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　　文/秦季章

　　分行零售分管行長作為分支行層面零售轉型的具體組織實施者，處于承上啟下、協調左右的關鍵位置。在零售轉型中，分行零售分管行長應重點做好12項工作：

　　首先應在分支行反復宣導總行的零售轉型戰略和分行推進零售轉型的決心與部署，統一干部員工思想認識，形成上下一盤棋、全行廣泛參與的共識。

　　其次應在準確理解把握總行戰略的基礎上，增強戰略管理意識，科學制定分行零售轉型規劃，三年為一個周期，按年度細化分解，明確業務目標、發展策略及工作舉措等，為零售業務發展提供指引。

　　最后應抓實組織實施和過程管理，按月召開經營分析會，總結任務目標執行情況，解決存在的問題；按年牽頭組織分行班子成員一起參加的復盤會議，評估成績與差距，研究改進策略，滾動修訂零售轉型三年戰略規劃。

　　組建個金、財富、零貸、信用卡等多支營銷隊伍，同時按照適當比例配置高素質專業化管理人員，打造分行“零售大腦”。

　　隊伍組建

　　個金條線組建大堂經理、市場外拓、惠農及社區站點經理等隊伍，財富條線組建理財專員、理財經理、財富客戶經理、私行客戶經理隊伍，零貸條線將客戶經理細分按揭、消費、小微團隊并補充客戶經理助理，信用卡條線組建DS團隊、分支行信用卡產品經理專職化隊伍。

　　隊伍補充

　　隊伍補充。除市場化引進高端人才、同業招聘、行內轉崗、大學生培養等渠道外，用好業務外包、勞動派遣等方式，加大外包定向轉正力度，保持隊伍狼性，保障足夠數量的營銷與管理人員支持業務發展。

　　能力提升

　　持續抓好隊伍訓練，科學規劃各崗位人員學習路徑圖及訓練科目，運用模擬通關、實戰訓練、戰役訓練等方法和手段，提升隊伍訓練系統化規范化及隊伍專業化水平。重點做好最佳實踐案例的發現、提升、分享和復制，親自帶頭萃取和推廣最佳實踐案例，培養干部員工運用最佳實踐案例訓練隊伍的能力。

　　對照總行考核導向，科學制定條線部門和支行的零售業務指標考核體系，多維度設定指標計分規則，在考慮完成率的同時，通過業務增速、貢獻度等指標調劑行際間差異，保證考核公平性。圍繞產能提升量化分解考核目標，從干什么、誰來干、怎么干、什么時間干成等方面入手，制定標準化營銷動作清單，加強過程督導和結果管理。根據投入產出情況，科學測算營銷隊伍標準產能，以標準產能為依據，嚴格考核管理，對排名靠后的進行淘汰或調整，不斷切產能“尾巴”，推動整體產能逐年提升。加強考核結果應用與約束，根據季度考核結果對排名靠后支行的零售分管行長及部門負責人賦“黃牌”，進行績效面談，累計兩張“黃牌”賦“紅牌”，進行降薪降職調整崗位，實行優勝劣汰。

　　根據業務發展需要，優化分支行部門和崗位設置，財富管理、信用卡等部門預設二級部，業務達到一定規模升為一級部。積極爭取更多的人員編制，配備充足的營銷與管理人員，“重兵”做零售，實現規模化產出。主動協調計財部門保證預算費用投入，同時最大限度爭取增加專項費用投入和滾動式投入政策，拓寬費用投入來源。科學制定零售業務資源配置使用和產品計價分配規則，定期不定期對使用情況督導檢查，確保按時、足額兌現到機構和個人，將有限的費用資源用在刀刃上。

　　把獲客和客戶經營放在零售轉型的首位，明確各支行獲客目標任務并督導分解到支行、網點及個人，制定與各級管理者績效獎金掛鉤的獲客考核激勵方案并嚴格執行。除用好市場外拓、鏈式輸送、廳堂攔截、異業聯盟等獲客方式外，重點抓好全員營銷和公私聯動。全員營銷應直撲高端客戶，在帶頭利用個人人脈資源營銷獲客的同時，明確總體營銷目標任務、業務策略及考核激勵政策，加強過程與結果管理，尤其要督導支行行長帶好頭，以此帶動全員廣泛參與。公私聯動應直撲工資代發，在督促零售條線迭代升級代發客戶服務與經營體系的同時，運用營銷考核激勵與定期會商等機制，加強與公金條線的聯動營銷，推動代發業務持續增長。

　　客戶獲取與客戶經營一體兩面，不可偏廢。主要細分中高端、大眾兩大客群，做好客戶深度分層分類經營。中高端客戶打造客戶分層、分戶管戶、集中經營三大支柱，構建財富管理體系，增加財富中收；大眾客戶依托大堂經理、運營柜員、市場外拓三支隊伍及數字化轉型，提升客戶AUM，成為中高端客戶的“蓄水池”。此外，對代發、收單、惠農、社區等各渠道或場景的細分客群，根據其不同特點，研究相應模式有效經營。

