文/秦季章

　　零售轉(zhuǎn)型能否順利實施并取得成功，總行高管層的作用至關(guān)重要。因職責分工不同，各位高管在零售轉(zhuǎn)型中應(yīng)該做的大事要事也因崗而異。具體可細分為一把手、零售分管行長、其他高管三個類別，分別探討。

　　從諸多銀行零售轉(zhuǎn)型的實踐來看，只有將零售轉(zhuǎn)型提升到最高戰(zhàn)略層級即“一把手工程”的高度來組織實施才能取得成功。這里所說的一把手主要是指董事長，也包括行長。

　　筆者此前發(fā)表的文中，講到一把手應(yīng)干好“十件大事”，即制定實施戰(zhàn)略并保持定力、選好用好專業(yè)人才、積極協(xié)調(diào)資源投入、設(shè)立管理特區(qū)、舉全行之力獲客、排除阻力形成合力、推進人力資源市場化改革、培育奮斗者文化、做一名挑剔的客戶、塑造良好的品牌形象。這“十件大事”是招行當年零售轉(zhuǎn)型過程中時任董事長、行長的經(jīng)驗復盤，也是吉林銀行過去三年多歷任董事長、行長領(lǐng)導零售變革的實踐總結(jié)，希望可以為其他中小銀行董事長、行長推進零售轉(zhuǎn)型提供參考與借鑒。

　　總行零售分管行長作為零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的具體組織實施者，應(yīng)當是零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。在推進零售轉(zhuǎn)型中，零售分管行長應(yīng)重點抓好12件大事：

　　01

　　實施組織架構(gòu)變革

　　零售轉(zhuǎn)型需要“發(fā)達大腦”，總分行的管理力量必須配強。科學明晰、責權(quán)利對等的組織架構(gòu)是打造“發(fā)達大腦”的前提，實施組織架構(gòu)改革在零售轉(zhuǎn)型初期勢在必行。

　　總行層面

　　總行層面應(yīng)成立零售業(yè)務(wù)推動委員會作為領(lǐng)導決策機構(gòu)，分設(shè)個金、財富、零貸、信用卡等管理部門，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)、管理職能不同，細分若干業(yè)務(wù)中心和敏捷團隊。

　　分行層面

　　分行層面原則上設(shè)立與總行相應(yīng)的管理部門，因業(yè)務(wù)規(guī)模或培育周期等因素暫不能設(shè)立一級部門的，可設(shè)置二級部或?qū)ｉT團隊。

　　支行層面

　　支行層面單設(shè)零售條線管理部門，并為各項業(yè)務(wù)配置專職管理人員，業(yè)務(wù)發(fā)展初期或規(guī)模較小時可適當兼職。

　　02

　　組建隊伍并建立激勵機制

　　鍛造一支優(yōu)秀的隊伍是零售轉(zhuǎn)型的根本保障，針對零售轉(zhuǎn)型初期管理和營銷隊伍整體素質(zhì)與能力偏低的問題，可通過市場化薪酬引進優(yōu)秀人才，首先充實高素質(zhì)總分行管理人員。營銷一線要組建財富管理、零貸客戶經(jīng)理、信用卡客戶經(jīng)理、廳堂營銷、市場外拓、遠程服務(wù)等多支隊伍，保障足夠數(shù)量的營銷人員支持業(yè)務(wù)發(fā)展。受人員編制限制，大堂經(jīng)理、信用卡DS、市場外拓、遠程坐席乃至零貸客戶經(jīng)理助理等崗位可通過業(yè)務(wù)外包、勞務(wù)派遣的方式壯大隊伍。隊伍組建后，應(yīng)打破傳統(tǒng)的薪酬分配模式，建立并推廣基于個人業(yè)績的市場化薪酬分配制度，通過這一考核激勵機制，增加多勞多得的奮斗者，減少少勞少得的清閑者，使零售條線營銷和管理隊伍成為以奮斗者為主的隊伍。

　　03

　　組織干部訓練營并加大培訓力度

　　干部觀念和作風的轉(zhuǎn)變直接關(guān)系到零售轉(zhuǎn)型的成敗，過去官僚式管理極大束縛了干部的頭腦與手腳。應(yīng)組織開展干部專門培訓，不僅是零售條線干部，還應(yīng)覆蓋分支行行長，以凝聚零售轉(zhuǎn)型共識，消除官本位意識，改變僵化落后的官僚化管理，不斷提升專業(yè)化管理能力與水平。同時，結(jié)合零售條線各支隊伍的不同特點，實行學習培訓的革命，運用學習路徑圖等方法，差異化制定學習培養(yǎng)路徑規(guī)劃與主要內(nèi)容，學習培訓與業(yè)績提升掛鉤，構(gòu)建線上線下一體化模式，通過集中培訓、在崗訓練、實戰(zhàn)訓練、戰(zhàn)役訓練、案例萃取等方式，提升培訓的系統(tǒng)性和質(zhì)效。

