轉(zhuǎn)自：中國金融雜志

導(dǎo)讀：商業(yè)銀行必須主動適應(yīng)新環(huán)境、開辟新賽道，加速換擋轉(zhuǎn)型，通過客戶、市場、經(jīng)營、管理“四維發(fā)力”努力實現(xiàn)穿越周期的高質(zhì)量發(fā)展

作者｜李新彬「中國工商銀行江西省分行行長」

文章｜《中國金融》2024年第18期

當(dāng)前，經(jīng)濟金融環(huán)境發(fā)生巨大變化，商業(yè)銀行經(jīng)營面臨三個長期壓力。一是長期的經(jīng)濟調(diào)整周期。從全國來看，當(dāng)前經(jīng)濟仍處于修復(fù)階段，有效需求不足、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩等問題依然存在。二是長期的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型壓力。雖然對科技創(chuàng)新領(lǐng)域的支持持續(xù)加大，行業(yè)整體發(fā)展較快，但推動中國經(jīng)濟從“房地產(chǎn)—地方政府（基建）—金融”的舊三角循環(huán)過渡到“科技—產(chǎn)業(yè)—金融”新三角循環(huán)仍任重道遠(yuǎn)。三是長期的低利率市場環(huán)境。近年來，LPR持續(xù)下行，1年期、5年期LPR分別由2022年的3.7%、4.6%降至目前的3.35%、3.85%。2017年至2024年6月末，商業(yè)銀行凈息差從2.22%下降至1.54%，跌破了市場利率定價自律機制《合格審慎評估實施辦法》中規(guī)定的1.8%的“警戒線”，這對于利息收入占比普遍超過70%的國內(nèi)商業(yè)銀行來說，穩(wěn)營收、穩(wěn)利潤壓力持續(xù)加大。截至2024年第一季度，四大國有商業(yè)銀行營業(yè)收入和歸母凈利潤分別同比下降2.82%、2.36%，是2010年以來的首次營收、利潤雙降。在三大長期壓力下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)增長方式和發(fā)展路徑難以適應(yīng)新發(fā)展要求，必須主動適應(yīng)新環(huán)境、開辟新賽道，加速換擋轉(zhuǎn)型，努力實現(xiàn)穿越周期的高質(zhì)量發(fā)展。

“四維發(fā)力”推動商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展

息差收窄、利率下行既是挑戰(zhàn)，也是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的契機。商業(yè)銀行應(yīng)從客戶、市場、經(jīng)營、管理“四維發(fā)力”，進(jìn)一步提升對外綜合化、多元化服務(wù)能力及對內(nèi)集約化、精細(xì)化管理能力，有效應(yīng)對低利率帶來的壓力，實現(xiàn)經(jīng)營破局和轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第一，提升客戶綜合化服務(wù)能力。在傳統(tǒng)經(jīng)營邏輯下，商業(yè)銀行普遍以業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為中心，不同業(yè)務(wù)板塊間“涇渭分明”，導(dǎo)致客戶服務(wù)相對分散和單一。以信貸業(yè)務(wù)為例，長期以來，普惠金融被片面理解為普惠貸款，沒有真正圍繞普惠客戶提供全產(chǎn)品綜合化金融服務(wù)，導(dǎo)致商業(yè)銀行信貸與客戶“單點鏈接”。

隨著市場環(huán)境變化，貸款利率特別是頭部客戶貸款利率持續(xù)下探，貸款利差持續(xù)收窄，信貸也逐漸變?yōu)椤安毁嶅X的業(yè)務(wù)”，但信貸資金仍具有稀缺性，是銀行連接客戶的主入口。要充分發(fā)揮信貸資源的撬動作用，挖掘客戶需求，提升綜合價值，沿著資金鏈做實客戶鏈、圍繞客戶鏈優(yōu)化服務(wù)鏈、依托服務(wù)鏈提升價值鏈，全力夯實生態(tài)化基礎(chǔ)，形成強耦合客戶關(guān)系，推動非息收入占比擴大。

