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　　零售轉型中各級管理層該干什么？（一）  

　　文/秦季章

　　在各家商業(yè)銀行中，總行個人金融部普遍作為零售業(yè)務的牽頭管理部門，既負責零售轉型的綜合性事務，也承擔著個人金融業(yè)務的管理和推動職責。個金部總經(jīng)理應帶領總經(jīng)理室，在推進零售轉型中重點干好13項工作。

　　迅速做大AUM是零售轉型取得成功的關鍵，落實到個人金融業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃上就是要圍繞儲蓄存款做好客戶經(jīng)營。應綜合考量自身優(yōu)勢及同業(yè)競爭等情況，科學制定與存款和客戶密切關聯(lián)的代發(fā)工資、基礎客群、收單商戶、惠農(nóng)金融、社區(qū)金融、借記卡、零售金融科技、遠程銀行等業(yè)務的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確定渠道、經(jīng)營、廳堂、店周、運營、科技、隊伍、風控等方面的具體發(fā)展策略，重點針對批量獲客提高儲蓄存款規(guī)模、多措并舉提升活期存款占比、科學管理降低付息成本、科技賦能增強長尾客戶運營能力等問題。

　　應根據(jù)個金業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展策略，合理設置部門構架，涵蓋負責的各項業(yè)務及線上線下和遠程等渠道，以便更好服務業(yè)務發(fā)展。

　　如在借記卡、儲蓄存款管理以及線下渠道拓展方面，組建團體金融服務、廳堂管理、惠農(nóng)業(yè)務、收單業(yè)務、社區(qū)金融、借記卡產(chǎn)品等中心或團隊；

　　在線上客戶經(jīng)營和場景建設方面，組建場景金融、數(shù)據(jù)智能、全渠道運營和渠道開發(fā)建設等中心或團隊；

　　在遠程銀行服務方面，組建綜合服務、客戶經(jīng)營、運營支持和數(shù)字化運營等中心和團隊。

　　同時，充實管理人員，初期在內部人才缺乏的情況下，可通過市場化薪酬引進高素質管理人員，但要加大內部人才培養(yǎng)力度，逐步過渡到以內部人才為主。

　　客戶為王，AUM的快速增長取決于客戶規(guī)模的擴大，而大規(guī)模獲客并不容易。為破解零售獲客難題，個金部應統(tǒng)籌推動全行獲客工程，明確各分行的獲客目標任務并督導分行分解到支行、網(wǎng)點，制定與分行、支行、網(wǎng)點管理者一定金額績效獎金直接掛鉤的獲客考核激勵方案并嚴格執(zhí)行，以此促使分支網(wǎng)三級一把手真正把獲客當做“一把手工程”，帶領全轄全力以赴獲客。在此基礎上，重點抓好以下專項獲客工作：

　　代發(fā)客群

　　在強化考核激勵和督導的基礎上，聯(lián)合公金條線聯(lián)動抓好工資代發(fā)，制定代發(fā)進企營銷工作指引，精心打磨代發(fā)客戶服務與經(jīng)營體系，配套豐富產(chǎn)品與服務，開發(fā)代發(fā)客群線上綜合金融服務平臺，建立覆蓋代發(fā)企業(yè)全生命周期代發(fā)客戶權益體系，提升代發(fā)業(yè)務B端與C端客戶體驗，實現(xiàn)代發(fā)客戶深度經(jīng)營。

　　農(nóng)社客群

　　一些中小銀行尤其城商行存量客群滲透率已經(jīng)比較高，可考慮開拓潛力較大的農(nóng)村和社區(qū)客群。如在農(nóng)村設置惠農(nóng)金融服務站，在城區(qū)設置社區(qū)志愿者服務站，構建“線上線下打通、跨金融機構互通、金融與公共領域融通”的新型服務渠道，推動經(jīng)營渠道下沉，拓寬獲客渠道，減少覆蓋區(qū)域內經(jīng)營“斷點”，提升金融服務覆蓋面。

