一位面料商眼中的國產服飾品牌之困

　　葉心冉陳姍

　　進入9月，蘇名明顯比往日繁忙了許多，一整天連軸轉，臨近下班的點，又有一家杭州的外貿公司致電詢問兩款格子面料的采購估價。蘇名是江陰一家面料廠商的總經理，在紡織行業已經浸潤二十多年。

　　近來詢問格紋面料的客戶明顯變多，ZARA方面也在與他接洽格子面料的采購。“花花綠綠的格子，爭奇斗艷。今年明年會是格子大衣的爆發年。”兩星期前，蘇名在工作日志中這樣寫到。作為上游，他總能率先感知到下一季的流行趨勢。

　　品牌興衰的信號，蘇名同樣也能率先捕捉到。蘇名與國內一些知名的大眾服飾品牌美特斯邦威、拉夏貝爾、以純等都有過接觸。近期一些老牌國產鞋服品牌的關店、離場、增長乏力，蘇名并不覺得奇怪。

　　擴張的副作用

　　這兩年當中，資金鏈緊張是蘇名發現的共性。“他們最大的弊端就是付款太慢了，貨款期都要至少三個月以上。資金轉不動，就相當于占用我們自己的資金。”拉夏貝爾曾經也是蘇名的老主顧，去年拉夏貝爾的貨款拖了一年之久，從去年5月開始，蘇名就慢慢終止了與拉夏貝爾的合作，據蘇名了解，還有的大型面料供應商被壓著幾千萬的款項 ，“確實越做越累。”相比之下，外銷服裝品牌的貨款結算時間則是至多一個月。

　　資金鏈趨緊是品牌運營出現問題以后表現出來的結果，在蘇名看來，造成結果的原因，很大一部分原因在于，前些年本土服裝品牌們對市場盲目樂觀的判斷。

　　“他們總覺得只要能生產出來就能賣掉，每個老板都這樣想的話，到最終就是供大于求。”蘇名告訴記者，前些年，面料采購要求現貨制。比如采購今天找過來，預感一件衣服能賣到2萬件，面料需求則是2萬米，要求3-5天就要趕制出來。

　　工期短，成本便高，同時對銷量的判斷依據是“拍腦袋”“碰運氣”，“前幾年市場行情好的時候，大量生產沒有問題，市場行情一旦變差，最終便成為庫存。”相比之下，蘇名對國外品牌的形容則是“理性”“踩量比較準”，以優衣庫為例，他們采用的是訂單制，2萬米的布料需要至少提前一個月下單。

　　目前，據蘇新觀察，行業內已經普遍轉向訂單模式，但是前些年累積起來的存貨掣肘是國內服裝行業不得不面對的現實，本次疫情又加劇這一問題。從行業總體表現來看，截止2020年6月30日，滬深兩市(A股)紡織服裝板塊共177家上市公司，存貨周轉期232.33(天)，比上年同期提高了35.08%。同時，上半年紡織服裝板塊企業虧損面達24.86%，超過三分之二的紡織服裝類上市公司年中收益與上年同期相比均有不同程度下滑。

　　從部分服飾上市公司公布的半年報來看，海瀾之家存貨高達82.18億元，占當期營業收入的比重為101.43%；森馬服飾存貨39.57億元，占比為69.01%；美特斯邦威存貨20.53億，占比為37.58%。

　　在本土服飾品牌高舉高打，瘋狂搶占市場的那幾年，庫存的問題被掩蓋，更為準確的說，品牌原以為庫存是企業規模的支撐力，但始料未及庫存成為“副作用”，繼而發展成拖累人的“慢性疾病”。

　　以美特斯邦威為例，“代理+加盟”的銷售方式使中間環節增多，供應鏈繁冗、低效、缺乏彈性。存貨銷售預測準確性差，待存貨周轉率等評價指標出來時，存貨管理問題已經是個結果，不能再改正。上市初期，為擴大規模，美特斯邦威還曾對加盟商提出 “每年增加25%”的硬性指標。

