—金隆銅業公司整合提升促進高質量發展側記—

永遠有遠方

銅陵有色股份公司副總經理、

金冠銅業分公司經理? 文燕

對于金隆銅業公司，我是充滿感情的：這里是我青春夢想起航的地方，也是我揮灑青春汗水最多的地方。

▲?金隆銅業廠區全景圖

1993年，我大學畢業就分配至金隆，2009年因籌建金冠銅業（時稱“雙閃”項目）方才離開。2015年11月，銅陵有色集團推薦我擔任金隆銅業有限公司董事，2016年6月我從金冠銅業分公司調至金隆銅業公司任副總經理，2017年初任金隆銅業公司總經理，直至2022年3月再赴金冠公司……我前前后后在金隆銅業公司工作了22年。這里有我尊重的師長和親密的同事，我曾在此貪婪地汲取養分、快速地成長著，也為她灑下了辛勤的汗水……

對金隆銅業公司，我是洞悉了解的。在金隆銅業公司，我參與過基建，經歷過調試，管理過生產；廠房的一磚一瓦、工藝的紛繁復雜、參數的萬千變化、設備的“陰晴圓缺”，都深深地印在我腦海里；她的文化我也是從懵懂到明理、從感知到融入……

綠色金隆

2016年的金隆銅業公司，各方面表現較為優秀：產量達產、技術經濟指標保持較高水平、年利潤數億人民幣、管理體系成熟……一切都顯得那么好！但“生于憂患，死于安樂”始終縈繞耳邊，令我不敢有絲毫懈怠。受限于場地和設備能力，金隆在穩定達產的同時也就意味著進入了發展瓶頸期。而與此同時，國內銅冶煉行業步入快速發展和急速擴張時期，各地超大規模的銅冶煉企業如雨后春筍般投資建成，原本金隆立足行業的質量、成本優勢逐漸喪失。行業的無序擴張不可避免地導致銅冶煉加工費的下滑，企業盈利能力面臨下降。怎么辦？

▲?金隆銅業辦公區域全景圖

“最終的命運，還是得靠自己一步步走出來”！在對國家和行業政策走向、同行競爭對手的優劣縝密研究和分析后，我確定了金隆“綠色發展立命、質量成本立身、智能化生產助力”的總體思路，并在之后的6年間始終圍繞這一思路開展工作：在綠色發展方面，重點建立了煙氣預警系統，實現了環保無廢工廠（無危險廢物外排），加強了廢水的梯級利用，削減了天然氣消耗，規劃了HRS低溫余熱回收利用等；在質量成本控制方面，在延長大修周期、提高FF作業率和CF爐壽、降低中間制品、增加多金屬回收品種等方面投入大量工作；在智能化生產方面，首先擬定了五年規劃，再按計劃建立了MES系統，并對現有PLC/DCS系統進行了優化等。

▲?金隆銅業低溫余熱回收裝置

正是這些關鍵環節的完善和提升，使得金隆不但在國家近乎苛刻的環保要求下生存下來了，而且實現了穩產高產、經濟效益大幅度提升，在我擔任金隆銅業公司經理期間主要技術經濟指標改善超過60%，達到歷史最好水平，2021年起公司利潤年年突破10億人民幣，金隆真正達成了“建設一座人企和諧，股東滿意，社會認可，與城市共融的多金屬回收綠色工廠”的企業愿景。我也總算沒有辜負集團的信任和員工的期望。

▲?金隆銅業電解銅成品下線

整合稀貴

回首往事，在圍繞總體思路開展的諸多工作中，有一項工作的完成，我特別值得驕傲和自豪。它的過程是硝煙彌漫卻又充滿智慧，是那么的驚心動魄，它客觀上促成了金隆的涅槃重生。它的實現不是證明所謂“奇跡”，而是證明了銅陵有色人的努力和堅持的勇氣。它就是——整合稀貴。

