原標題：私行突破3萬億，招行打法升級！組建公私“兩棲戰隊”，業務不止私行部在做

　　作者：馬傳茂

　　私行AUM（管理客戶資產規模）突破3萬億、私行客戶數超過10萬戶，站上新臺階之后，招行希望通過升級打法來為私人銀行“三級火箭”提供新的驅動力。

　　日前，上任不久的招行私人銀行部總經理王晏蓉在接受包括券商中國記者在內的媒體采訪時透露，該行私行業務將在傳統的零售體系內培育客戶的基礎上，強化公私融合服務的能力。

　　據了解，圍繞“打造大財富管理價值循環鏈”工作主線，招行將組建集個人與企業服務為一體的私行客戶經理“兩棲戰隊”，既能為高凈值人群提供個性化的投顧服務、私行服務，也能滿足與其強關聯的企業投融資需求。

　　“可以說，未來的私行業務就不僅只是私行部在做了，也不僅僅是在零售體系內做，而是依托招行大財富管理體系服務客戶。”王晏蓉表示。

　　新打法：強化公私融合服務體系

　　招行私人銀行業務打法的升級，與高凈值人群結構的變化緊密相關：

　　一是，研究結果顯示，大多數高凈值客戶與企業直接相關，包括企業主和企業股東、董事監事、高管等，其收入主要來自于企業經營利潤。

　　“這意味著，私行背后就是企業，大多數私行客戶同時也有企業投融資方面的需求。這就要求我們的私行客戶經理不僅要懂零售業務，也要懂企業。”王晏蓉認為。

　　二是，伴隨著互聯網、新能源等新經濟、新動能行業發展迅猛，股權增值效應助推新富人群崛起。王晏蓉透露，目前該行私行客戶中，“新動能客戶”占相當比例。

　　“傳統的私行客戶通常是與銀行相伴成長，可能從一家小企業開始，只開了一張卡存放營業款，后續通過不斷的財富積累，逐漸成為我們的金葵花客戶、私行客戶，也就是說，客戶是從零售體系內培養而來。”王晏蓉說。

　　但“新動能客戶”并非如此。“一是，在沒形成企業利潤前，客戶就已經通過某項技術實現股權增值甚至變現；二是，傳統企業在融資、資金管理、財富傳承等方面的需求較大，但‘新動能客戶’往往自己就很年輕，更多考慮的是企業如何通過并購、高管激勵等方式實現企業的發展壯大和長治久安，對投行、股權類投資的需求較大。”王晏蓉觀察發現。

　　由此，如何在傳統的零售體系內“鏈式”獲客的基礎上，增加逐漸崛起的新富人群（尤其是“新動能客戶”）的覆蓋，顯得尤為重要。

　　招行的打法是：組建集個人與企業服務為一體的私行客戶經理“兩棲戰隊”，強化公私融合的服務能力，既能為高凈值人群提供個性化的投顧服務、私行服務，也能滿足與其強關聯的企業投融資需求。

　　新定位：大財富管理的“核心引擎”

　　私行打法的升級勢必要求隊伍服務能力的提升。

　　在這之前，招行私人銀行的“1+N”專業投顧服務模式一直備受行業推崇。其中，“1”是指一位資深的私行客戶經理，一對一服務私行客戶；“N”是指每位私行客戶經理背后的支持團隊，包括投資顧問、法律專家、稅務專家等。

　　而在新的打法下，對“1”和“N”的要求均發生顯著變化。“牽頭的‘1’既要看客戶個人的需求，也要發現背后企業的需求，‘N’則是首先要面對私行客戶背后企業產生的投融資、引戰、并購、海外布局等需求，這和此前是截然不同的。”王晏蓉表示，新的私行隊伍，一定是既懂零售，也懂企業。

　　值得注意的是，這一打法實際上也與招行未來五年的工作主線——“打造大財富管理價值循環鏈”相契合。后者的核心要義在于：鏈接居民的財富管理需求和企業的多元化融資需求。

　　“私人銀行業務在大財富管理的藍圖中具有獨特戰略地位，它橫跨了個人金融和企業金融兩端，串聯了財富管理、資產管理、投資銀行的服務鏈條，是整個體系的核心引擎。”王晏蓉表示。

　　基于此，私人銀行會根據客戶的個人、家庭、企業及社會四方面需求，串聯大財富管理鏈條的多個環節：行內鏈接公司和投行業務，滿足私行客戶背后企業的投融資需求；行外鏈接優秀資管機構，滿足私行客戶的財富管理需求。

　　王晏蓉表示，接下來招行私人銀行將著重提升四方面的能力：

　　一是，強化公私融合服務能力，為客戶提供個人與企業、金融與非金融綜合服務方案；

　　二是，打造開放產品平臺，強化從全市場去選擇適合產品的能力；

　　三是，強化智能化能力，使私行服務流程更簡潔便捷，提升客戶體驗；

　　四是，強化風險管理能力，包括對產品的風險辨識能力以及產品與客戶之間的風險適配能力。

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責任編輯：陳嘉輝