具體而言，要由單一客戶、單一產(chǎn)品向綜合化服務(wù)轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)的單一貸款業(yè)務(wù)擴展到投行顧問、資產(chǎn)管理等高附加值業(yè)務(wù)，同時著力構(gòu)建“由點到鏈到圈”的生態(tài)觀念，變“得信貸者得天下”為“得強關(guān)系者得天下”，實現(xiàn)“五個協(xié)同”：部門協(xié)同，打破條線壁壘，深度挖掘客戶需求，精準(zhǔn)繪制客戶畫像，以定制化、差異化綜合金融服務(wù)滿足客戶多元化、深層次金融需求；產(chǎn)品協(xié)同，聚焦客戶需求上架“一攬子”金融產(chǎn)品，拋出“選擇題”，通過產(chǎn)品交叉銷售進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)務(wù)板塊融合、客戶服務(wù)互補；上下協(xié)同，深化省市支行三級聯(lián)動，統(tǒng)籌發(fā)揮省行頂層設(shè)計、專業(yè)指導(dǎo)，市行資源補給、團(tuán)隊賦能，支行集中火力、深耕市場的作用，形成強大服務(wù)合力；區(qū)域協(xié)同，加強與跨區(qū)域分行之間的溝通交流，以“行際鏈”串起企業(yè)上下游“產(chǎn)業(yè)鏈”，推動客戶及其關(guān)聯(lián)企業(yè)資金系統(tǒng)閉環(huán)運行，形成銀企互聯(lián)“生態(tài)圈”；行司協(xié)同，主動融入集團(tuán)生態(tài)，充分發(fā)揮集團(tuán)牌照多、子公司多的經(jīng)營優(yōu)勢，通過協(xié)同發(fā)展提升機構(gòu)自身運行效率和專業(yè)水平，以特色金融供給滿足客戶多元化金融需求。同時，加大對海外業(yè)務(wù)金融支持力度，在有效緩解國內(nèi)信貸投放乏力困局的同時，挖掘部分國家高息差機遇，助力緩解凈息差收窄壓力。

第二，提升市場多元化服務(wù)能力。受歷史定位、渠道布局、風(fēng)險偏好等因素影響，長期以來，商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重心和優(yōu)勢主要集中在城區(qū)市場、中高端客戶及傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著同業(yè)競爭加劇及自身可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展需要，“向多元化市場要增量”已成為當(dāng)下經(jīng)營發(fā)展的必然選擇。

向下沉市場要增量。隨著經(jīng)濟發(fā)展，市場下沉是大勢所趨。縣域及農(nóng)村市場、“長尾客戶”既是短板弱項，也是洼地和潛力所在。縣域市場方面，當(dāng)前應(yīng)重點推動普惠及零售金融向縣鄉(xiāng)下沉，這既是踐行金融工作政治性、人民性的要求，也是轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然。普惠領(lǐng)域，要精準(zhǔn)對接地方特色產(chǎn)業(yè)需求，依托數(shù)字化渠道，著力打造“一縣一品”，助力鄉(xiāng)村特色產(chǎn)業(yè)做大做強。積極探索創(chuàng)新“龍頭企業(yè)+農(nóng)民合作社+農(nóng)戶”等服務(wù)模式，加強“資金流+信息流+物流”信息運用，推動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合升級。同時，積極推動“零售+普惠”集約化運營向縣域拓展，充分釋放網(wǎng)點人力資源，提升縣域服務(wù)效能。在零售領(lǐng)域，目前商業(yè)銀行縣域市場客戶遠(yuǎn)未飽和，應(yīng)搶抓農(nóng)村消費升級機遇，積極布局消費品以舊換新及文旅、民生和消費類場景搭建等，充分激發(fā)有潛能的消費，全力滿足縣域客戶各類金融服務(wù)需求。