　　儲蓄存款和非存AUM是迅速做大AUM的兩大支柱。應將儲蓄存款作為一項重要任務來抓，層層壓實目標任務，加強考核激勵和獎懲約束，大力拓展工資代發、商戶收單、惠農社區服務等增存渠道，形成新的增長點。調整優化存款期限結構，提升短期及活期存款占比，壓降付息成本。非存AMU應加大理財、保險、基金、信托等產品組織銷售力度，制定和實施跨越式發展目標與策略，不斷提升非存AUM占比以及財富管理業務創收能力和中收占比。

　　在零貸業務上，堅持住房、消費、小微貸款協同發力，平衡好定價、風險、收入的關系，全力做大業務規模提升盈利能力。聚焦新市民及改善型住宅客群，加強與重點樓盤、房產中介、入企團購等批量獲客渠道的合作，穩固按揭貸款基礎地位；依托信貸工廠和總行有競爭力的產品，大力拓展互聯網消費貸款、以住房為主的強抵押消費或經營貸款以及農戶貸款，推動業務快速上量。在信用卡業務上，緊盯基礎分期和專項分期，以項目制方式開展鏈式營銷、批量獲客和營銷戰役 ，重點拓展個人消費、汽車、車位、家裝、益農等多場景分期業務，依托分支行產品經理和DS團隊雙軌并行加大有效發卡力度，盡快形成規模效應。

　　借助手機銀行、商戶收單、遠程銀行等渠道，拓展智慧校園、智慧醫療、智慧政務等場景金融建設，構建金融+非金融一體化服務生態。統籌做好區域網點布局優化及裝修改造工作，打造適老、智慧、旗艦等特色網點，推動網點向輕型化、私密化、科技化、美觀化轉型升級。加強網點渠道投入產出分析，及時裁撤低效能的網點及自助設備，對網點裝修改造項目實行全流程管控，有效壓降網點渠道成本。積極推進輕型網點及惠農、社區金融服務站建設，推動經營渠道下沉，延伸服務觸角，提升金融服務覆蓋面。

　　構建服務及消保八大管理體系，不斷提升服務與消保質量。通過定期不定期、現場非現場相結合的常態化服務檢查，保障網點環境、隊伍形象及服務質量符合標準要求，提升客戶服務體驗。督導營業網點開好晨夕會，按季度召開服務評審會議，對服務問題進行通報和回檢，促進服務整改提升。開展行長站大堂、服務文化節、服務風采大賽、標桿服務網點打造等活動，建立分行服務榮譽體系，宣傳表彰先進單位和個人，培育優質的服務理念與價值觀。加強投訴和消保管理，將投訴辦結率、監管重渠投訴量等指標納入支行和網點綜合考評，加強金融宣教，以優質服務打造本地口碑最佳銀行。

　　建立健全分行零售條線全面風險管理體系，推進制度完善、流程整合、舉措創新和機制迭代，防控合規、道德、操作、欺詐、案件等各類風險。科學繪制零售業務風險地圖，針對可能出現的風險點，確定行之有效的風險防控策略并抓好精細化落地。做好重點領域尤其是資產業務風險防控，聚焦零貸和信用卡不良、逾期等重點指標，通過電催、面催、訴訟、核銷等多種方式，嚴抓不良逾期清收，確保不良率控制在較低水平。通過例會、培訓、考試等方式，加強規章制度、監管政策及警示案例的學習、宣導與教育，增強合規意識，確保合規穩健經營。狠抓道德風險管控，對典型案例嚴肅查處問責，殺一儆百。

　　適應零售業務苦累細慢的特點，以身作則帶頭奮斗、言傳身教，樹立一批奮斗者榜樣，發揮“鯰魚效應”，以此帶動越來越多的人成為多勞多得的奮斗者。通過推廣“三最實踐”（最初實踐、最佳實踐、最廣實踐）、實行學習培訓的革命、利用金融科技減負賦能等方式，幫助奮斗者提升業務技能與綜合素質。建立物質、愿望、目標、成長、榮譽、歸屬、負面和關系等多元化激勵機制，支撐隊伍長期奮斗，形成以奮斗者為榮的文化與價值觀，不斷增強隊伍戰斗力、凝聚力和向心力。

　　結合區域特點、經營實際和客戶需求，立足業務經營，打造零售節、理財節、購房節、服務節、信用卡主題日等特色活動，通過優質產品與服務積累良好口碑，提升品牌知名度與美譽度。聚焦形象、產品、服務等品牌塑造重點領域，整合線上線下、內部外部的宣傳媒介、資源和渠道，力所能及增加廣告費用資源，加大宣傳推廣力度，增強零售業務品牌傳播力與影響力。加強品牌管理，有效防控負面輿情和聲譽風險，減少對業務發展和品牌形象的不利影響。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)