家樂福關店背后，誰在遠離消費者？

　　中國商超零售行業的沉疴，恰恰在于遠離消費者。這種“遠離” 在于這些商超們是否從本質上理解中國復雜

　　的消費群體，以及他們差異化的“痛點”和“癢點”。

　　文｜李婷 石丹

　　“逛”家樂福似乎正在按下“暫緩鍵”。

　　近日，一則物業公告提示，開業 22 年的深圳家樂福梅林店或因租約到期而在 5 月 6 日停業。不過，《商學院》記者撥打家樂福梅林店電話得知，該店目前仍在照常營業。家樂福梅林店也發布通知回應稱，由于與商場業主方租約合同糾紛，門店與業主方的續約已經進入司法流程，在訴訟期間，家樂福梅林店照常營業。此外，深圳家樂福梅林店的物業方、深圳市萬廈居業有限公司梅林一村管理處告訴記者，目前家 樂福梅林店照常營業，至于具體的清退時間并不清楚。

　　無獨有偶，1 個月之前，經營了 18 年、曾是亞洲規模最大旗艦店的家樂福北京中關村店正式關門歇業。

　　“這家超市就在我大學旁邊，入口在地下，走到超市還會經過很多小店，我上大學那會兒經常和同學提著環保袋大包小包地從那個長長的扶手電梯上來。那會兒，逛家樂福跟逛街一樣有種定期去的儀式感。”90 后的劉婭（化名）告訴《商學院》記者，家樂福北京中關村店的停業在意料之中又有些意外和遺 憾，它畢竟是北京中關村周圍最大的一個超市，除了產品價格貴一些，還是挺方便的。

　　據了解，家樂福北京中關村店曾是家樂福在亞洲規模最大的旗艦店，共占地 3.2 萬平方米，相當于 4.6個標準足球場。在 2004 年開業時，新聞關鍵詞是“旗艦店”和“亞洲最大”，也引來眾多消費者前來“逛玩 + 購物”。但歷經十八載，這家店面最終迎來停業的結局，不免令人唏噓。

　　近年來，家樂福“關門歇業”的消息頻頻登上新聞。2020 年，家樂福先后有 20 家門店停業；2021 年共計停業 20 余家門店，其中不乏營業超 10 年以上的多家 門店；2022 年以來，家樂福重慶沙坪壩店、家樂福廣州萬國店、家樂福南昌上海路店以及家樂福北京中關村店也紛紛停業，深圳家樂福梅林店則陷入被物業勸退的窘境……

　　作為曾被業內稱為中國零售業“黃埔軍校”的家樂福，為什么決定關停這家亞洲最大旗艦店？面對市場高速發展帶來的挑戰，家樂福做出了業態的調整，為什么也沒能“翻身”？放眼中國零售市場，諸如家樂福大賣場一樣的傳統商超面臨著怎樣的困境？未來又該如何破局？針對以上問題，《商學院》記者向家樂福方面發送采訪函，截至發稿未收到回復。

　　崛起！傳統商超的“榮光”

　　家樂福曾經是中國實體零售的一個標桿，開創了“大賣場”模式，在整個實體零售的發展過程中發揮過重大作用。

　　時間拉回到上世紀 90 年代的中國市場，彼時，城鄉居民的平均收入比正從 1990 年的 2.2:1 擴大到1996 年的 2.7:1，到 2002 年變為 3.11:1。隨著城鎮居民收入水平的提高，商超這一業態也在此時開始探索。1992 年，《國務院關于商業零售領域利用外資問題的批復》出爐，政策紅利下引來了外資商超在中國布局的第一波浪潮。1995 年底，家樂福正式進入中國市場，并為中國帶來了“大賣場”的新興業態。

　　彼時，中國正處在改革開放經濟高速發展的歷史時期，政策紅利和人口紅利極大助力了家樂福的發展，短短幾年里，家樂福就在上海、北京、江蘇、廣東、四川、云南等地開店。尤其是 2003 年 ~2006 年間，家樂福門店數量以每年 16 家的速度遞增，其中 2004 年，家樂福的全國門店達到 57 家，這在當時已是不菲的成績。也是這一年，家樂福在北京開出了其亞洲規模最大的旗艦店——家樂福北京中關村店。到 2010 年，家樂福門店遍布23個省份，門店數量達到249家。統計數據顯示，2014 年 ~2010 年的新增門店是家樂福前九年所開門店的三倍之多，成為其高光時刻。