　　收單客群

　　在控制詐騙與合規(guī)等風險的前提下，開發(fā)建設線上線下一體化收單平臺與服務體系，提供全方位支付結算、報表查詢、店員管理、商戶管理及金融產(chǎn)品購買等為一體的綜合化服務，通過系統(tǒng)升級迭代、差異化優(yōu)惠政策、階梯計價激勵、商戶分類回訪巡檢機制等加深經(jīng)營，并組織專項營銷戰(zhàn)役，全力拓展收單商戶。

　　長尾客群

　　依托網(wǎng)點、惠農(nóng)社區(qū)服務站、手機銀行、微信銀行等線上線下渠道，借助收單、代發(fā)、借記卡等產(chǎn)品，建設“金融+非金融”生態(tài)場景，通過更多的金融科技手段，提升長尾客戶批量獲取和維護能力。

　　存款立行對商業(yè)銀行始終適用，儲蓄存款對中小銀行份量更重，個金部的重要任務之一就是抓儲蓄存款。一方面要抓產(chǎn)品設計，活期存款、整存整取、零存整取、大額存單等主要產(chǎn)品的收益應與主要競爭對手可比，為穩(wěn)定特定客群和資金可適當設計專屬高收益產(chǎn)品；另一方面要抓組織推動，營銷任務應層層壓實到機構和個人，在加強規(guī)模考核激勵的同時，突出做好存款結構考核，合理壓降3到5年期存款占比，增加一年期以內活期存款占比，以降低付息成本。

　　應牽頭研究設計針對分行的符合個金業(yè)務發(fā)展規(guī)律的考核指標體系，按季嚴格考核，對排名靠后的分行及時開展績效面談，由總行個金部總經(jīng)理約談分行零售分管行長和分行個金部總經(jīng)理；年度考核更應嚴格，實行優(yōu)勝劣汰，對排名靠前的分行予以表彰獎勵，對排名靠后且計劃達成率低的分行個金部總經(jīng)理提出降薪、降職或調崗建議。同時，督導分行在總行統(tǒng)一的考核框架下，加強對支行、網(wǎng)點個金業(yè)務的考核和績效管理。

　　協(xié)調組建大堂、市場外拓、惠農(nóng)、社區(qū)、收單等營銷隊伍，確保各支隊伍滿足最低配置標準。堅持以產(chǎn)能為核心，根據(jù)成本投入和效益產(chǎn)出情況，科學測算標準產(chǎn)能，以標準產(chǎn)能為依據(jù)，嚴格考核管理營銷隊伍，對產(chǎn)能排名靠后如5%的人員予以調整，不斷切除低產(chǎn)能尾巴，推動隊伍產(chǎn)能逐步提升。強化產(chǎn)能過程管理，按日進行產(chǎn)能銷售督導，按周召開團隊業(yè)務推動會議，按月組織例會梳理業(yè)績，分享優(yōu)秀案例，講解部署新產(chǎn)品新業(yè)務，通過營銷戰(zhàn)役推動產(chǎn)能常態(tài)化提升。在強化產(chǎn)能管理的基礎上，根據(jù)工作內容、營銷任務、市場環(huán)境、同業(yè)競爭等情況，差異化制定各支營銷隊伍的考核表單及考評規(guī)則，并不斷迭代優(yōu)化。

　　將個金業(yè)務經(jīng)營轉向以效益為中心的軌道，首先是提高儲蓄存款FTP收入，為此，在合理控制儲蓄存款付息成本的基礎上，積極探索存款來源渠道的突破和存款定價優(yōu)化的途徑，通過商戶收單、下沉鄉(xiāng)村、走進社區(qū)、攻堅代發(fā)等途徑，提升客戶活期資金沉淀和留存。另外，積極拓展支付寶、微信等三方支付綁卡業(yè)務，增加手續(xù)費收入。