　　繁冗、低效這兩點，在以純那里，蘇名有過直觀感受。“他們的管理體系像個老年人，”蘇名告訴記者，只兩個人便能談妥的面料采購，在與以純的微信群里，至少有十幾個人，“連敲章和打印都得有兩個專門的人負責。”

　　除此以外，繁冗還表現在面料需求上。蘇名告訴記者，國內品牌采購面料比較分散，一種面料挑個幾千米，品種多、數量少，而且每次推介都要求面料廠帶新品面料前去，“設計師覺得消費者喜歡新的刺激，喜歡新的東西，但實際上，還是一些經典的面料更受歡迎。”

　　難以“復制”

　　站在面料環節上的蘇名，看到了不同品牌的不同選擇。從生產端延伸到消費端，再反過來看，他似乎能感知到一些品牌之所以“興”，背后自有其獨到之處。

　　其中，ZARA和優衣庫是蘇名認為最值得說道的：ZARA的“快時尚”供應鏈管理模式被國產品牌爭相模仿，但亦很難被復制；優衣庫對面料環節嚴格的把控，折射出一些國產品牌在這一環節的缺失。

　　事實上，在選擇相對匱乏的年代，拉夏貝爾、美特斯邦威、以純等國產品牌曾憑借時尚的設計、考究的品質和平民化價格，成為服裝行業的“領頭羊”。

　　2006年，美特斯邦威通過填補年輕群體這一空位連續六年躋身中國百強服裝企業，并在2004年-2005年成為中國青年群體最喜愛的品牌。直到2010年前后以ZARA、優衣庫為代表的國際消費品牌大舉進軍中國，他們快進快出的設計風格，永遠跟隨潮流的設計理念深深吸引著消費者，相較之下美邦那略顯過時的設計就開始顯現出土氣。

　　同樣為美特斯邦威面料供應商的文波從采購量上也有直觀感受。據講述，2008-2012年，美邦的面料采購量每年都在增長，增長率可達20-30%。2013年以后，增長開始放緩。2015年以后，采購量明顯大不如前。這正是在2015年，美邦服飾出現了上市以后的首度虧損。2015年，其凈利潤為-4.32億元，同比大幅下滑了396.57%。

　　去年十一月，蘇明也曾在工作日志中寫下：“美邦、以純，屬于它們最好的時代已經過去了。”屬于自己的時代過去了，本土品牌開始爭相研究和模仿ZARA。

　　ZARA成功的關鍵在于以快速響應的經營理念為核心，以供應鏈全程管理為基礎的商業模式系統創新。然而，其成功的商業模式卻是難以照搬復制的。

　　例如，被稱為“中國的ZARA”的拉夏貝爾，借鑒ZARA和H&M的攻城套路，瘋狂擴張。其門店和網點數量從2010年的900家快速增長到2018年6月底9674家，達到門店數量的巔峰，是當時ZARA的幾十倍之多。此外，新品一推出就是上千款新款式，更新速度也比較快，這種快時尚的路子也復制了ZARA。

　　2014年拉夏貝爾在香港聯合交易所主板上市、2017年又在上海證券交易所上市，成為國內首家在A股和H股同時上市的服裝企業。上市之后的拉夏貝爾，一方面繼續加快開店的步伐，一方面推出“多品牌，直營連鎖”的戰略。但是，業績大虧損、門店縮減、債務危機……三年時間里，拉夏貝爾從市值逾160億，到如今披星ST，已行至“生死棋局”。

　　對此，華東理工大學商學院副教授費鴻萍表示，“當市場發展到一定規模時，拉夏貝爾犯了很多中國企業在發展過程中都會遇到的錯誤：擴張放在了首位，而不是考慮自己在領域內的相關能力是否能支持這樣的渠道擴張和品牌擴張。由于能力和資源有限，所以出現了失去風格和辯識度的服務和設計。這讓拉夏貝爾的核心優勢逐漸喪失。”

