來源：獵云網(wǎng)

　　彭蕾卸任螞蟻金服董事長，這位阿里總政委，是如何幫馬云提高戰(zhàn)斗力的？

　　4月9日，阿里巴巴董事局主席馬云今天向員工發(fā)出了一封內(nèi)部信，宣布彭蕾將卸任螞蟻金服董事長，螞蟻金服CEO井賢棟將兼任董事長一職。

　　對于上述調(diào)整，馬云表評價：

“這是螞蟻歷史上最重要的領(lǐng)導(dǎo)團隊更替，不僅僅是為了傳承，更重要的是蛻變。長江后浪推前浪，前浪方可閑庭信步，這是人材隊伍上最大的成功。”

　　馬云在內(nèi)部信中公布了彭蕾未來的工作安排，她將通過Lazada響應(yīng)執(zhí)行和探索國家“一帶一路”的倡議，同時還會繼續(xù)延續(xù)之前在女性和兒童權(quán)益保護方面的工作，喚醒這個世界更大的善意。

“八年前，螞蟻還叫支付寶；八年后的今天，螞蟻帶著已經(jīng)成為中國新四大發(fā)明之一的支付寶，以及其他各種深入人心的服務(wù)，承載著全球消費者的期盼。”

　　馬云如是評價彭蕾和井賢棟帶領(lǐng)的螞蟻團隊。

　　在阿里擔任過的職位，除了有螞蟻金服董事長、螞蟻金服CEO、支付寶CEO、阿里巴巴集團首席人才、市場部和服務(wù)部副總裁、阿里巴巴資深副總裁，彭蕾還是擔當總政委的角色，統(tǒng)一阿里的價值觀。

　　她認為，阿里員工高度認可的價值觀，不自覺的推動阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其是當阿里處于發(fā)展瓶頸、困境的時候，統(tǒng)一一致的價值觀挽救了曾經(jīng)飽受爭議的支付寶，蝶變成750多億美元估值的螞蟻金服，而心力、腦力、體力是阿里價值觀的鍛造素材。

　　很多人都說，阿里的員工都被“洗腦”了，只知道干活，不太會計較個人得失。而曾經(jīng)作為阿里行政人事及文化建設(shè)負責人的彭蕾對此深有感觸。

　　作為執(zhí)掌過業(yè)務(wù)部門（螞蟻金服）和職能部門（集團CPO）商界女強人，彭蕾將價值觀浸潤到螞蟻金服的土壤中，獵云網(wǎng)綜合其公開演講分享及投資界文章報道，展現(xiàn)阿里價值觀對業(yè)務(wù)的推動以及塑造法則。以下為彭蕾自述內(nèi)容：

　　阿里獨有：價值觀考核占50%的KPI

　　阿里的價值觀是“讓天下沒有難做的生意”，阿里的所有業(yè)務(wù)都是基于這點展開。價值觀和企業(yè)文化看起來是很虛的東西，但其實它們是人們能看得到、摸得著的外顯東西，它通過人的一言一行表現(xiàn)出來。

　　通常一家公司到底怎么樣，只要看廁所和前臺兩個地方，這兩個最常用、最不起眼的地方最能體現(xiàn)公司文化，比如阿里的價值是服務(wù)中小企業(yè)，所以它的每個廁所、蹲坑的前面都有廣告位。

　　要讓戰(zhàn)略圖景落地，必須要靠企業(yè)文化和價值觀，之前作為首席人才官，我的職責是琢磨出一條條具體的東西，將它落地，讓價值觀能看得到、摸得著。

　　比如馬云提到阿里的精神之一是團隊合作，我就要想團隊合作在工作當中如何具體體現(xiàn)，而不是空落的套話，為此我們制定的條款必須具備指導(dǎo)性：有意見開會說，開完會埋頭干，免得當面沒意見，背后牢騷多。

　　與一些企業(yè)不同，阿里對文化、價值觀非常重視，很早之前就定下來將價值觀考核作為KPI，并且專門成立組織部，組織部的職能就是了解員工，整天看團隊、送溫暖、聊家常。