　　04

　　推動舉全行之力獲客

　　獲客是零售轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，單單依靠零售條線很難解決獲客難題。應(yīng)將推動舉全行之力獲客作為工作的重中之重，組織實施全員營銷抓高端客戶、公私聯(lián)動抓代發(fā)，以此帶來“新客戶、新資金”，改變“客戶老、老客戶”的客群現(xiàn)狀。在全員營銷上，重點抓AUM5萬元以上財富客戶的獲客，制定全員營銷的目標、策略與考核激勵政策，加強過程與結(jié)果管理，及時表彰先進、激勵后進，督促分支行尤其是一把手帶好頭，帶動全員積極行動、廣泛參與。同時，積極配合公司條線抓好公私聯(lián)動營銷，精心打磨代發(fā)客戶服務(wù)與經(jīng)營體系，給公司條線提供有力的展業(yè)利器。

　　05

　　爭取費用資源并加強成本管理

　　零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出見效慢，如遵循過去的費用配置政策，難以獲得充足的費用支持。應(yīng)從長遠發(fā)展的角度，爭取管理層優(yōu)先保障零售轉(zhuǎn)型費用投入，每年增加幾千萬的零售轉(zhuǎn)型專項投入。同時，爭取滾動投入政策，通過以業(yè)務(wù)收入分潤形式計提費用或超額完成計劃部分按比例提取費用等方式拓寬費用來源，增加零售轉(zhuǎn)型費用資源。

　　06

　　抓好機構(gòu)考核與績效管理

　　遵循完整性、連續(xù)性、可比性原則，做好機構(gòu)考核。考核指標設(shè)置應(yīng)系統(tǒng)全面，涵蓋客群、盈利、規(guī)模、質(zhì)量、隊伍、管理等零售業(yè)務(wù)主要維度；指標體系一經(jīng)確定，總分支框架應(yīng)保持一致，并做到連續(xù)幾年基本不變；機構(gòu)考核要可比，以年度經(jīng)營計劃完成情況為主，兼顧貢獻度、市場份額等因素，保證考核結(jié)果科學性、公平性。對機構(gòu)零售業(yè)務(wù)的考核，既要有覆蓋整個零售條線的綜合考核，也要有個金、零貸、財富、信用卡等各業(yè)務(wù)部門的專項考核，考核結(jié)果映射到相應(yīng)管理者的個人考核中，按季進行，對考核結(jié)果排名靠后者賦予黃牌或紅牌，對得黃牌者進行績效面談，對得紅牌者進行降薪降職調(diào)崗。對超額完成業(yè)績或考核排名靠前的機構(gòu)及管理者增配額外的績效包，利用多種方式及時加以正面激勵。

　　07

　　組織營銷戰(zhàn)役

　　營銷隊伍只有經(jīng)過戰(zhàn)斗的洗禮才能快速成長，打贏幾場硬仗，隊伍士氣和能力將會上升一個新臺階。應(yīng)根據(jù)零售業(yè)務(wù)的不同特點和隊伍整體情況，精心組織并親自參與指揮系列營銷戰(zhàn)役，設(shè)定必保目標與夢想目標，明確目標客群、營銷策略、獎懲機制，配置所需的資源、流程與工具，及時通報數(shù)據(jù)、信息及案例，密切督導機構(gòu)和個人，形成比學趕幫超、奮勇爭先的營銷氛圍。轉(zhuǎn)型初期的營銷戰(zhàn)役尤其是首次戰(zhàn)役，應(yīng)選擇相對把握比較大的業(yè)務(wù)，做好充分準備并加強過程管控，確保首戰(zhàn)必勝。隨著轉(zhuǎn)型的深入，應(yīng)常態(tài)化組織開展各類營銷戰(zhàn)役，持續(xù)檢驗和保持隊伍戰(zhàn)斗力，打造常勝之師。

　　08

　　發(fā)現(xiàn)萃取和推廣最佳實踐

　　銀行自身營銷與管理的最佳實踐具有更強的可復制性，是最好的培訓教材。應(yīng)選拔各領(lǐng)域最佳實踐案例，深度萃取并在全行復制，讓干得好的人當老師（如講不好，可進行課程開發(fā)與授課的專門訓練輔導），建立以最佳實踐案例的創(chuàng)造者為主的內(nèi)訓師隊伍。這些工作初期應(yīng)親自做，逐漸培養(yǎng)總分行管理人員和業(yè)務(wù)骨干接手，廣泛開展最佳實踐的發(fā)現(xiàn)、提升、分享與復制。

　　09

　　提高各種例會效率和質(zhì)量

　　注意開好各種例會，強化過程管理和戰(zhàn)略執(zhí)行。應(yīng)督導總分行零售業(yè)務(wù)管理部門按日通報業(yè)務(wù)完成情況，按周組織召開團隊或部門會議推動業(yè)務(wù)工作，按月組織條線例會部署月度工作，季末、年末等重要時間節(jié)點的會議可適當擴大規(guī)模，增加交流研討、案例與經(jīng)驗分享、評先表彰等環(huán)節(jié)。要保證各種會議的質(zhì)量和效果，多開研究問題、分析問題、解決問題的會，不開低效和無效的會議。