整合原因

2015年以來，“整合”無疑是個高頻詞匯。省國資委下發了《關于推進省屬企業集團公司內部整合重組、增強集團公司控制力的指導意見》，銅陵有色集團公司著手進行維修資源整合、質檢資源整合、金冠奧爐整合、非主業三級公司清理整合等，“金隆、稀貴整合”也被納入計劃中。

眾所周知，金隆銅業有限公司是由銅陵有色金屬集團股份有限公司、住友金屬礦山株式會社、住友商事株式會社和平果鋁業有限公司共同組建的擁有獨立法人資質的中日合資股份制企業，當時最高決策機構是公司董事會，而兩家日方股東如果意見一致，則達到否決票數。對于集團公司的“金隆、稀貴整合”計劃，平果鋁業并無異議，但不出意外地遭到了日方的消極抵制，整合事項始終不能納入金隆董事會議題。后經過時任金隆董事長宋修明先生、總經理程凡先生的不懈努力，“金隆、稀貴整合”終于納入2016年9月的八屆六次董事會議程，盡管只是聽取匯報，不做決議。但通過溝通和博弈，本次董事會同意在適當時間對整合目的、整合效益、資產處置、人員安置等細節做進一步討論。整合工作由此邁進了一大步，同時也看到了希望。

2016年10月17日，時任銅陵有色集團副總經理徐五七召集專題會，要求企管部、戰略發展部、人力資源部、財務部、稀貴分公司、金隆公司通力合作，盡快形成相對完整的整合方案。其間，金隆銅業承擔與日方信息傳遞溝通職能。通過各部門的高效協作，方案日益完善。我們向日方闡述了整合的必要性，主要包括以下理由：一是完善產業鏈，優化資源和能力配置，發揮整體經濟優勢，提升企業核心競爭力。金隆公司通過整合稀貴分公司，可以完善產業鏈，優化兩公司生產技術、人力資源、生產組織等資源和能力的配置，有利于加強對銅金屬、貴金屬、稀有金屬的回收，擴大企業的經濟規模，降低單位經濟的管理成本和生產成本，提高經濟效益，提升企業的核心競爭力。二是加強資源綜合利用，進一步發展循環經濟。整合兩公司技術資源和能力，加強對稀貴金屬資源綜合利用技術研究，增加稀有金屬產品品種，優化生產工藝，促進資源綜合利用由外部循環轉變為內部循環，提高資源內部綜合利用率，進一步發展循環經濟，提高資源綜合利用效率。三是滿足國家進料加工復出口政策規定，減少金隆公司業務風險。未來國家可能會對進料加工復出口業務進行嚴格控制，目前稀貴與金隆分屬兩個獨立法人，按國家政策法規，稀貴金屬分公司不能銷售金隆銅業公司以進料加工方式進口銅精礦中所產生的各種有價金屬以及爐渣等產品，因此金隆銅業公司整合稀貴金屬分公司，有利于規避國家政策風險，規范金隆銅業公司業務流程。四是減少關聯交易，降低交易成本。通過整合，可大大減少金隆銅業公司與其控股股東銅陵有色之間的關聯交易，同時實現外部交易內部化，可消除交易爭端，減少中間產品外部交易，降低議價成本、監督成本等交易成本。

整合磋商

通過雙方一次次專業且真誠的溝通，關于整合的眾多問題大部迅速達成一致。對此，我要特別感謝日方聯絡代表——時任住友金屬礦山上海公司總經理、金隆公司總經理助理的浜口尚志先生。他有著十多年的金隆工作履歷，對金隆十分了解且感情真摯深厚。正是他的積極工作，為中日之間架起了一座高效溝通的橋梁，對整合事項的最終通過起到了不可替代的推動作用。

