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　　文/秦季章

　　零售轉型AUM為綱，迅速做大AUM主要靠理財跨越式發(fā)展，而理財跨越式發(fā)展需要資管業(yè)務給予強大支撐。總行資產管理部在零售轉型中主要承擔理財產品研發(fā)、投資研究、風險管控、運營管理等工作，其部門總經理應重點抓好八件大事。

　　面對大資管時代白熱化的市場競爭，中小銀行資產管理部門應立足支撐零售轉型，把握好銀行業(yè)財富管理轉型機遇，基于自身特點和比較優(yōu)勢，將資管業(yè)務發(fā)展目標與策略融入零售轉型總體戰(zhàn)略之中，尋求特色化的發(fā)展路徑。把自身定位為全行財富管理產品供應中心，在控制風險前提下組織高收益資產，保障理財產品充足供應和收益率市場領先，為加快零售獲客和財富管理快速起步提供支撐。尤其在轉型初期，資管業(yè)務雖然要追求盈利，但不能以盈利作為首要目標，應將客戶資產保值增值作為首要的價值定位，以實現(xiàn)業(yè)績基準作為首要目標，保證客戶收益穩(wěn)健可持續(xù)，防止因過分追求短期業(yè)績導致投資風險積累或造成客戶長期收益損失，拖累業(yè)務發(fā)展，甚至壓垮零售轉型。

　　在制定資管業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃時，應立足長遠和未來，擺布好客戶投資習慣與凈值化轉型、服務實體經濟與提升自主投研能力、風險與收益三個關系，確保戰(zhàn)略規(guī)劃具有挑戰(zhàn)性、前瞻性，并契合經營實際能夠落地。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，堅持問題和結果導向，一竿子插到底推動戰(zhàn)略實施，定期組織復盤，及時調整、糾偏、迭代，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

　　以服務和支持零售業(yè)務發(fā)展為導向，健全完善與之相適配的資管業(yè)務組織構架，建設專業(yè)人才隊伍，保障業(yè)務高效運營及戰(zhàn)略戰(zhàn)術有效執(zhí)行。在組織架構重塑上，基于資管業(yè)務智力密集型的行業(yè)屬性，圍繞產品全生命周期集中在總行層面設置投資研究、產品創(chuàng)設、渠道管理、資產組合、風險管理、運營管理、技術開發(fā)等中心或團隊，并根據(jù)零售轉型不同發(fā)展階段，及時調整優(yōu)化。在人才隊伍建設上，外部引進與自主培養(yǎng)并行，不斷提升隊伍專業(yè)能力和崗位適配度。一方面舍得投入“重金”，通過市場化招聘機制引進高素質專業(yè)人才，做好考核評價，強化激勵約束，充分調動工作積極性主動性。另一方面立足長遠，建立人才自主培養(yǎng)體系，招聘優(yōu)秀大學生，完善系統(tǒng)化培訓及員工晉升機制，打造學習型組織，采用行內崗位輪換、行外跟班實習、知識技能培訓、資格證書考試等方式，有計劃培養(yǎng)未來領軍人才。

　　零售轉型初期，實現(xiàn)理財業(yè)務跨越式增長，不得不依靠高收益產品。尤其是中小銀行與國有股份制銀行相比，最有效的競爭武器就是高收益產品，這樣才能吸引來新客戶和新資金。在遵循資管新規(guī)監(jiān)管要求、學習借鑒標桿銀行業(yè)務模式的基礎上，將支持零售轉型置于資管業(yè)務眼前盈利之上，確保產品充足供應。在債券與權益市場，以標準資產開路，主動發(fā)掘收益較高、風險可控的多策略交易機會；限額開展委外、非標等業(yè)務，精選優(yōu)質管理機構，加強定期監(jiān)控與評估，及時淘汰表現(xiàn)不佳者，提升資產配置盈利能力；挖掘區(qū)域內業(yè)務與客戶潛力，如利用對本地企業(yè)的授信關系及深入了解，配置處于價值洼地的企業(yè)債，或將具備發(fā)債條件的企業(yè)存量信貸轉為債券持有，提升客戶收益貢獻。

　　資管業(yè)務是迅速做大AUM的重要保障，應緊緊圍繞零售轉型對拓客、引客、獲客、活客要求，持續(xù)創(chuàng)新迭代理財產品，為客戶提供多元化、全面化的產品服務。

　　產品布局

　　結合客戶偏好，構建以現(xiàn)金管理、純債投資、固收增強、項目投資、權益投資、多資產策略為主流的產品體系，通過多層次、個性化、全資產的產品供給，為客戶提供更適用的財富管理服務。

　　產品形態(tài)

　　從傳統(tǒng)封閉式和定開產品向客戶周期型和最低持有期產品過渡，提升客戶體驗感，滿足客戶不同類型、不同風險偏好、不同流動性需要的投資需求。

　　產品場景

　　從客群專屬產品向慈善、養(yǎng)老、鄉(xiāng)村振興、ESG（環(huán)境、社會和公司治理）、專精特新等主題特色化產品布局，打造專業(yè)化、特色化理財品牌，持續(xù)提升產品創(chuàng)新力和品牌價值。