　　10

　　組織年度戰(zhàn)略復盤

　　零售轉(zhuǎn)型一般3至5年為一個周期，設(shè)定戰(zhàn)略周期宜以3年為主，期間必然會遇到諸多問題。在日常工作中常態(tài)化解決問題的基礎(chǔ)上，每年應(yīng)組織召開一次零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略復盤會議，檢討戰(zhàn)略執(zhí)行情況和成果，明確下一年度的主題、目標、任務(wù)、策略及政策等，滾動修訂三年戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容，推動解決影響戰(zhàn)略執(zhí)行的重點難點問題。

　　11

　　排除阻力與形成合力

　　零售轉(zhuǎn)型必將打破既有的一些利益與權(quán)力格局，遇到阻力在所難免。應(yīng)專門組織召開動員會議并利用各種場合，旗幟鮮明地堅定表明轉(zhuǎn)型的決心與信心，反復動員干部員工，取得理解支持，主動擁護和參與其中。提前預(yù)判并密切關(guān)注反對聲音，及時消除其影響；對正面先進典型大力宣傳，教育鞭策后進。零售轉(zhuǎn)型需要全行的廣泛參與，應(yīng)明確相關(guān)協(xié)調(diào)配合機制，尤其是對跨部門跨條線的重大協(xié)同事項應(yīng)親自或指定專人負責，保障問題有效解決。對相關(guān)部門的支持與配合，應(yīng)督促零售部門真誠表達感激之情，分享轉(zhuǎn)型成果。

　　12

　　注重愿景與文化的塑造

　　愿景與文化塑造的核心就是要建立志同道合的團隊，“志同”即共同的愿景，為干部員工所認同，能夠體現(xiàn)上下心聲；“道合”即共同的價值觀，為干部員工所踐行，能夠弘揚正能量。應(yīng)不厭其煩地通過講道理、講案例以及樹立推廣典型等方式，推動干部員工改變與零售轉(zhuǎn)型要求不相適應(yīng)的思想觀念和行為習慣，培育適應(yīng)零售業(yè)務(wù)“苦累細慢”的積極文化基因。

　　零售轉(zhuǎn)型是一項長期的系統(tǒng)工程，離不開總行其他高管人員的支持與配合，應(yīng)著重做好以下方面的工作。

　　01

　　形成支持零售轉(zhuǎn)型的共識

　　零售轉(zhuǎn)型要順利推進，必須做到全行上下思想、聲音、行動的統(tǒng)一。首先總行管理層要統(tǒng)一思想，對外傳遞一致聲音，齊心協(xié)力保障零售轉(zhuǎn)型必要的資源投入、政策支持與輿論氛圍。各位高管應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，主動為零售轉(zhuǎn)型站臺造勢，高度關(guān)注并妥善應(yīng)對各種阻力，堅決與各種阻礙零售轉(zhuǎn)型的消極文化和行為作斗爭。

　　02

　　以身作則推動獲客

　　各位高管應(yīng)帶頭履行全員營銷責任，利用社會地位和可調(diào)動資源等便利主動拓展高端客戶，并督促分管部門及時完成各層級客戶全員營銷任務(wù)。尤其是公司分管行長要切實抓好公私聯(lián)動，對總分支行公司條線的管理者及公司客戶經(jīng)理下達代發(fā)任務(wù)，明確相應(yīng)的考核與激勵機制，并加強過程管理，及時協(xié)調(diào)解決聯(lián)動中存在的問題，推動代發(fā)業(yè)務(wù)常態(tài)化開展；同時，時時處處以身作則，凡是會見拜訪公司或機構(gòu)客戶必營銷代發(fā)。

　　03

　　推動形成中后臺服務(wù)前臺的文化

　　零售轉(zhuǎn)型作為一項重大的變革創(chuàng)新，勢必打破許多既有條條框框束縛，沖擊中后臺管理部門過去的觀念、制度和管理。各位高管應(yīng)督導分管部門，及時制定或修訂相關(guān)的制度來保證零售轉(zhuǎn)型各項重大決策的落實。要促使所分管的中后臺部門改變過去強勢的管理，破除部門銀行壁壘，為零售轉(zhuǎn)型設(shè)定“管理特區(qū)”，變“No/Because”的控制思維為“Yes/But”的服務(wù)思維。

　　尤其人力、計財、風險等部門分管高管，要敦促分管部門削自身之“履”適零售轉(zhuǎn)型之“足”，而不能削零售轉(zhuǎn)型之“足”適自身落后管理之“履”。在金融科技資源相對有限、十分緊缺的情況下，分管金融科技的高管應(yīng)向零售轉(zhuǎn)型適當傾斜資源，優(yōu)先安排零售營銷、風控、運營與管理系統(tǒng)的開發(fā)上線，加大對零售前中后臺的賦能。分管資管業(yè)務(wù)的高管應(yīng)在控制風險前提下組織高收益資產(chǎn)，將支持零售轉(zhuǎn)型置于資管業(yè)務(wù)眼前盈利之上，確保收益率市場領(lǐng)先理財產(chǎn)品的充足供應(yīng)，為加快獲客和推進零售轉(zhuǎn)型提供有力支撐。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)