　　比如問員工買房沒？有娃沒？工作啥困難？客戶啥情況？只要員工出現(xiàn)問題，組織部馬上就能知道問題到底是什么。

　　價值觀考核占到整個測評權(quán)重的50%，形成了業(yè)務(wù)主管看業(yè)績、政委考核價值觀的KPI評分機制，只有兩項評分都完美，員工才能獎金股權(quán)雙豐收。

　　另外我們也相信員工是能動的，對工作有著主動性，在阿里巴巴10周年的時候，我們也提出“打造員工幸福指數(shù)”這個概念。我們想知道，所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素組成的。我們希望能找到一種觸碰人心靈的方式，促進員工個人以及帶動團隊、組織成長，從而帶動業(yè)務(wù)的成長，進而給更多的人創(chuàng)造價值。

　　支付寶、余額寶……業(yè)務(wù)自然延展

　　2010年的時候，支付寶面臨生存危機，央行第二代支付系統(tǒng)“超級網(wǎng)銀”上線，國家隊入場，電信運營商、金融機構(gòu)會對我們形成沖擊。再加上當時支付寶體驗不佳，用戶經(jīng)常在客服電話里抱怨、批評、唾罵，不令人滿意的用戶體驗讓支付寶陷入內(nèi)憂外困。

　　之前說過，在企業(yè)逆境時，一致的價值觀會自動修正企業(yè)前進路徑。

　　在接手支付寶之后，價值觀的修正功能就會慢慢顯現(xiàn)，阿里的使命是服務(wù)用戶，2010年下旬的時候，在與監(jiān)管、銀行機構(gòu)共同協(xié)調(diào)時，我們想除了網(wǎng)購以外，還有沒有能夠為用戶提供其他的服務(wù)，看看金融機構(gòu)有哪些沒有做過的、做不了、不想做的地方。

　　后來我們發(fā)現(xiàn)公共事業(yè)繳費，這種活最臟也最累，沒有一家金融機構(gòu)愿意做。開始打通各城市的公共事業(yè)繳費，每座城市、每個管理部門，一家一家去談，為用戶提供水電氣和通訊、網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)上繳費，支付寶得到越來越多的用戶認可。

　　同時我也經(jīng)常上網(wǎng)看評論，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品體驗不好，會立即讓技術(shù)人員做優(yōu)化調(diào)整，希望能夠讓我們的用戶使用時非常的爽快。其實企業(yè)之間的差異在于細小的體驗，如果體驗本身做得好，客戶價值事半功倍，有時候，一個非常好的事，由于你的細節(jié)粗糙，客戶使用過程就很狗血，很不爽。

　　余額寶的誕生則是阿里基因里的“利他性”，從2003年成立，一直有用戶抱怨，錢放在支付寶里沒有利息，我也覺的這是一件不同公平的事。阿里一直認為“客戶利益第一位，只要對客戶有利，就不是問題”，只要對用戶有利，就可以去做。

　　出于這樣的想法，我們與天弘基金合作，推出余額寶，將錢投向貨幣基金，把投資門檻降到1分錢。后來眾所周知，我們的想法就得到市場認可，截至今年三月底，余額寶用戶總數(shù)就突破3億，資產(chǎn)規(guī)模破萬億元。

　　從支付寶到余額寶，按照解決用戶問題的觀點出發(fā)，支付寶的業(yè)務(wù)場景自然的延伸。正所謂“一生二、二生三、三生萬相”，從淘寶開始，自然需要去面對網(wǎng)上的支付難題，支付寶應(yīng)運而生，之后還遇到網(wǎng)上中小商家的融資難題，進而又會衍生出保險、理財?shù)鹊纫幌盗型顿Y需求，因此就會有支付寶，最后逐漸演變成螞蟻金服。

　　阿里價值觀秘訣：心力、腦力、體力

　　當企業(yè)遇到挑戰(zhàn)或是困難時，價值觀就會第一時間會出現(xiàn)刺激反應(yīng)。價值觀的構(gòu)建是必要的，我認為需要從心力、腦力、體力三方面去統(tǒng)一企業(yè)的價值觀。

