出咔噠咔噠的聲音，組裝摩托車時，為了動作整齊、順序一致，還需要有一個人專門吹哨子，員工數著拍子組裝。
這種記憶尤為深刻，因此，哪怕奧拓大獲成功，鈴木修心里仍然懷有警惕——在巨頭豐田的陰影下，鈴木只能算一家中小企業。
和豐田一樣，因為有自研發動機的優勢，鈴木也涉足摩托車市場，在日本，鈴木是僅次于本田、雅馬哈的第三大摩托車生產商。1981年，日本摩托車界爆發了一場‘HY之戰’，H和Y，分別是本田和雅馬哈英文名的首字母。雅馬哈當時排名第二，決心‘超過本田、成為世界第一’，兩家廠商開始了一場慘烈的量產戰和價格戰，每周都推出新車型，價格也血拼到底，越來越低。當時鈴木猶猶豫豫，不知道是不是該參與這場戰爭。這時有人點醒了鈴木修：‘多虧了摩托車市場的激烈競爭，三日的橘子倉庫、富士的舊紙倉庫都賺個盆滿缽滿呢?！?/font>
鈴木修如遭棒喝，他想起松下幸之助說過的一句話：‘商人覺得產品賣得很好，實際上庫存卻如小山堆積?！?/font>他趕緊下達命令，讓摩托車產量減少一半，以應對價格戰之后的一地雞毛。但即便如此，當本田和雅馬哈鳴金收兵時，鈴木摩托車仍然遭受了不小的損失。反觀本田和雅馬哈，兩大企業財大氣粗，根本不在乎這點損失。
鈴木摩托
經歷了這件事，鈴木上上下下都達成了共識：如果行業第一和第二展開真正的競爭，那么排名第三的企業是非常脆弱的。因此，就算市場再小，也應該努力成為這個市場的第一。這也讓鈴木修作為社長，再次確認了鈴木必須要抓牢微型車這個既有優勢的領域，不能冒進。
除此之外，鈴木在看重現金流方面，比大多數中小企業都更像中小企業。
鈴木有一套樸實的算賬模式：兩個口袋論。像菜市場賣菜的大叔一樣，每天穿帶有兩個口袋的圍裙去賣菜。如果當天的進菜成本是1000元，那么要等到左邊的口袋放滿1000元之后，右邊的口袋才能放錢，才能算一天的利潤。
做企業難免要擴張、加大投資，也難免和銀行打交道。在日本，稅務制度規定償債期限是10年，但鈴木對貸款非常敏感，貸款之前就再三核算成本，堅決不多貸。新廠房投產后，鈴木員工也會因為貸款鞭策自己努力工作。因此，鈴木的平均3年就能收回成本，提前還貸。
2006年，美國通用汽車經營陷入困境，希望鈴木能回購合資企業的股份，鈴木很快就從現金賬戶里提取了2300億日元打給通用汽車，讓習慣借債經營的美國商人大吃一驚。
不管是堅持做細分市場的第一，還是小心翼翼地‘實質無借款經營’，由于親眼見證過日本本土市場競爭的慘烈，就算某款產品再成功，雇員人數再多，銷售額再大，鈴木也始終認為自己是一個‘中小企業’，這種心態讓鈴木在惡性競爭中保持清醒，但也讓鈴木在越發激烈的市場競爭中開始被動。
03
微型車之王的困境
許多人都知道，鈴木與中國淵源頗深。
1980年代，鈴木就開始向中國輸入發動機技術。1993年，鈴木與長安汽車合資成立長安鈴木，1995年與昌河汽車合資成立昌河鈴木，是最早一批進入中國的日資汽車企業。通過兩家合資公司，鈴木在中國接連推出了奧拓、雨燕、天語、北斗星、利亞納、維特拉等小型車，從一線城市到十八線小縣城都大受歡迎，省油輕便、好開耐用，是鈴木最初留給中國消費者的印象。
但很少有人知道，幾乎同一時間，鈴木也與印度結下了不解之緣。
1982年，鈴木一個員工去巴基斯坦出差，回來時乘坐印度航班，看到一條新聞說印度政府正在招募國產車合作伙伴，本著‘哪怕規模再小的市場，也要爭做市場第一’的心態，時任社長鈴木修馬上就讓員工去申請合作，可當時已經過了期限，鈴木修非常上火，‘簡直要打那個員工的屁股。’所幸這個員工很有頭腦，鍥而不舍地遞交申請，終于讓鈴木上了備選名單。