　　“當時中國的零售業更多是百貨模式，那個時候是供貨商在商場內直接經營，很多價格是供貨商說了算。而家樂福這類大型商超則是把供貨商的商品買斷，然后變為賣家賣給顧客，通過一站式購物的體驗以及SKU（最小存貨單位）數量壓價渠道商，使得家樂福當時的商品價格比傳統商場更便宜，也因此更受消費 者青睞。家樂福通過渠道優勢，設置如入場費、上架費、節慶、租金、物業等各種收費項目從供應商處進一步擴大利潤空間。”互聯網分析師葛甲向《商學院》記者指出，家樂福曾經是中國實體零售的一個標桿，開創了一種“大賣場”模式，在整個實體零售的發展過程中發揮過重大作用。

　　上世紀 90 年代中后期，除了家樂福，也有不少大型商超進入中國及中國內地市場。比如，1996 年，德國麥德龍在上海開出首店，荷蘭萬客隆在廣州開出首店，美國沃爾瑪在深圳落地；1997 年，泰國的易初蓮花落子中國市場，同年，中國臺灣的好又多把店開到了中國大陸；1998 年，中國臺灣的大潤發在上海開出首店；1999 年，法國歐尚也在上海開設門店。

　　“作為早一批試水中國市場的大型商超，家樂福在國內基本沒有競爭對手。在當時，大賣場生命力極強，靠著產品 SKU 數量多，一方面大規模開店提升銷量，另一方面通過增加商品采購量和供應商、生產商等壓低進價，使得消費者有更多高性價比商品去選擇，同時還能一站式購齊，購物場景也與此前百貨店模式不同，帶來了新的購物體驗。當時很多商超企業的模式都是學習家樂福或沃爾瑪模式，各家企業對挖角家樂福管理人才樂此不疲。”零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥指出，隨著技術的發展，中國社會結構的調整和人口紅利消退，如今大賣場的劣勢也很明顯，它們通常經營成本很高，在占地面積極大的情況下，門店需要足夠多的客流量來實現良性運營。

　　“老兵”的慢慢凋零

　　互聯網的高速發展以及消費流通環境的改善，曾經大賣場的諸如渠道優勢、高性價比、便利性強等大部分競爭力逐漸喪失，線上零售取代了部分線下“逛超市 + 購物”的需求。

　　傳統商超在中國市場高速發展的同時，中國的零售業也在蓬勃發展。

　　2010 年，網絡零售開始在中國騰飛，而原本有著先發優勢的國際商超品牌也開始出現問題。2012 年，電商在中國的高速發展和 O2O（線上下單，線下履約）闖入零售市場，使得傳統大賣場業態受到了沖擊，電商的快速生長搶占了不少傳統零售的市場份額。據 Wind 的統計，自 2011 年起，A 股連鎖超市企業增長率從 2011 年的 15% 以上陡然下滑，2016 年起有一定程度回升，直至 2020 年跌到僅10%。

　　以家樂福為例，轉折點或發生在 2008 年。彼時，萬眾矚目的“北京奧運圣火”傳遞在法國巴黎受到不公平待遇，中法關系一度緊張，直接或間接影響了家樂福在中國業務的發展。也是從這一年開始，家樂福在中國零售業的“王冠”逐漸卸下。

　　2009 年，家樂福門店數量被大潤發超越；2010年，家樂福銷售額被沃爾瑪超越；2011 年 9 月，家樂福要撤出中國的消息第一次出現；2012 年，家樂福宣布法國本土的超級市場營收疲軟，市場也再次傳出家樂福欲出售中國業務的消息。同年，家樂福退出新加坡市場，并將哥倫比亞業務出售給桑科薩集團；2015 年，家樂福在中國市場關閉了 18 家門店。家樂福公告顯示，2015 年中國市場銷售額下滑了 11.2%為 401 億元，這一年，家樂福才著手線上措施。而在 2017 年，中國的在線零售市場規模居全球之首，年增長率為 38%。同時期，中國零售業也正在經歷一輪空前的挑戰。北京工商大學商業經濟研究所數據顯示，從 2012 年到 2015 年，全國有 138 家百貨店關閉，262 家超市關閉，6209 家體育品牌店 / 市場關閉。家樂福 2016 年財報顯示，其盈利大幅下降，單店業績從 2009 年的 2.35 億元滑落至 2016 年的 1.58億元。而同年，競爭對手大潤發和沃爾瑪的單店業績分別為 2.54 億元和 1.75 億元。到了 2019 年，家樂福零售市場的份額占比僅有 5% 左右，此時家樂福也正式宣布以 48 億元的價格將中國業務 80% 的股權賣給蘇寧易購（002024.SZ）。

