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　　零售轉型中各級管理層該干什么？（一）  

　　零售轉型中各級管理層該干什么？（二）  

　　零售轉型中各級管理層該干什么？（三）  

　　文/秦季章

　　零售信貸是零售業務創收和盈利的最大來源，零售轉型資產為先，應集中資源迅速做大。總行零售信貸部作為專業條線的大腦，承擔著推動全行零貸業務戰略規劃體系化設計和精細化落地的職責。在零售轉型中，總行零售信貸部總經理應重點抓好8件大事：

　　應基于打造盈利能力強、風險管理優、客戶體驗佳、運營成本低、隊伍狼性足的一流零貸銀行的愿景，根據總行高管層的決策部署，制定契合自身實際的戰略發展規劃。戰略發展規劃應結合市場需求、區域資源稟賦及同業競爭情況，構建住房按揭、小微貸款、消費貸款、農戶貸款多輪驅動的業務發展模式，動態調整優化資產組合管理策略，明確產品、風控、隊伍、服務、客群經營、數智決策等方面的具體任務舉措。尤其應聚焦產品創新擴大服務客群范圍，聚焦流程再造提升客戶服務體驗，聚焦智能風控降低風險運營成本，聚焦集中運營釋放一線產能，以科學平衡好發展與風險、成本與收入、規模與效益間的關系。

　　應根據戰略發展規劃及數字化轉型需要，及時調整優化總分支行的組織架構，打造總分行部門強大腦、一線隊伍強營銷的格局。

　　在總行層面，圍繞產品創新及推廣設定組織構架，組建消費金融、小微金融、互聯網貸款、數字化轉型等中心或團隊；同時基于信貸工廠模式單設業務審批中心，集約化管理分散在分支機構的報單、審批和貸后等事宜，管控資產質量。

　　在分支行層面，單獨設立零貸業務的管理部門，實行客戶經理同城分行集中管理和專業化分工，保障客戶經理專注市場與客戶開拓。針對人員編制不足等問題，通過引入外包直營團隊及客戶經理助理隊伍進行解決，既可以幫助分支行增強獲客能力，又可以將客戶經理從操作性事務中解放出來。

　　要想在保證資產質量穩定的前提下，實現零貸業務高增長，只有靠產品創新驅動。產品創新的前提是進行正確調研，通過正確調研精準把握市場需求，科學確定目標客戶，提供既符合銀行業務發展策略又能夠滿足客戶需求的產品。因此，做好客群分類和需求分析對于產品創新至關重要，要找到市場規模潛力巨大、風險可控的客群與業務方向研發設計產品。新產品上線后，應持續復盤迭代，并依托專項營銷戰役、產品全生命周期運營管理流程、標準化操作程序，推動市場開拓和業務上量。重點抓好三個業務方向：

　　按揭貸款

　　按揭貸款作為零貸最主流的成熟業務，整體風險低、綜合收益可觀，適合批量開展。應重點做好樓盤、房產中介、入企團購等批量獲客渠道創新，借助科技手段，實現總對總系統間信息交互和線上線下渠道協同，通過移動進件辦理，第一時間捕獲客戶需求并推動轉化落地。針對新市民及改善型住宅客群，研發成長貸產品，根據借款人收入成長曲線制定還款計劃，差異化滿足客戶的購房融資需求。

　　小微貸款

　　創新的關鍵和重點在于控制業務風險，應圍繞標準化押品、生產經營統計數據或供應鏈等方向研發設計產品，初期選擇以住房為主的強抵押小微貸款及依托土地經營權的農戶貸款。待風控能力成熟后，逐步延伸至供應鏈生態圈、收單商戶、特許經銷商、社區便民商業、農村種養殖大戶等特定客群。

　　消費貸款

　　消費貸款受眾廣、定價高、風險可控，是各家金融機構和互聯網金融平臺公司爭奪的焦點。從發展大勢看，消費貸款越來越趨向線上化、場景化、智能化，產品也將向“秒批秒貸、千人千面、及時可用”的數字化方向進化。因消費貸款數字化模式涵蓋客戶觸達、線上申請、反欺詐、智能風控、風險定價、客戶運營、貸后催收等諸多環節，且數字化能力的提升遵循指數型增長規律，初期可考慮與成熟的同業和三方機構合作，低成本迅速起步，而后逐步研發自主獲客產品，以行內存量客戶為突破口，針對代發工資、信用卡、高端財富等客群進行精準營銷，在風險可控、穩健運營的基礎上，快速做大規模。