　　早在2001年，互聯(lián)網(wǎng)寒冬的時候，阿里業(yè)務(wù)大量關(guān)停，我們就在討論價值觀，討論“客戶第一”、“直言有諱”到底是什么意思。其實職位越高，價值觀越重要，現(xiàn)在阿里所有的合伙人，作為集團里時間最寶貴的人，每年雷打不動的都要聚3到4次，每次2到3天的時間，去商討合伙人制度：合伙人存在的價值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么評估作為合伙人該承擔的責任和創(chuàng)造的價值？包括整個集團的未來、愿景和使命。

　　1、心力是最重要的，是企業(yè)想成為一個什么組織，創(chuàng)業(yè)者必須始終帶著方向和目標感，然后一點點吭哧吭哧做起來。

　　但現(xiàn)實中創(chuàng)業(yè)者會遇到很多繁瑣的問題，投資人利益訴求、新老團隊融合……當被這些繁瑣的小事包圍時，企業(yè)可能會失去目標，這時就要回過頭看看，想一想，你究竟是為什么去創(chuàng)業(yè)。

　　螞蟻金服的服務(wù)方向是服務(wù)銀行懶得招呼的小微客戶，為了降低用戶交易成本、提高便捷性，螞蟻金服“去IOE”化，組建技術(shù)團隊自己搞，如果成本很高，小微用戶的體驗就會很不好。

　　“去IOE”化實現(xiàn)后，螞蟻金服大筆支付成本降到2分錢，用戶能夠免費跨行和跨地域支付。在交易費用上自己省錢，但是作為金融機構(gòu)，我們投入巨大的資源保護信息安全，螞蟻金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒絕服務(wù)攻擊、2000萬次的Web入侵和2億次的暴力破解。螞蟻金服在技術(shù)上的一加一減，我們付出了巨大的努力，而這一些的選擇，就是為要這用戶體驗去做。

　　2、其次就是腦力，今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境確實很難，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到生活的方方面面，想去發(fā)現(xiàn)一個尚未被人所知的領(lǐng)域不太容易了。

　　因此要對困難、變化要有足夠的敏銳，要能夠善于解決問題。2013年，余額寶爆發(fā)后，央行、證監(jiān)會、審計署等部門對支付寶審查，僅監(jiān)管機構(gòu)會議就有四十多次，另外銀行認為是我們動了他們的蛋糕，2014年3月，中農(nóng)工建四大行宣布全面下調(diào)快捷支付額度，以“保護用戶資金安全”，工行更是關(guān)閉了支付寶所用接口。

　　監(jiān)管謹慎、銀行聯(lián)合絞殺，余額寶面臨生存困境，我們也不得不去面對這些問題，去與監(jiān)管和銀行溝通，告訴他們余額寶與銀行客群不一樣，余額寶的交易量只占到存款總量的1%，其中人均投資為5000元，是小額客戶，與銀行是互補關(guān)系。

　　解決問題最重要的還是回到最根本，去問自己那幾個問題：我的客戶價值是什么？我是誰？我從哪來？我要到哪去？

　　3、最后是體力，主要是執(zhí)行力，企業(yè)好的執(zhí)行力，是要具體量化的，如達成的用戶數(shù)、滿意度、財務(wù)指標，它能夠體現(xiàn)在某一個指標上面，產(chǎn)生結(jié)果。

　　在阿里，經(jīng)常會做批評與自我批評，不是一對一，都是群review的方法。

　　比如我是一個CEO，下面有10個下屬，我們會用半天的時間一起共同做群review。

　　首先講自己的問題，這一年下來，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自殘完了，再由其他人去點評放槍，每個人都給他反饋，這一年做得怎么樣：我覺得你哪些地方做得對，哪些地方做得不對。

　　這是一個殘酷的過程，阿里每年都會做，當面告訴他是是多少分，是滿足期望，還是超出期望，是達標還是不達標。

責任編輯：楊群