　　不過，這次出售并沒有改善家樂福在中國的經營窘境。據家樂福 2020 年財報顯示，家樂福中國 2020年凈虧損 7.95 億元；據蘇寧易購 2022 年 2 月 11 日發布的公告顯示，2021 年下半年以來，家樂福的中國業務已關閉大賣場 7 家、便利店 8 家和精選店 3 家，年末門店數量較 2020 年度有所下降。2021 年，家樂福中國總體營業收入也同比下降超過 10%，為此，蘇寧易購于 2021 年末對家樂福中國計提商譽減值準備約10 億元。據公開資料顯示，2018 ～ 2021 年，家樂福在中國內地市場關閉了 80 余家門店。對于家樂福的未來發展如何，《商學院》記者向蘇寧易購發去采訪函，截至發稿，對方未回復。

　　香頌資本執行董事沈萌指出，家樂福北京中關村店歇業是當前環境中，一般消費需求被電商侵蝕及蘇寧易購自身資金鏈緊張的雙重壓力下，公司不得不采取的一種措施——用關店來降低運營成本。

　　“當初如家樂福式的大賣場的粗放型模式已經不再適用如今的精細化市場。”葛甲認為，傳統商超頻 頻歇業的主要原因是商業模式陳舊問題。

　　葛甲指出，“目前大部分的商超模式主要有兩種：一種是‘供應商合作模式’，即賣場的利潤賺取主要來自供應商，但是商超本身并不深入供應鏈流程及源頭，類似的如家樂福、歐尚和易初蓮花；一種是‘供應鏈模式’，相當于一個貨架，靠賣貨賺錢，但商超本身深入參與生產商、物流、倉儲等供應鏈流程，通過改善流程提高效率和壓低成本，類似的如沃爾瑪、物美、華聯、京客隆等。但隨著互聯網的高速發展以 及消費流通環境的改善，曾經大賣場的諸如渠道優勢、高性價比、便利性強等大部分競爭力逐漸喪失，線上零售取代了部分線下‘逛超市 + 購物’的需求。新冠肺炎疫情則加重了這個情況，導致大賣場模式與如今的市場發展現狀略有脫節。給傳統商超帶來的另一個考驗是新挑戰者的出現，如永輝的前置倉模式、麥德龍的自組供應鏈、Costco 和沃爾瑪會員店等新模式對傳統商超的沖擊是正面攻擊，這就導致了大賣場當前和未來將舉步維艱。”

　　“家樂福們”的困境

　　傳統商超的跨界轉型難度很大，其中改變“企業基因”最為挑戰，即，企業要讓人員能力、思維方式、行為方式發生改變。

　　2020 年以來，新冠肺炎疫情的暴發和反復給零售業造成打擊，但另一方面也促使電商、社區團購等 線上零售方式進一步發展，電商經濟讓商超大賣場業態節節敗退。

　　5 月 17 日，沃爾瑪 2023 財年第一財季業績顯示，營收超出市場預期，但沃爾瑪的經營利潤經調整后卻下降了23.1%，當日沃爾瑪收盤股價創下自 1987年以來最大的單日跌幅，下跌了 11.4%。其中三大業務板塊之一的沃爾瑪國際同比下降 13.0%，中國市場毛利潤下降，但中國銷量額仍同比增長 7.2%，推動因素主要來自消費品類。無疑，山姆會員商店的推動在其中貢獻極大。被蘇寧易購收購 80% 股權的家樂福在 2021 年上半年虧損 7.7 億元。另一方面，永輝、家家悅、高鑫零售等多家超市上市企業在近日都發布 了 2021 年財報和運營數據。數據顯示，約 70% 的商超企業銷售額和凈利潤都出現不同程度的同比下滑。

　　其中永輝虧損 39.44 億元；步步高 2021 年前三個季度營收均下滑，2021 年全年歸屬于上市公司股東的凈虧損達 1.84 億元；主營大潤發超市的高鑫零售截至2021 年 9 月末的半年里凈利潤下滑 86%。

　　對于傳統商超的市場現狀及商超的未來發展，《商學院》記者發送采訪函致永輝超市、蘇寧易購等龍頭商超，截至發稿前，尚未收到回復。沃爾瑪中國則對記者表明，隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。因此，沃爾瑪中國認為，本土化運營、用差異化的精選商品體系來服務消費者、極致追求效率，以及形成互相成就的供應商合作模式是關鍵的步驟。