　　當美邦、拉夏陷入經營困局時，而另一邊的優衣庫依然狂飆，年營收早已過了千億。在蘇名看來，優衣庫對面料環節嚴格的把控，成為其最核心的競爭力，側面也折射出一些國產品牌在這一環節的缺失。

　　蘇名向記者坦言，優衣庫的面料供應商系統，是他擠破頭都想進去的。據其介紹，優衣庫的面料開發很嚴謹，每個面料從打色、放樣到成品、出運，都有嚴格的一套流程要求。尤其像物理、化學指標等，都有明確的界定要求。不過，若一個面料品質被選中，下單量都是幾萬米以上，這樣的訂貨量無疑是誘人的。

　　因為進入優衣庫供應系統非常之難，目前蘇名與其一些生意上的往來也只能通過中間商。并且，供給優衣庫的面料，每匹布都要留匹條，做成缸差表、匹差表，供優衣庫批核顏色用。另外，物理化學指標，都是按照日標在驗收，尤其是抗起毛球一項指標，需要達到三級。一位優衣庫服裝代工公司的員工告訴記者，她日常的工作就是為坯布找毛病，看上色是否均勻、布幅是否穩定，測試透水性和密度是否過關。

　　嚴謹，是蘇名對優衣庫選擇面料最直觀的感受。中間商會過來查貨，一批一批都要來看一遍。上述代工公司的員工也介紹，在報關的時候，箱子有破損或者臟污都不行。

　　相形之下，國內一些品牌雖然也有這方面要求，但最后在執行上就會大打折扣。“比如拉夏貝爾，以前也要求做匹差表，后來要的就比較少，只是出貨的時候來看一下。再后來，由于不能及時給付貨款，就直接不過來了，發到他們服裝廠去，簡單查驗一下。”蘇名直言，國內更多的品牌在與面料商溝通過程中，往往更加注重壓低價錢，而不是把質量把控放在首位。在結算貨款時，也是盡可能地往后拖延。

　　數據顯示，在服裝行業中，平均次品率為2%-3%，而優衣庫要求工廠將次品率降至0.3%。通過面料研發及工藝質控，賦予品牌更多價值。“所以，從一個特定的側面能了解到一個品牌的大致情況。”蘇名說。

　　在摸索中轉型

　　盡管追隨者眾多，國內依然未誕生ZARA、優衣庫這樣具有國際影響力的品牌。但其實，國內的服裝行業規模龐大。2019年，我國服裝市場零售規模達到2.19萬億元，同比增長5.29%。女裝在其中扮演不可替代的角色，從2010年的五千億，幾乎翻了一番，2018年已經達到9991億，近萬億規模，占市場的60%以上。但另一反面，市場高度分散，2018年底行業前十大品牌市占率僅為6.01%。

　　結合背景，分散亦是國內的服裝消費環境所決定的。拉夏貝爾創始人邢家興就曾講到，單一品牌做到ZARA如此大的規模，需要三、四十年的品牌沉淀，所以拉夏決定走多品牌戰略。

　　另一方面，中國地域廣闊，南北差異大，著裝風格懸殊也大。北方多棉麻，且氣候干冷，南方多絲織，且氣候濕冷，所以在服裝用料上，還有設計理念上就有著天然的差異。蘇名所談到的品牌面料采購分散、類多量少也在一定側面驗證了這一情況。

　　因此，市場按照年齡、風格、價位等維度不斷切分，單淑女裝一類按照年齡就被分成了少女裝、少淑裝、中淑裝和大淑裝。需求的多樣化、個性化導致單一品牌發展瓶頸顯現，這也是女裝品牌紛紛走上“多品牌”運營路線的原因。但從拉夏貝爾身上，我們看到品牌培育耗費心力，對企業的運營能力要求更高，同時多品牌同質性強，給消費者帶來的體驗差異不大，“多品牌”反而成了累贅。

