轉自：中國金融雜志

導讀：在凈息差收窄、行業競爭加劇的背景下，增強協同經營能力成為商業銀行提升市場競爭力、更好服務實體經濟、助力建設金融強國的重要抓手

作者｜汪偉　阮超　鄭辛如「交通銀行發展研究部；交通銀行博士后科研工作站」

文章｜《中國金融》2024年第18期

商業銀行作為我國金融體系的重要組成部分，內部組織架構龐大、條線部門復雜、業務產品多樣，亟須做好跨條線協同、前中后臺協同、總分行協同、非銀子公司協同和線上線下協同等幾個維度的協同經營。特別是在凈息差收窄、行業競爭加劇的背景下，增強協同經營能力成為商業銀行提升市場競爭力、更好服務實體經濟、助力建設金融強國的重要抓手。

商業銀行協同經營現狀

跨條線協同經營不斷強化，企業端、零售端客戶相互引流效應初顯。在機制建設方面，商業銀行積極建立公私聯動決策機制，整合跨條線產品服務等營銷資源，拓展重點客群；在總行部門考核中設置協同指標，將業務協同納入業績評價體系，精準激勵跨條線協同。在產品與服務方面，商業銀行通過增強產品聯動功能、拓寬產品服務渠道，實現公私業務雙向引流；不同業務部門共同拓展渠道資源，整合跨條線營銷資源，提供綜合化服務。例如，工商銀行推出私銀尊享貸、薪酬收益權等私人銀行專項融資產品，聯通企業和企業家個人，實現零售服務向公私聯動服務轉變。

前中后臺協同逐步完善，業務效率顯著提升。商業銀行以組建專班、柔性團隊并配備專項資源的形式，推動前中后臺形成合力，提升重點戰略業務的效率。同時，將支持保障部門、部分綜合管理部門的績效與全行凈營收等指標掛鉤，強化后臺部門對全行經營成果的責任擔當，引導前中后臺部門同向發力。例如，交通銀行通過打造“科技金融專班”、科技特色支行，形成前中后臺一體化服務模式，為科技型中小企業、“專精特新”企業等提供專屬金融服務，取得顯著成效。

總分行分工協同持續優化，創新萃取推廣機制日趨成熟。商業銀行采取總行統籌規劃、分行執行經營的模式，以考核機制為牽引，以產品和服務創新為主線，不斷增強總分行協同程度。在機制建設方面，商業銀行發揮總行牽頭統籌功能“總對總”獲取營銷信息，分行落實具體業務對接，在考核指標設置上強化條線與板塊結合、鏡像目標一致，合力推動業務綜合提升。在產品和服務方面，商業銀行總分行協同開展“鏈金融”等綜合服務，聚焦重點產業鏈，打造貫通上下游全鏈條的全線上業務流程；總分行間業務模式萃取推廣機制持續強化，總行及時梳理優秀已落地業務模式予以推廣，為分行提供參考借鑒，提升總分行聯動水平。例如，中國銀行為搶抓文旅發展機遇，總行聯動某地分行深入當地文旅等場景，打造“金融＋文旅”總分聯合、內外聯動的平臺營銷模式，實現了銀行、文旅產業與企業客戶共贏，后續在全國復制推廣。

銀行與非銀子公司協同進一步深化，子公司非銀主業影響力穩步擴大。商業銀行建立集團協同營銷機制，聯合子公司推出專屬產品，發揮子公司牌照優勢為客戶提供綜合化服務，不斷擴大品牌影響力。在機制建設方面，商業銀行通過制定職責清單等方式壓實子公司董事會責任，發揮板塊主導部門的統籌功能，建立信息交換平臺，豐富子公司管理信息采集維度；設置涵蓋協同業務收入、聯動業務規模等在內的協同指標，激勵子公司利用牌照優勢發展特色業務。在產品和服務方面，商業銀行結合子公司業務出臺聯動策略展業指引，開展重點區域客戶交流活動，做好協同營銷和項目推進。例如，招商銀行與招銀理財、招商基金、招商信諾資管和招銀國際協同開展資管業務，截至2023年末，資管業務總規模達4.48萬億元，托管規模達21.12萬億元。

運用新技術打造閉環服務流程成效顯現，初步實現線上線下一體化發展。在系統工具建設方面，商業銀行以企業級思維強化標準建設，完善數據、營銷、風險管理等中臺建設，推動跨部門協同；打造新一代對公線上平臺，構建對公“線上+線下”“人工+智能”全方位服務體系，提升對公線上業務的服務能力。在服務模式方面，商業銀行在線上端全渠道部署，以“全觸點、全場景、全鏈路”滿足客戶需求。建設開放銀行門戶網站、運維監控一體化平臺等基礎設施，構建認證鑒權等可復用的公共組件，形成“總分行聯動拓客—線上經營—斷點續接”的閉環。以建設銀行為例，該行在對公業務領域形成了以企業網銀、企業手機銀行等為核心的線上服務體系，在零售業務領域圍繞手機銀行、“建行生活”打造線上線下融合發展的運營生態，平臺流量持續提升，截至2023年末，手機銀行月活用戶超過1.3億戶，“建行生活”注冊用戶超過1億戶。