　　中國連鎖經營協會發布的《連鎖超市經營情況報告（2021）》指出，超市業態由于新冠肺炎疫情形成的高基數、疫情反復與社區團購帶來的沖擊，使門店客流和同店收入下降，營收和利潤增長承壓。回看入駐中國的外資商超，2014 年，英國Tesco 將中國大陸業務打包出售給了華潤萬家；2017年，韓國樂天瑪特宣布退出中國；同年 11 月，阿里巴巴以 28.8 億美元的價格收購了大潤發母公司高鑫零售 36.16% 的股份；2018 年，法國歐尚的中國業務被大潤發接管；2019 年以來，沃爾瑪在全國范圍內關超 15 家門店。同時，物美和永輝等本土傳統商超也面臨著經營挑戰。

　　在沈萌看來，此前中國本土企業能夠接手外資商超的業務，是因為本土企業在運營成本上相比外資企業還有一定的空間，可以產生收益，但是在各種成本不斷上漲的壓力下，本土企業原本的收益空間逐漸消失，線下業務無法在價格和便利性等方面與線上業務競爭。在市場升級和數字化發展下，傳統商超未來面對的道路是：退出或改革。

　　面對困境，傳統商超也在積極求變。外資商超以家樂福為例，在改革方面做出了多種嘗試。2015 年，家樂福在上海推出了“Easy 家樂福”便利店；2018 年，家樂福與騰訊合作，推出了新業態智慧生活超市Le Marché，同時上線小程序，借助騰訊的數字化能力提升運營效率，打開新的流量獲取渠道；2019 年，家樂福開設王府中環店，區別于傳統家樂福的大門店和確切的消費者群體，這是其首次嘗試的新業態門店；2020 年，家樂福采取自營的經營模式，開出首個餐廳項目 MR. 福；2021 年，家樂福開出首家社區品質生活中心店；同年 10 月，家樂福在上海開出第一家會員店。如今看來，家樂福的創新業態在持續但并沒有止住其敗退的步伐。

　　國內商超如永輝超市，也在積極嘗試新業態，例如其試水“超級物種”，然而，快速擴張的超級物種卻迎來逐年虧損，公開數據顯示，永輝云創 2016 年、2017 年分別虧損 1.16 億元、2.67 億元，2018 年虧損幅度擴大至 9.45 億元。最終，在 2018 年披露年報時，永輝超市（601933.SH）宣布以超級物種為主要業務的永輝云創被剝離出上市公司體系，原因是虧損嚴重。同時期，也在嘗試小店模式的永輝 mini 店，迎來逐步關店的同等命運；緊接著，永輝超市開始嘗試前置倉模式的業態創新，并在當前的市場發展下持續探索著。

　　莊帥認為，“在財務風險的合理管控下，各大商超企業的新模式嘗試是很正常的，也是必須的。某種意義上說，這些嘗試是企業可接受的試錯方式。在零售業，新業務的探索停不下來，任何一家公司都不可能固守一個模式一直做下去。但是一個模式是否適合這個公司，需要從市場的競爭、市場的接受度、自身的經營能力以及資金規模下進行調整。”

　　面對業態調整效果并不顯著的現實，莊帥指出，“傳統商超的跨界轉型難度很大，其中改變‘企業基因’最為挑戰，即，企業要讓人員能力、思維方式、行為方式發生改變。比如從大賣場到便利店，其中的運營維護、品類選擇、選址等會進行調整，而調整后的學習周期又需要成本和時間等投入，導致大部分企業只能模仿學習，而很難在第二種業態做出在市場競爭中有效的經營差異化，也很難根據自己的人員能力去構建一套最適合自身、高效低成本的運營模式。這 也是為什么‘家樂福們’做了新業態但是做不出成績、做不出其他很好的業態的原因。”

　　葛甲認為，家樂福的數字化行動慢、入局晚，即使之后應用數字化可以提升一些效率，但是市場紅利已然消失。另一方面，“這些業態嘗試的店面對家樂福來說不掙錢，投入成本高且效率低，而家樂福即使被蘇寧收購，蘇寧的資金鏈也出現問題，這些店面更 多的是其想要轉型的象征意義，而沒有實際意義。家樂福的實際意義還是要經營好它在全國的老式門店。一方面要積極靠攏數字化，降本增效；另一方面也要注意市場的消費結構在變，原來的消費需求在升級，新一代年輕人的個性化需求也更為突出，原本老門店服務統一的消費需求要發生調整去適應消費市場的分層化需求。”

　　未來，商超結局已定？

　　大賣場破局的根本還是在于轉變思路，將重心從上游供應商向下游消費者轉移，轉變“房東式”運營思維，化身消費者生活方式塑造和推廣的“管家”及“專家”，并重視消費者在整個鏈條上的體驗。

　　在這個群雄逐鹿的時代背景之下，傳統商超如何生存下來成為難題。

　　中國連鎖經營協會發布的《2021 超市業態調查快報》顯示，2021 年，67.1% 的超市企業銷售額同比下降，72.2% 的企業凈利潤同比下降，68.39% 的企業客流量同比下降。