在服務(wù)“長尾客戶”方面，要加大數(shù)字技術(shù)在智能客服、風(fēng)險管理、產(chǎn)品研發(fā)和智能投顧方面的運用，以更專業(yè)高效的金融服務(wù)更好滿足過去難以充分顧及的“長尾客戶”多樣化金融需求。探索在省行層面組建集中運營團(tuán)隊，全權(quán)負(fù)責(zé)全轄“長尾客戶”的日常維護(hù)與提升，并配套相應(yīng)的考核與激勵機制，實現(xiàn)客群篩選、策略配置、觸達(dá)渠道、效果評價的全流程閉環(huán)管理，最大限度挖掘“長尾客戶”潛能，成功提升達(dá)標(biāo)后再歸屬二級分行進(jìn)行精準(zhǔn)管戶維護(hù)。

向新興市場要增量。新舊動能轉(zhuǎn)換對商業(yè)銀行布局新賽道、助力培育新質(zhì)生產(chǎn)力提出了更高要求。要主動改變傳統(tǒng)“看磚頭、看抵押”的固有觀念，圍繞企業(yè)特點和客戶需求，加強市場調(diào)研，用好用足主動授信工具，加快“專精特新經(jīng)營e貸”等特色產(chǎn)品創(chuàng)新，全力加大對科技創(chuàng)新、“專精特新”、制造業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)在技術(shù)研發(fā)與熟化、高端設(shè)備購置、知識產(chǎn)權(quán)交易等各環(huán)節(jié)的綜合化金融支持，穩(wěn)步提升科技企業(yè)客群覆蓋率和全產(chǎn)品滲透率，精準(zhǔn)助力產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新內(nèi)涵式增長，全力打造“科技金融領(lǐng)軍強行”。

市場的下沉與向“新”，同步帶來風(fēng)險偏好的下移和風(fēng)控邏輯的變化，這就要求商業(yè)銀行必須跳出傳統(tǒng)的風(fēng)控模式，不斷提升創(chuàng)新的風(fēng)險評估能力，在確保“險的精準(zhǔn)防控”前提下實現(xiàn)“量的合理增長”和“質(zhì)的有效提升”。

第三，提升經(jīng)營集約化轉(zhuǎn)型能力。隨著市場的多元化，原有“三級管理一級經(jīng)營”的體制機制與業(yè)務(wù)發(fā)展間存在較大的不適應(yīng)性，逐步暴露出三個方面的矛盾。一是規(guī)模與效率的矛盾。下沉市場的拓展必定帶來客戶體量擴張，對金融服務(wù)效率提出了更高要求。二是標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的矛盾。標(biāo)準(zhǔn)化意味著低成本，能夠較好滿足“二八定律”中80%中部及尾部客戶需求，但對于20%重點客群、高凈值及財富客群仍需通過定制化差異化服務(wù)方案來解決。三是區(qū)域市場和全國統(tǒng)一大市場的矛盾。目前，企業(yè)產(chǎn)供銷已逐步突破區(qū)域限制，形成全國統(tǒng)一大市場，而銀行采取分行經(jīng)營模式，客觀上對統(tǒng)一市場進(jìn)行了人為分割，難以真正踐行以客戶為中心的全域服務(wù)理念。