　　同時，原創性不足，也是國內本土服裝品牌常備詬病的問題，小到上游的面料研發，大到企業的經營戰略，抄襲模仿常伴。“其實國內的面料設計師幾乎都是抄襲意大利、英國和法國的廠商。”蘇名告訴記者，經常有品牌設計師拿著國外淘來的布料要求他們仿制。

　　一年前，小玉從國外時裝學院畢業歸國，入職國內一家知名大眾服裝品牌，擔任設計師，但小玉形容自己是一位擰螺絲的流水線工人。“因為公司注重的是‘爆款’的開發，準確來說是‘爆款’的抄襲”，為最大限度提高銷量，管理層要求設計師將市面上一些大熱的潮流款式換個顏色、加個點綴，完成所謂的“設計”，在小玉看來，很多改版都是畫蛇添足的“創新”，真正留予她發揮原創的空間少之又少。

　　可支配原創比例小是品牌設計師們面臨的普遍問題。2018年，太平鳥CEO陳紅朝曾有過這樣一段表述：快時尚更像“快速借鑒”，正如VirgilAbloh的“百分之三原則”：只需要修改百分之三，便可以讓某個東西看上去既熟悉又新鮮。

　　抄襲頻現的背后，是我們對于品牌軟實力培育的長期缺位。正如業內人士所言，參照技術很容易，但獨有的文化積淀和理念是參照不來的。

　　但實施情況是，放棄模仿和抄襲、堅持原創的獨立設計師也面臨不小的困難。

　　“我們一般不太接小眾品牌的單，幾百米的面料訂單我們沒辦法批量生產。”蘇名告訴記者，這樣的小眾品牌一般是去紹興、柯橋輕紡城尋找現成的布料，或是與小工廠合作，成本也就比較高。“市場喜歡價廉物美，但獨立設計師的產品量低，成本高。”小玉也這樣說到。

　　“如果沒有充裕的資金以及穩健的推廣渠道做支撐，原創品牌想要獲得良好的發展是很難的。”小玉亦這樣談到。

　　處處受困，路路受阻，本土品牌難道就沒有機會了嗎？蘇名注意到，行業雖處困境之中，但也在一些新“風向”值得關注。

　　一方面，科技正在為行業“出謀劃策”。近期，阿里巴巴正式對外公布新制造——“犀牛智造工廠”，希望把數字洞察應用在制造環節中，實現真正的產銷一體化，幫助中小商家解決生產供應鏈中的痛點。在業內人士看來，“犀牛智造工廠”或將解決服裝行業長期存在的“以產定銷”模式的弊病，最大程度降低試錯成本，減輕庫存壓力，為抗風險能力較弱的中小企業提供更強的韌性。

　　另一方面，國潮則開始了復興之路；還有一些不斷被沖擊的老品牌，也在拼命自救。

　　近兩年，國潮成為品牌競相主打的關鍵詞。我國的運動服飾行業規模在2018年達到了1147億，連續兩年增長率都超過了9%，李寧憑借著國潮之勢三登國際時裝周。安踏也不甘示弱收購了諸多國外品牌，就連淘寶品牌也獲得了明星大佬的青睞，國潮的風光復興，與快時尚日漸式微形成對比。

　　也有品牌在自救的路上另辟蹊徑。森馬旗下巴拉巴拉童裝品牌，正是其自救之下的產物。在被同行擠壓了的成年人消費市場之外，開辟童裝市場來曲線營救。太平鳥打破線上線下部門數據壁壘，依靠線上上新的反饋在短時間內發現爆款并進行追單或者進行新的設計補充；各部門由原先按順序接到爆款指令的方式改為圓桌討論制，所有部門圍繞爆款同時行動……

　　沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。國產品牌出路在哪？誠然，中國服裝業走到了十字路口，正經歷著一個"痛并快樂"的轉型期。

　　（蘇名、文波、小玉為化名）

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責任編輯：劉玄逸