　　科爾尼全球合伙人、大中華區總裁賀曉青認為，“隨著時代發展，商超零售的核心人群正在遠離大賣場，來客數和客單價都出現了下滑，新冠肺炎疫情期間更是如此。更可怕的是，這一‘離場’趨勢不僅包括‘新世代’的年輕群體，還包括務實家庭等傳統的大賣場主力客群。大賣場與消費者‘離心’的根本在于傳統的賣場模式已經難以滿足日新月異的消費者需求。面對以新零售為代表的眾多替代渠道，大賣場從 選品、陳列、環境、服務等多個方面都相對缺乏新意，

　　難以給消費者提供充足的到店理由。”面對“活下去”的命題，傳統大賣場似乎結局已定？

　　沈萌認為，大賣場的定位就是薄利多銷，但是薄利多銷的盡頭是電商，實體店再怎樣努力也不可能用大賣場業態與電商競爭。但我們也看到，沃爾瑪中國在不斷縮減沃爾瑪超市等低收益業務的同時，不斷擴張山姆會員店等高收益業務，這充分說明線下消費并沒有完全被電商打敗，只要能給消費者提供足以吸引其線下消費的理由，線下消費仍有生存空間。

　　沃爾瑪山姆會員店的發展在中國市場依舊“堅挺”。官方數據顯示，2020 年底，山姆會員店在中國有 31 家，擁有付費會員超過 300 萬人，截至 2021年底，其門店數量超 36 家，在建及籌劃的新店規模達 23 家。山姆會員店曾表示，2022 年在中國的會員店將達到 40 ～ 45 家。沃爾瑪 2022 財年年報顯示，公司 2022 財年歸屬于普通股東凈利潤為 136.73 億美元，同比增長 1.21%，營業收入為 5727.54 億美元，同比增長 2.4%。

　　沈萌指出，沃爾瑪亮出的成績單讓國內零售業看到了龍頭企業在經營、戰略、供應鏈等方面的優勢。對傳統商超來說，找到能讓目標消費者走進實體店的理由尤為重要。“畢竟，線上也好，線下也罷，并不是決定零售業的關鍵，它們都只是零售的形式，線上還是線下完全取決于企業與消費者之間的關系，如果 線下門店不能給消費者提供超越線上消費的吸引力，

　　消費者為什么要選擇線下？無論是何種零售形式，為消費者提供更好滿足其需求的服務才是制勝的唯一途徑。如果不能突破這一思維瓶頸，那么等待傳統零售的就只有死路一條。”

　　葛甲指出，過去傳統大型商超的商業模式是底層邏輯，即流量經濟。其關注的不是消費者而是流量。現在的市場更像是流量經濟的升級，企業需要通過經營消費者去精準定位用戶，從而綁定用戶（包括會員、APP）解決復購率問題，發展長期效益，其中經營消費者也包括內在的服務（如內在的供應鏈管理）。

　　葛甲認為，商超的貨架模式（即出場地給供應商賣貨）不會消失，但一定不再適用于日常消費品，而是商品價值較高的產品。因為市場的豐富業態使得商品價格日益透明，日用品這類價格敏感的商品就不再有高的利潤可圖。這就導致企業在這類商品選品上必須要做自己的供應鏈，而不是依靠供應商。發展自身的供應鏈可以在很大程度上降本增效，也更容易獲取 消費者需求，從而做出滿足消費者需求的產品來實現

　　商品選品的差異化。

　　賀曉青表示，供應鏈是大賣場轉型和繼續在中國市場生存下去的“護城河”，也是商品力的根本支撐。為實現“質優價廉”目標，需要通過代工自營、產地直采、供應商談判、包裝優化、效期管理甚至店倉選址等供應鏈抓手，在保證供應品質和效率的基礎上控制成本。賀曉青指出，大賣場或者說中國商超零售行業的沉疴，恰恰在于遠離消費者。這種“遠離” 在于這些商超們是否從本質上理解中國復雜的消費群體，以及他們差異化的“痛點”和“癢點”。面對變幻的消費趨勢，大賣場破局的根本還是在于轉變思路，將重心從上游供應商向下游消費者轉移，轉變“房東式”運營思維，化身消費者生活方式塑造和推廣的“管家”及“專家”，并重視消費者在整個鏈條上的體驗。但值得注意的是，服務的背后對應著成本。因此，針對不同定位的大賣場，需要平衡好消費者訴求和服務的成本，從而搭配出恰如其分的服務組合。 商

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責任編輯：李思陽