針對以上矛盾，商業(yè)銀行應(yīng)實施扁平化、集約化改革，探索建立敏捷、高效的銀行組織體系，逐步實現(xiàn)由部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變，在降低內(nèi)部成本、提升業(yè)務(wù)效率的基礎(chǔ)上更好滿足多元、全域市場金融需求。例如，在大客戶直營方面，按照直營、直管、直辦原則，在二級分行本部組建大客戶服務(wù)團(tuán)隊，直接承擔(dān)城區(qū)大中型法人客戶的營銷服務(wù)職能，并負(fù)責(zé)做好與支行及相關(guān)部門的公私聯(lián)動、存貸聯(lián)動等工作，推動管理鏈條縮短、客戶服務(wù)層級提高、市場響應(yīng)速度加快。在“普惠+零售”方面，在原有個貸業(yè)務(wù)處理中心基礎(chǔ)上，進(jìn)一步上收全部個貸和普惠個人抵押類貸款至二級分行中后臺集中運營，明確支行網(wǎng)點“觸客+服務(wù)”定位，通過多渠道獲客、需求分散受理、業(yè)務(wù)集中處理的流水線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)控質(zhì)量雙提升。在消費信貸方面，主動適應(yīng)客戶和統(tǒng)一大市場要求，如開展汽車分期“一點接全國”業(yè)務(wù)，成功實現(xiàn)直客式汽車分期業(yè)務(wù)線上輸出、批量獲客。同時，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，在省行本部組建汽車分期中心（柔性團(tuán)隊），實現(xiàn)汽車分期業(yè)務(wù)審批、集中備案、核查、回訪、風(fēng)險監(jiān)測、合作機構(gòu)管理和投訴的“一站式”處理，以業(yè)務(wù)的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化及勞動組合的科學(xué)化，促進(jìn)業(yè)務(wù)處理效率和風(fēng)險控制水平提升。

此外，為推動普惠業(yè)務(wù)下沉等加速落地，銀行應(yīng)實行網(wǎng)點運營改革與網(wǎng)點集約化經(jīng)營，由二級分行層面集中統(tǒng)一運營標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，持續(xù)釋放人力資源，構(gòu)建網(wǎng)點輕型運營體系，推動網(wǎng)點職能定位更加清晰、勞動組合更加合理，切實打通業(yè)務(wù)下沉的“最后一公里”。

第四，提升管理精細(xì)化平衡能力。牢固樹立正確的經(jīng)營觀、業(yè)績觀和風(fēng)險觀，把握好“既要又要”關(guān)系，全力做好“四個平衡”。

一是資產(chǎn)與負(fù)債的平衡。在持續(xù)擴大資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌做好負(fù)債端成本壓降和資產(chǎn)端收益提升，全力以赴穩(wěn)定凈息差和息差。在負(fù)債端，以規(guī)范手工補息為契機，嚴(yán)控趨利性高成本負(fù)債，全力提升活期日均存款占比，縮短存款久期。當(dāng)前，隨著客戶存款定期化趨勢日益明顯，應(yīng)著力從資產(chǎn)端發(fā)力，加大中長期貸款投放占比，拉長貸款久期。不斷強化風(fēng)險貸款定價能力，以新發(fā)放貸款精細(xì)定價帶動整體收益水平企穩(wěn)。同時，全力提高“零售+普惠”貸款占比，以結(jié)構(gòu)優(yōu)化帶動價值提升。

二是風(fēng)險和收益的平衡。商業(yè)銀行的本質(zhì)是經(jīng)營風(fēng)險，是在管理風(fēng)險中創(chuàng)造價值和效益。隨著社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變遷，銀行的業(yè)務(wù)模式、信貸邏輯也隨之改變，風(fēng)險管理也逐步從因果關(guān)系過渡到相關(guān)關(guān)系。要深刻把握大數(shù)定律與專家治貸的關(guān)系，一方面要通過大數(shù)定律把控零售、普惠等業(yè)務(wù)風(fēng)險，更多利用智能風(fēng)控技術(shù)實行線上風(fēng)險識別預(yù)警，使風(fēng)險暴露控制在預(yù)警值以內(nèi)；另一方面，要通過專家治貸把控重點客戶、重點領(lǐng)域風(fēng)險，確保資產(chǎn)質(zhì)量總體穩(wěn)定、風(fēng)險有效可控。

三是收入與支出的平衡。堅持開源與節(jié)流并重，牢固樹立“過緊日子”思想，做真做細(xì)做實各類行業(yè)合作項目及促銷優(yōu)惠活動的量本利分析，嚴(yán)控手續(xù)費及傭金支出，建立收益定期評估反饋機制，動態(tài)優(yōu)化相關(guān)策略，最大限度確保投入產(chǎn)出比穩(wěn)定在合理區(qū)間。