2017年3月，“金隆、稀貴整合”事項正式納入金隆公司九屆一次董事會討論議題。由于前期的有效工作，大量問題在會前得以解決，此次董事會的爭議焦點轉移到了人員安置上：日方出于利益考慮，認為稀貴現有規模下500名員工沒有競爭力，只能接受不超過200名的員工。而銅陵有色認為無論是從國企擔當、有色情懷還是社會穩定考慮，都應該整體吸納原稀貴全體員工。雙方再次僵持，不能達成一致。為盡快促成整合，我向時任金隆銅業公司董事長蔣培進匯報能否采用一次性整體吸納，再用三年時間逐步削減人員的方式來解決問題，此提案得到董事長的肯定。在推敲商定相關細節后，我們在董事會上提出了這一解決方案，終于得到董事會成員的積極響應。會后，在銅陵有色集團人力資源部的指導下，我們完成人員削減三年行動方案，日方委托做的盡職調查報告也已完成。至此，“金隆、稀貴整合”的主要障礙基本消除，整合事項在2017年6月臨時董事會上獲得通過。隨著股份公司、控股公司、國資委法定手續的完成，一個合資企業整合老牌國企的大幕徐徐拉開。

成功整合

股東們搭好了“整合”的戲臺，經營層又該如何唱好這出“整合”大戲呢？

兩個風格完全不同的企業要想重新融合成一個“新金隆”，當以“新金隆新目標”統攬全局，以專業化管理、資源優化配置、提高公司整體經濟效益為目標設計“新金隆”的運營模式。在討論運營模式設計方案時，我提出以下四個原則：以原金隆運營模式為基礎，以各部門工作量均衡為原則，以適應新形勢為要務，以達成整合目標為目的。

為實現上述目標，我們決定采取“分步實施，差異化管理”的“三階段”推進方案：第一階段為過渡期，從2017年9月到2017年底，重點完成黨委、紀委整合，完成運營模式方案設計。第二階段為2018年1月1日起，整合后的“新金隆”正式進入一體化運行階段。將原稀貴生產系統設立為稀貴工場，原金隆工場更名為銅工場。生產系統以外的機構、業務和人員按職能相近、“人隨業務走”的原則，并入金隆銅業各職能部門，稀貴原有與生產無關的科、室全部撤并。2019年2月起進入第三階段，開展生產機構業務撤并，整合稀貴工場主生產以外機構，撤銷原稀貴的綜合回收課和冶煉二課，銅冶煉工場和稀貴工場整合為金隆工場，原稀貴公司僅剩下的渣選課及稀貴課（貴金屬車間）同步歸屬金隆工場，形成金隆公司原有的“部場”制組織架構基本盤，完成整合后的充分融合，達到工藝優化、流程再造、管控高效的效果。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業持續發展的不竭動力，它能凝聚團隊，引導企業和員工的行為和價值取向，激發員工的積極性和創造力。“整合”首先就要做到文化認同。所幸的是，金隆是原第一冶煉廠的技改工程，有眾多的員工來自原第一冶煉廠。稀貴是2008年在原第一冶煉廠廠址上新建的綜合回收類工廠，員工也大部分來自于原第一冶煉廠。兩公司同根同源，員工相互間多有了解，稀貴公司承繼的第一冶煉廠艱苦創業基因與金隆工作的高效迅捷和強大的執行力天然契合、互補共生。企業文化認同水到渠成。

員工是企業最大的財富，企業的一切最終是要員工來創造實現的。自整合事項確定后，在兩家公司的員工中都彌漫擔憂的情緒：稀貴的員工不知道整合后如何安排他們的崗位，甚至擔憂有沒有崗位，更不用提待遇了；金隆的員工顧慮的是整合后的公司還有動能嗎？自身的利益會受影響嗎？解決好人的問題已成為整合工作的重中之重。為此，我們兌現了當初“一次性吸納”的承諾，全盤接收稀貴員工。將生產系統以外的人員按“人隨業務走”的原則，并入金隆銅業各相應部門。同時，承諾兩家公司間的薪酬差異通過三年過渡實現統一標準。承諾董事會的減員目標，則通過退休自然減員、申請集團內部調劑，以及生產系統整合、業務兼并、工藝提升、流程改造優化、用正式工替換勞務工等方式逐步達成。為提高工作效率，防止懶散懈怠，整合后金隆的所有崗位按照實際工作需要和“精干、高效”的要求，依據“因事設崗、任務定員、適度從緊”的原則重新定崗定編。對部分人員規定在3至6個月的培訓試用期內“擇優競聘上崗”，員工試用期滿考核不合格者，根據生產經營需要可再次轉崗試用。但每轉崗試用一次，每月薪酬就會減少500元，直至達到銅陵市最低工資標準。規定雖然嚴格，但是得到絕大多數員工響應并得以順利實施。到2020年初，正式工減少150多人，員工數量基本達成對董事會的承諾，同時經營層也提前兌現了兩家員工薪酬統一的承諾。整合人員的舉措從根本上解除了員工的擔憂，使員工有了歸屬感和獲得感，激發了員工的工作熱情。