　　產品投教

　　通過圖文、短視頻、網絡直播、專題活動等線上線下宣傳方式，引導客戶理解凈值化轉型的內涵，接受產品凈值波動，同時，提升用戶思維，向投資者體驗視角轉變，為客戶提供有溫度、陪伴式投教服務。

　　此外，還要加強與個人金融、財富管理等部門聯(lián)動，及時調整優(yōu)化產品期限、定價、銷售等策略，實現(xiàn)理財與存款精準轉化，借助資管專業(yè)與人才優(yōu)勢，加強對理財隊伍產品風險及投資邏輯通關培訓，賦能業(yè)務產能提升。

　　隨著凈值化時代的全面開啟，以往渠道驅動、產品驅動模式已不能滿足銀行理財新業(yè)態(tài)的發(fā)展需要，建立以風控為核心的多資產投資策略及投研驅動體系已成為為客戶創(chuàng)造價值的核心競爭力。應持續(xù)構建大類資產配置研究、信用研究、行業(yè)和個股研究、管理人研究的立體化投資研究框架與體系，提升主動管理能力，將研究成果轉化成生產力，保障投資者資金安全。

　　在宏觀研究方面

　　注重對經濟發(fā)展趨勢的把握，淡化短期經濟波動的逐利；

　　在投資策略方面

　　借力同業(yè)“朋友圈”優(yōu)質投研資源，提升信用挖掘能力、權益投資能力、撮合交易能力及風險控制能力，做好研究成果整合轉化，拓寬資產圖譜；

　　在風險與收益方面 

　　加強風險容忍度約束管理，持續(xù)提升大類資產RAROC（風險資本回報率）。

　　構建基于自身風險偏好的全流程、多維度的全面風險管理體系，提升風險識別、計量、監(jiān)測、控制能力，做到“六化”，即管控體制雙線化，實行風險負責人派駐制，雙線匯報、雙線考核；關鍵環(huán)節(jié)制度化，對標先進資管機構，完善和落實業(yè)務準入標準、分級分類審批、資產質量定期評估、風險預警與處置等制度；前中后臺獨立化，相互制約、相互協(xié)同；業(yè)務運營線上化，打造大數(shù)據(jù)數(shù)字風控與預警監(jiān)測體系，采用技術手段防控風險；資金投向組合化，基于高水平投研分散風險；激勵機制雙向化，正向激勵適度、負向激勵有力。同時，不斷豐富風險管理工具，構建白名單、基金評價模型，把好準入關口，建立員工自控、中心內控、業(yè)務互控、風險監(jiān)控、總行防控“五道防線”，實行平行作業(yè)、飛行檢查、考核監(jiān)督和內部問責等機制，常態(tài)化復盤總結風險事件，汲取經驗優(yōu)化管理，培育風險管理文化，形成縱到底、橫到邊的網格化風險管理體系。

　　踐行以業(yè)績論英雄的考核導向，建立多維度的激勵考核機制，最大限度激發(fā)分支行的業(yè)務聯(lián)動效能和干部員工工作積極性。

　　在聯(lián)動考核上

　　搭建互利共贏的成本分擔與利益分成機制，產品端依據(jù)產品類型、收益特征、銷售場景，與財富管理部共同制定差異化理財銷售定價方案，資產端充分考慮分行區(qū)域差異、過往資產投放規(guī)律等因素，將聯(lián)動資產實現(xiàn)中間業(yè)務收入納入分行年度考核計劃。

　　在部門考核上

　　圍繞戰(zhàn)略目標合理科學設定KPI指標，并逐層分解到中心和個人進行按季考核，對未達成目標的實行績效面談；員工考評以業(yè)績?yōu)閷颍骖檷徫幌禂?shù)、360度測評等多維因子進行綜合評價，多勞多得，提升人均產能及創(chuàng)效。

　　同時通過物質嘉獎、晉升通道、樹立標桿、榮譽獎勵、員工關愛等多樣化激勵，培育奮斗者隊伍與文化。

　　資管業(yè)務各個方面都需要強大的IT系統(tǒng)支撐，應基于大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術重構資管業(yè)務系統(tǒng)，制定系統(tǒng)建設演進路線圖，為理財產品設計、投研、組合、投資、交易、風險、運營、信息披露全生命周期提供數(shù)字化支持與賦能。重點從以下四個維度提升數(shù)字化與智能化水平：

　　?在投研上 建立咨詢數(shù)據(jù)應用、投研成果積累、投資風控互動、投研策略回顧等機制；

　　?在風控上 建立大數(shù)據(jù)智能風控中臺，實現(xiàn)事前、事中、事后全面風控合規(guī)管理支持；

　　?在運營上 建立集中運營管理平臺，實現(xiàn)資金清算、估值對賬、信息披露的自動化和智能化；

　　?在數(shù)據(jù)上 夯實數(shù)據(jù)安全和數(shù)據(jù)標準兩類數(shù)據(jù)基礎，基于數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)監(jiān)測、數(shù)據(jù)報表強化數(shù)據(jù)應用，提升數(shù)據(jù)的資產管理能力、服務支持能力和價值轉化能力，為客戶營銷、投資風控和經營決策高效賦能。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)