四是機器和人力的平衡。廣泛通過開發(fā)機器人流程自動化（RPA）項目、智能外呼等多種形式最大限度替代日常高頻、低技術(shù)含量的工作，打造“機器替人”的業(yè)務(wù)模式，降低運營成本，提升工作效率，有力緩解業(yè)務(wù)量越來越多與人員總量越來越少的“一多一少”矛盾。

以數(shù)字化賦能商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅發(fā)生在金融機構(gòu)內(nèi)部，更是一場融入萬物互聯(lián)新生態(tài)的變革。在提升以上四種能力的過程中，要特別關(guān)注數(shù)字化對客戶、市場、經(jīng)營、管理帶來的深層次影響，以數(shù)字化這一“總鑰匙”為低利率市場環(huán)境下轉(zhuǎn)型發(fā)展增添新動能、激發(fā)新活力。

始終堅持把數(shù)據(jù)的采集、使用、治理貫穿經(jīng)營轉(zhuǎn)型發(fā)展的全過程、各方面，不斷強化價值思維、迭代思維、開放思維、管理思維，進(jìn)而推動組織模式、治理模式乃至思維方式、決策方式發(fā)生基礎(chǔ)性、全局性和根本性改變。

一是以數(shù)字化賦能客戶服務(wù)。以大數(shù)據(jù)、人工智能為代表的新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用，為金融行業(yè)捕捉客戶信息、洞察客戶需求提供了先機。商業(yè)銀行可依托大數(shù)據(jù)對客戶特征、偏好和行為運算生成“千人千面”的服務(wù)方案，持續(xù)滿足不同客戶全生命周期的個性化金融需求，進(jìn)一步提升客戶服務(wù)的精準(zhǔn)度和滿意度。同時，通過搭建數(shù)字化服務(wù)場景實現(xiàn)嵌入式營銷、平臺化獲客，在批量獲客、場景獲客的同時有效提升客戶黏性。

二是以數(shù)字化賦能下沉市場。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)在全社會的廣泛應(yīng)用，“長尾客戶”的數(shù)據(jù)信息也不斷豐富完善，為商業(yè)銀行持續(xù)下沉服務(wù)提供了數(shù)據(jù)和技術(shù)支撐，有助于加快構(gòu)建“大中小微個”均衡協(xié)調(diào)的客戶生態(tài)。

三是以數(shù)字化賦能集約經(jīng)營。集約化運營的前提是線上化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。大數(shù)據(jù)一定程度上有效彌合了數(shù)字“鴻溝”，商業(yè)銀行通過大力拓展第三方數(shù)據(jù)渠道，廣泛與地方政府、交易平臺、商業(yè)數(shù)據(jù)主體開展合作，推進(jìn)數(shù)據(jù)集成建設(shè)，形成更好的客戶識別與評價體系，推動普惠、個貸等業(yè)務(wù)線上化申請、受理、審批、放款“一條龍”服務(wù)成為現(xiàn)實，為賦能集約經(jīng)營創(chuàng)造了有利條件。

四是以數(shù)字化賦能精益管理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是降低日常運營成本的關(guān)鍵一招。人工智能、大數(shù)據(jù)等數(shù)字化手段可廣泛運用于人、財、物等內(nèi)部管理及風(fēng)險防控體系建設(shè)等方方面面，為商業(yè)銀行強化基礎(chǔ)管理和風(fēng)險管控，推動降本增效和穩(wěn)健經(jīng)營提供了強大支撐。例如，研發(fā)集人力資源、財務(wù)管理、后勤服務(wù)等功能于一體的員工內(nèi)部“一站式”服務(wù)平臺，實現(xiàn)人力服務(wù)、繳費服務(wù)、物品管理、綜合服務(wù)常用功能線上化、融合化、聯(lián)動化，以系統(tǒng)智能控制實現(xiàn)對人、財、物的硬約束，賦能精益管理，提升治理效能。■

（責(zé)任編輯劉宏振）

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