在“文化”和“人員”兩大軟件成功整合后，我就著手優化整合兩廠的生產工藝。整合后的“新金隆”擁有了完善的銅貴金屬冶煉生產流程，在優化資源和能力配置、加強資源綜合利用上具有了空間的優勢。在縝密思考后，首先取消了稀貴工場原有的生產調度崗位，實行以橫向聯合為主的“工序服從法”和基層“自主管理法”，實現整合后公司生產組織有機統一。

兩廠生產工藝上的整合包括：一是稀貴綜合回收課廢水處理系統停用，廢水送金隆工場硫酸課廢酸工序處理，取消稀貴廢水排口，空出場地作為渣緩冷擴建規劃使用。采用硫酸課產出的清潔廢水冷卻渣包，每年節約新水達365000立方米。二是在現有主工藝不變的條件下，對局部系統進行改造。通過電解凈液系統升級改造，所有稀貴分銅液送電解凈液系統處理，取代外委處置，每年處理分銅液約21480噸，每年減少銅損約274噸。稀貴課通過增設黑酸儲槽、分路鋪設用酸管線，以及調整工藝配料方式和配酸濃度等一系列技改，將硫酸鎳工序產出的黑酸全部利用，順利實現分銅液、黑酸工場內部循環使用和用酸平衡，陽極泥浸出不使用外購硫酸。三是把部分固鈹與渣包殼直磨礦作為閃速爐冷料，不僅解決了中間物料庫存積壓問題，同時解決了閃速爐高熱負荷問題，提高了轉爐日吹煉爐數和外購冷銅處理量。物料不出廠，不但節省了檢驗、檢測人員勞務費用和車輛運輸費用，還實現了閃速爐高裝入量、高熱負荷高品位冰銅的穩定生產。四是利用綜合回收設備對含銅廢鎂磚進行破碎，然后與含銅耐火粉料、粗銅包殼、床下物等雜料一同加入轉爐處理，每年可處理約500噸，實現含銅物料內部循環。五是對金隆公司和稀貴公司兩個低壓鍋爐房進行優化，停用稀貴5噸/小時燃氣鍋爐，減少熱態保養的天然氣，每年降低成本達120萬元；因金隆動力中心純水站的水質指標可以滿足稀貴中頻爐純水水質的要求而停用原反滲透制取系統，每年減少反滲透裝置的維護費用達60萬元；比照金隆公司總降的運修合一的管理模式實現稀貴變電所無人值守，年節約人工成本80萬元。

此外，整合工作還包括制度建設、設備管理、財務、營銷體系等，囿于篇幅不再一一贅述。通過整合，金隆各方面得以完善，企業協同效應日顯，內生動力增強，核心競爭力提升。“金隆、稀貴整合”成為企業整合1+1＞2的成功范例。

作為銅陵有色的一名冶煉人，因為熱愛，我的內心擁有深沉持久的力量。每當我漫步在濱江公園，都會屏息靜氣凝望金隆，已逝去的時光仿佛逆轉，還能聽見當初那次激烈的爭論，還能體會當初那次成功的喜悅。“一切成就，都是持續奮斗的結果；一切事業，都需要在繼往開來中推進”。

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