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　　零售轉型中各級管理層該干什么？（一）  

　　零售轉型中各級管理層該干什么？（二）  

　　零售轉型中各級管理層該干什么？（三）  

　　零售轉型中各級管理層該干什么？（四）  

　　文/秦季章

　　信用卡作為客戶高頻使用的產品，對零售獲客和增收都至關重要，是零售轉型踐行資產為先策略的重要突破口。總行信用卡中心作為條線統籌管理部門，主要負責戰略規劃與戰術策略的制定、產品與渠道的開發、發卡和分期業務的推動、風險與收益的平衡、隊伍組建與管理等工作。為履行好職責，總行信用卡中心總經理應重點做好十件大事。

　　信用卡業務發展需要有清晰的戰略規劃，并保持戰略定力，有效抓好執行，尤其應避免因短期產出不匹配而投入不足。

　　首先

　　應從總行層面統一思想和認識，按照總行高管層的戰略部署與信用卡業務投入產出規律，爭取足夠人財物等資源投入，學習借鑒同業經驗，結合區域市場和自身業務實際，以三年為期，制定戰略發展規劃，并細化分解為年度任務計劃。任務目標要圍繞營業收入、發卡量、資產規模、分期額、價值客戶、不良率等重點指標確定，平衡規模與發展、收益與風險、客群與渠道、隊伍與管理等要素制定發展策略，從業務流程、激勵約束、金融科技、資源配置等方面明確支持保障措施。

　　其次

　　應按年度對戰略規劃進行滾動復盤，總結前期執行情況，分析存在問題，糾正發展偏差，明確改進舉措，確保戰略規劃持續迭代升級。

　　最后

　　應抓好落地執行，按每周、每月、每季的頻次召開不同層級的會議，常態化復盤業務發展、產能提升、風險防控、隊伍建設等工作，通過產品迭代、流程優化、政策調整、業績激勵等方式，推動戰略規劃與工作策略真正落實到位。

　　需要特別指出的是，由于信用卡投入較大，盈利高度依賴規模效應，發展初期難免會受到來自內外部的質疑與壓力。應積極主動向行內干部員工尤其是中高層管理者展示信用卡對增強客戶粘合度、拉動價值客戶和增加營業收入的重要作用，堅定發展業務的信心，為戰略規劃的制定與實施創造良好的內部環境。

　　信用卡業務具有利潤率高、資本消耗低、造血功能強及風險分散等優勢，因而成為各家銀行尤其是中小銀行實施零售轉型的有力抓手。應以營業凈收入高增長為導向，加強投入產出分析，資源配置向高收益業務傾斜，發卡、分期雙線發力，不斷優化產品結構、客戶結構、資產結構、區域結構、收入結構等，實現經營業績與收益能力螺旋式上升。業務發展初期應盡快實現盈利，并建立超預設收入按比例滾動增加投入機制，培育循環發展動力。

　　各家銀行在信用卡業務組織構架體系中，普遍采用事業部制或分支行設置卡部的模式。

　　總行層面  應設置營銷管理、渠道管理、消費金融、授信審批、風險合規、數字化轉型、運營支持等中心或團隊，承擔業務規劃、引領、創新、推動等職能，配置高素質、專業化的管理人員，努力打造產品設計、營銷、數據、風險、催收等各個業務領域的最強大腦。

　　分行層面  應根據業務規模，有區別地設置信用卡一級部、二級部及信用卡團隊，承擔分行業務規劃、市場營銷策劃、風險控制、隊伍管理等工作。同時，以業務外包方式組建DS（直銷）專營隊伍，設置推廣經理、市場商務、不良催收、風險管理等崗位，組建一線營銷隊伍。

　　支行層面  應設置信用卡產品經理崗，負責業務發展規劃實施、營銷任務計劃分解、業務推動與督導及與DS團隊業務聯動等工作。

　　在隊伍組建和管理上，應組建DS團隊、分支行信用卡產品經理兩支專職化隊伍，堅持DS與分支行兩條腿走路、雙軌并行。DS團隊由分行統一管理，應擺脫“學歷崇拜”，網羅一批營銷意愿和技能較高的業務骨干；分支行配置一定數量的信用卡產品經理，深挖客戶資源，推動信用卡交叉銷售及業務聯動。

　　在產能與考核上，對兩支隊伍制定明晰的產能標準，將隊伍分成多個梯隊管理，嚴格考核，通過切產能尾巴，實現優勝劣汰和產能提升。做好考核定級，明確等級序列、準入條件、考核指標、考核方式、薪酬待遇等。DS團隊設定MOB（入職司齡業績標準）管理目標，根據季度調級標準直升或直降至相應的級別；信用卡產品經理考核定級每半年進行一次，進行動態調整。

　　在注重物質激勵的同時，重視運用各種非物質激勵手段，如愿望、榮譽、成長、歸屬、目標等方式激勵。

　　實行學習培訓的革命，在培訓規劃、師課建設、實戰訓練、營銷戰役等方面，與優秀同業及培訓機構合作，明確各層級干部員工學習成長路徑圖及實施方案，以行內最佳實踐萃取和推廣為核心，不斷提高信用卡營銷隊伍訓練能力與效果。