　　零貸業務種類多樣，經營范圍廣，貸款期限各異，貸款對象分散且資信調查難度大、業務操作流程繁瑣、貸后管理工作量大，容易產生各類風險。首先應緊盯宏觀經濟政策和形勢，前瞻性調整資產配置比例，及時優化資產配置策略，從整體風險收益適度匹配的情況考量，發展初期按揭、小微、消費貸款的占比以70%、20%、10%為宜；其次應遵循授信分散原則，堅持“小而美”業務發展導向，擴大零售基礎客戶群，提升違約成本，降低風險化降難度；再次應將加強風險防控貫穿于零貸業務發展始終，繪制業務風險地圖，分析可能出現的風險點，制定線上線下緊密結合的風險防控策略，守住資產質量生命線；最后應強化大數據智能風控運用，搭建覆蓋全生命周期依托大數據的風險管理體系，實現從人控到機控、從經驗到量化、從貸后到貸中貸前的風險管理模式升級。

　　打造一支有狼性、能持續打勝仗的零貸客戶經理隊伍，是零貸業務快速增長的根本和保障。提升客戶經理產能應重點從以下五個方面入手：

　　組建專業化隊伍，建立隊伍檔案，并以產能為標準制定客戶經理增配標準；

　　完善客戶定級機制，根據業務發展戰略策略制定系統的考核指標體系，合理設定各級各檔客戶經理比例與對應的固定薪酬，按年度或半年度考核定級；

　　綜合考慮管戶戶數、貸款規模、收益等因素制定產能標準，分梯隊進行差異化管理與考核，對落后產能客戶經理逐一分析，采取績效輔導或退出等措施，不斷地“切尾巴”；

　　踐行多勞多得奮斗者理念，建立與業績直接掛鉤的客戶經理績效薪酬分配制度，同時實行榮譽體系、績效面談、文化塑造等多元激勵，始終保持隊伍的狼性；

　　建立不同崗位員工的學習路徑圖，實行學習培訓的革命，并拆解崗位關鍵任務，采用模擬通關和實戰輔導等方式確保技能提升。

　　個貸業務同樣應遵循客戶為王的新邏輯，聚焦營銷拓客，解決好獲客、活客、留客的難題。在渠道建設方面，通過應用程序編程接口（API）、軟件開發工具包（SDK）、小程序嵌入及其他關鍵技術，打通數字獲客渠道，結合線下地推、合伙人轉介、異業聯盟、公私聯動等手段，共同構建聚合不同場景的全方位立體化獲客網絡。在運營平臺方面，構建“穩態+敏態”的促銷活動支撐平臺，通過對促銷活動流程進行解耦、原子化，實現以組件化方式支持促銷活動落地，支撐對市場及活動的快速響應。在營銷策略方面，圍繞零貸業務批發做的思路，重點抓好專案拓客、公私聯動、全員營銷、老客戶轉介等批量獲客途徑。

　　不少中小銀行零售信貸經營仍然沿用傳統的信貸模式，依托分支行、客戶經理及層級審批，已遇到人均產能低、審貸標準不一、運營效率不高等瓶頸，無法支撐零售信貸快速發展。應著力打造信貸工廠模式，對各業務環節有效拆分合并，對操作性業務進行集約化經營，制定統一的崗位職責、操作模板運營標準，實現零貸產品標準化、作業流程化、生產批量化、隊伍專業化、管理集約化、風險分散化，突破零貸業務增長的人力資源瓶頸，提升作業質量及效率。

　　零售信貸經營符合大數法則，對數智化有天然需求。在金融科技時代，應逐步建立有效的數據智能分析體系，更準確地進行業務方向決策，進而提高各類資源的配置效率。利用數據思維對客戶標簽、用戶行為、業務趨勢等深度挖掘，建立涵蓋零貸專業經營、客戶畫像、風險監測預警及客戶經理產能等指標的多維度洞察體系，對業務經營進行監控預警、歸因分析、經營預測，及時發現數據背后的邏輯并指導資源配置優化的方向。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)