商業銀行協同經營存在的痛點

部門條線“豎井”影響政策組合效應的實現。一是協同理念不夠深入。當下商業銀行各部門條線尚未真正做到深度共享客戶信息資源、充分挖掘客戶全量金融需求，協同經營能力建設主要依靠設置若干客戶及業務類指標推動，措施仍較為單一。二是政策合力有待提升。在政策制定上，指標設置和資源配置的前瞻性、有效性和協同性不足；在政策實施上，條線部門間協同聯動尚有不足；在政策傳導上，總行部門以量化方式將任務目標分解至分行、子公司的能力需進一步增強。三是跨條線信息障礙和機制“梗阻”仍然存在。板塊條線間、銀行與非銀子公司在客戶資源、產品供給、資產配置、投研能力等方面的協同共享仍待優化，各經營單位專業優勢和全鏈條經營優勢尚未完全激活。

總分行協同模式的綜合效能尚未完全釋放。一是總行部門推動業務發展效能不足。總行仍主要以條線考核、資源配置、業務督導等方式引導分行發展，手段較為傳統、單一，直接經營管理能力有待提升。二是總行管理部門對分行的賦能支撐不夠充分。總行管理部門在政策供給、產品服務創新、授信策略等方面存在一定程度的不足，尚未充分釋放基層生產力。三是分行的落實執行成效不顯著。對總行政策、產品的部署推進力度不足，一定程度上存在簡單分解指標、層層制定辦法細則、增加流程節點和管理成本等問題。

數字化賦能仍需不斷強化。一是商業銀行數字化系統平臺推廣應用仍有提升空間，基層單位對部分系統平臺了解不深、使用不熟練。二是商業銀行現有分析管理系統平臺的融合有待深化，數據要素的條線溝壑和協同壁壘仍然存在。三是線上線下協同不夠完善，存在將傳統線下業務流程簡單照搬到線上的情況，線上線下流程斷點、堵點仍部分存在。

優化商業銀行協同經營的建議

形成協同聯動的政策合力，強化“以客戶為中心”的經營理念。一是全局性謀劃政策組合，持續完善跨條線協同機制。依托專班等聯合團隊工作機制，持續深化公私融合，跨條線做好業務發展策略制定、產品優化、業務培訓等工作。持續加強跨部門、跨條線的產品端聯動，針對歸屬不同條線的特色產品，建立內部產品建設與流程優化協同機制。二是推動協同經營理念落在實處。加強協調作戰宣導，建立清晰明確的考核經營目標體系，以價值創造指標為考核主維度，實現量的合理增長、質的穩步提升。三是通過信息互通、渠道共建、成果共享打破條線間的壁壘。加強集團跨條線、非銀子公司間客戶資源、投研能力合規共享。針對金融“五篇大文章”等重點領域，聯動各經營單位開展精準營銷。建立健全銀行與非銀子公司間客戶需求發布對接機制。

加強總行統籌規劃、分行執行經營的有效協同。一是轉變傳統管理理念，提升總行部門統籌規劃的能力。注重政策的可操作性，以量化形式做好政策分解，細化政策指導，開展政策效果評價。按照產品客戶對位要求，從客戶拓展、產品創新、系統搭建、流程優化、政策配套等方面全方位強化對分行的經營支撐。提升總行部門對重要項目、重要客戶、重點領域的直接經營管理能力。二是發揮分行的主觀能動性，因地制宜抓好政策和項目的落實，全力以赴完成量、價、質相平衡的發展目標。

充分發揮數據要素的價值創造作用。一是不斷完善企業級中臺建設，支持場景拓展和產品創新。持續迭代優化數據中臺，不斷升級高效復用、即時賦能的數據服務；逐步建成涵蓋零售、公司等板塊的企業級營銷中臺，實現全場景、全鏈路、全觸點的客戶營銷支撐；推動風險管理中臺數字化轉型，以大數據計算為基礎，融合數據接入、變量衍生、實時指標加工等技術，建成滿足不同層面需求的風險管理中臺。二是統籌全行數據分析系統，助力各經營單位精準決策。推進內外部數據融合和挖掘應用，做好全行數據管理系統的分層推廣賦能和銜接融通，合理配置相應運維資源，形成分工合作、各有側重的數據統計分析體系。三是升級迭代客戶經理助手平臺。建設集業務運營和產品推廣于一體的系統，提升服務客戶經理、服務客戶的能力。

進一步完善線上線下一體化的經營服務體系。一是加快基礎性、前沿性技術研發及應用。強化產學研用合作模式，積極探索運用人工智能、機器人流程自動化、大數據等技術，大力推進產品、服務以及運營管理的線上化、數字化、智能化。二是推動全鏈路閉環的線上線下一體化業務流程再造。從整體價值鏈視角，梳理細分業務活動，優化企業級業務組件和應用組件，構建智能化、模板化配置機制，根據業務需求快速匹配組件和參數，打造高效的線上線下一體化業務模式。■

（本文為作者個人觀點，不代表供職單位意見）

（責任編輯　賈瑛瑛）

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