　　遵循服務智能化、渠道一體化、數(shù)據(jù)應用化、業(yè)務場景化的經(jīng)營策略，打造客戶服務、客戶經(jīng)營兩支線上隊伍，建設語音服務、文本服務、視頻服務三個基本渠道，提升賦能基層營銷能力、線上線下協(xié)同經(jīng)營能力、數(shù)字一體化運營能力、全渠道觸達客戶四大能力，開拓全行客戶一體化經(jīng)營體系智能催收、人機協(xié)同、移動客服、智能外呼、智能AI等N個場景，依托科技賦能精準營銷服務客戶，實現(xiàn)對客戶的“長期陪伴”。同時，將遠程銀行打造成全行客戶經(jīng)理電銷電訪培訓基地，確保客戶經(jīng)理都能過好營銷基本技能關。

　　應選擇并圍繞客戶支付收單等金融場景以及消費展業(yè)等非金融場景，如學校、社區(qū)、少兒、醫(yī)院等，構建金融與非金融服務一體化線上服務平臺，以B端為突破口，帶動C端獲客，實現(xiàn)從“流量”到“用戶”再到“客戶”的價值轉化體系。在此基礎上，結合自身客群特征與資源稟賦，聚焦教育、消費、醫(yī)療、養(yǎng)老、政務等重點領域，打造若干對客戶有較強吸引力的服務生態(tài)，培育差異化競爭優(yōu)勢。

　　堅持“移動優(yōu)先”戰(zhàn)略，通過搭建覆蓋“產(chǎn)品、服務、品牌”三大層次的數(shù)字化服務體系，全面提升各渠道高效協(xié)同能力，為客戶提供全天候、無縫銜接、體驗一致的產(chǎn)品和服務。在線上渠道方面，重點開發(fā)建設手機銀行、數(shù)字員工、VR網(wǎng)點、微信銀行等應用場景。在營銷工具方面，重點打造社交銀行、統(tǒng)一轉介平臺、零售客戶全生命周期會員體系、智能存錢罐、DIY銀行卡、客戶經(jīng)營平臺（RCOS）、客服經(jīng)理外呼服務平臺（CMOS）、視頻客服平臺、智能外呼系統(tǒng)等。在數(shù)據(jù)平臺方面，重點建設行為數(shù)據(jù)分析平臺、用戶統(tǒng)一標簽平臺、智能營銷平臺、BI數(shù)據(jù)分析平臺升級、AI智能分析平臺等。

　　運用高效培訓的理念方法與手段，針對個金條線總分支管理和營銷人員，科學規(guī)劃各崗位人員的學習路徑，密集組織有效培訓，盡快提升隊伍狼性與專業(yè)性。其中，尤其要重視最佳實踐案例的發(fā)現(xiàn)、提升、分享和復制，初期親自帶頭萃取和推廣案例，逐漸培養(yǎng)各級管理者和業(yè)務骨干運用行內最佳實踐訓練隊伍的意識和能力，基于最佳實踐大量選拔老師、開發(fā)課程，成為培訓師課的主要來源。

　　在全行風險管理框架下，健全完善職責范圍內業(yè)務運行和風控制度擬定工作，并積極組織推進實施，嚴密防范合規(guī)風險、道德風險、欺詐風險等各種風險。順應金融科技時代潮流，構建自主可控的智能風控體系，增強以大數(shù)據(jù)和人工智能風控為核心能力的風險管理能力，有效精準識別、判斷、防控各業(yè)務風險。

　　總行個金部總經(jīng)理負有協(xié)助總行行領導統(tǒng)籌零售轉型戰(zhàn)略執(zhí)行和零售條線管理的職責。筆者在前期文章中講到，零售轉型中總行一把手應干好“十件大事”，零售分管行長應重點抓好12件大事，這些都需要總行個金部總經(jīng)理當好參謀助手，推動落實。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略復盤、條線考核、人才培養(yǎng)、文化培育、品牌打造等，個金部應積極主動牽頭組織、內外協(xié)調，高效率解決各種問題，高標準做好各項工作。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)