這一年4月，鈴木與印度政府簽訂了合作意向書，原本印度政府很有誠意，愿意按照印度法律允許的外資出資最高比例，讓鈴木出資40%。但鈴木核算過當年的利潤額后，堅決拒絕了這份好意，只愿意出資26%。這種‘中小企業腳踏實地’的做法取悅了印度政府，鈴木很快就建立起了廠房，開始在印度生產微型汽車。
鈴木在印度的合資品牌叫Maruti
那時的中國和印度一樣，人多車少，鈴木沿用長期以來的微型車戰略，在兩邊市場非常吃香。然而二十多年間，中印兩國經濟發展大不相同，微型車的紅利，鈴木還是沒能同時在兩國吃到最后。
2001年之后，全球著名車企紛紛來到中國合資建廠，中國基礎設施投入屢創新高的同時，城市化進程也在加快，BBA（寶馬、奔馳、奧迪）從上至下打造其品牌影響力，本田、現代等對手也開始走經濟實惠的路線，中國消費者漸漸挑剔起鈴木主打的微型車。尤其是城市居民的口袋都鼓了起來，車子和房子一樣，不僅是生存需要，也代表著一種生活方式，于是SUV和中大型車大行其道，鈴木微型車顯得格外不合時宜。
可惜這時的鈴木，再也拿不出1970年代像奧拓那樣的‘必殺技’了。
作為鈴木的靈魂人物，鈴木修曾對這個公司下過斷言：‘鈴木以生產微型汽車為主，不具備暢銷美國、歐洲的大型汽車的生產能力……于是只能把眼光投向印度、匈牙利等人們不予關注的市場?！?/font>把自己框死在中小企業、微型車廠商這兩個標簽內，讓鈴木越來越不適應競爭激烈、風向大變的中國市場，于是在2010年之后，很多鈴木車迷都抱怨說鈴木的車型百年不換，售后服務形同虛設。
但與此同時，印度，漸漸成為鈴木最看重的市場：這個國家貧富差距巨大，基礎建設不足，道路泥濘、交通混亂，正需要鈴木這樣便宜靈巧的微型車，更何況還有印度政府背書，銷售更加不成問題。長期以來，鈴木一直占據著印度汽車市場份額第一的位置，印度人也對鈴木非常認可。
2007年，為慶祝印度脫離英國統治獨立60周年紀念日，《印度時報》推出了一個紀念專題，名為‘今日印度的締造者’，共選取了100名印度人，3名外國人，鈴木修就是其中之一。
中國和印度市場的對比太過明顯，于是鈴木決心退出中國，專耕更具潛力的印度和匈牙利市場。與長安鈴木合約到期后，長安鈴木改名鈴耀汽車，鈴木在中國的最后一點痕跡也沒了。
此時，鈴木除了在印度、匈牙利等車企巨頭顧及不到的市場稱雄，還成了一家微型車OEM（貼牌代工）企業，為大眾、豐田、現代、菲亞特等企業代工制造微型車。微型車之王還是微型車之王，卻也只能是微型車之王了。
鈴木本部
回顧鈴木成立的100年、在中國發展的20余年，不可否認，這確實是一家在細分領域做到極致的企業，誰也不能說它是‘敗退’中國。然而，鈴木在中印市場上的一進一退，又確實顯露出這家‘中小企業’的無可奈何：面對存量市場上的激烈角逐，面對全球巨頭的重壓，類似鈴木這樣的企業除了被收購和撤退，還有第三條路可走嗎？
印度前總理英迪拉·甘地曾說過：‘鈴木把日本的勞動文化移植到了印度?！?/font>這也是鈴木的特色，盡管如今大部分營收都來自海外，但它仍然還是一家本本分分的日本企業，生存才是它要考慮的第一要義。然而，我們不禁也要問，當印度市場也開始厭倦微型車的時候，鈴木還能退去哪里呢？
資料來源：
[1]W．愛德華茲：戴明論質量管理，海南出版社
[2]鈴木修：我是中小企業掌門人，中信出版社
[3]新浪汽車：鈴木日本累計銷量突破2千萬輛締造銷售神話
[4]澎湃新聞：長安鈴木更名鈴耀，日本微車之王在華徹底消失
[5]Suzuki企業情報：スズキの歴史は、世界中のお客様とともに歩む歴史です
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責任編輯：李思陽
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