　　分期業務收入高、見效快、風險小，應首先突破。但分期業務對產品依賴度大、服務和效率要求高，中小銀行單靠自身短時間難以迅速做大。可選擇優秀標桿銀行戰略合作，全方位學習借鑒其運營模式、業務系統、風控機制及隊伍管理等一整套經營管理體系，通過采用收入分潤模式減輕投入壓力，約定不良率上限避免風險積聚，進而推動業務跨越式發展。同時，應根據市場變化和客戶需求，面向共同市場+細分市場做好業務投放，從場景、金額、期限、定價等多維度進行組合，通過產品迭代、渠道建設、客戶分層、高效審批、批量獲客等方式推動業務規模上量。

　　基礎分期。面對小額、高頻次的消費需求，推出賬單、總賬、消費、現金等多元化分期服務，客戶可通過手機銀行、短信、微信銀行等渠道24小時實時辦理、實時審批，信用額度內循環使用。

　　專項分期。面對大額資金需求，推出消費貸款、汽車分期、車位分期、裝修分期、互聯網貸款、益農分期等多種場景分期服務，創新研發設計富有特色和市場競爭力的產品，客戶可通過分支行客戶經理、DS團隊、小程序、網絡鏈接等多種渠道申請，專職團隊審批后進行放款。

　　傳統粗放式的獲客模式難以支撐信用卡快速上量，應集中優勢資源，加大發卡力度，盡快形成規模效應。

　　市場調研。充分研究宏觀市場經濟、區域同業信用卡業務情況及主要競爭對手業務策略，詳細調查客戶對產品的需求、使用體驗及口碑傳播情況，對產品特點、價格定位、辦理流程、時限效率等細節進行精細打磨，有針對性地確定和調整產品和客群方向。

　　產品設計。打造爆款產品，尤其要在卡片設計、首刷禮創意、權益吸引力、市場活動、隊伍PK激勵和品牌宣傳上下功夫，著力解決沒有打得響的產品、沒有影響力的市場活動和分支行營銷乏力等難點問題。

　　組織推動。推進虛擬卡秒申秒批秒用、線上面簽等技術運用，開展進企業、搞聯動、走社區、駐商圈等集中批量營銷活動和戰役，通過數據大屏、日通報、“龍虎榜”、微信群督導、包保責任制等方式保持隊伍營銷熱情，有效打通審批、核卡、制卡等各環節壁壘，提供高效服務保障。

　　線上依托手機銀行功能專區或專屬APP作為活客和經營主陣地，強化與客戶交互，大量開展小額高頻活動，提升客戶用卡頻率和忠誠度。打造線上端第三方渠道批量獲客、生態經營新機制及聯結B端和C端的開放生態聯盟和開放的用戶經營模式，通過API（應用程序編程接口）等方式連接各類外部平臺和服務場景，實現獲客與客戶經營雙管齊下。線下突出屬地內核和特色，打造全場景生態，加強分支行及網點3公里生態建設和特約商戶管理，緊盯用戶真實消費場景，推出爆款活動、商超滿減、衣食住行等核心生活優惠活動，實現開放性場景的內容聚合經營，聯動內外部資源，構建生活+金融綜合服務生態圈。同時，持續強化用卡環境建設，精打細算提高高頻場景覆蓋率，為用戶提供更加便捷、安全的綁卡、用卡體驗。

　　品牌是實現信用卡跨越式發展的有力助推劑。應樹立信用卡品牌意識，并長期持續經營，不斷重塑產品研發、場景獲客、營銷方式等方面的客戶經營模式，打通全生命周期經營鏈條，提高客戶滿意度和產品服務口碑。針對重點業務和產品，精心制作高品質宣傳文案、H5、小視頻，積極組織全行員工通過微信、微博等廣泛轉發，利用商圈LED、公交地鐵、公眾號、APP、營業網點、外部媒體等渠道投放廣告，點點滴滴持續提升產品和品牌知名度、影響力。

　　信用卡業務深度應用金融科技尤為重要，應堅定不移推動數字化轉型。堅持科技驅動思維，對高收益客戶、不良客戶的特征和用卡行為進行數據畫像，引領場景建設、客群管理、渠道建設，快速適應市場變化，輔助經營決策優化。加強與優秀同業、頭部互聯網公司和科研院校合作，建設數據平臺與體系，以精準的零售數據統計為基礎，發揮數據集市、風險防控、營銷推動、業務監測等大數據賦能作用，實現產品和活動的精準推送，增強客戶轉化率和風險預警能力。加強數據治理及統一管理，打破邊界和壁壘，完善優化報表體系，實現行內數據及時交互，為信用卡業務營銷與決策提供有效數據支撐。

　　提升業務規模和收益固然重要，但避免風險損失更重要。應建立全行級的風控決策引擎系統、信用卡貸中管理系統、信用卡催收聯盟系統，及時對接行內外各維度數據，作為策略分析、模型建立的基礎。確立審慎的風險偏好，持續優化評分模型，以數據分析為基礎，通過前端反饋市場情況及后端風險評估，及時動態調整授信額度。加強反欺詐模型、行為評分模型、催收策略、客群等級劃分等風險評價工具應用，強化貸中貸后管理，力爭杜絕批量風險。對測試客群、重點客戶經理、高風險地區進行動態監控、實時調整，對高風險客戶在風險暴露前采取動作，降低風險發生敞口概率。建立專業化電催團隊，提升自催及委外催收效能，通過批量訴訟、訴催結合、收益權轉讓等方式，加快不良處置。健全完善合規和風控制度體系，通過專項檢查、飛行檢查、強化督導問責等舉措，增強全員合規意識，確保合規穩健經營。

　　(本文作者介紹：吉林銀行董事長)