上海變壓器廠經銷科很重視用戶的需求意向和經銷趨勢。有一次一個銷售人員在東南沿海和山區走訪用戶，了解到這些地方由于雷電多，變壓器被擊壞的事故占到事故總數的五成。這個信息立刻得到了廠部的回應，擴大了防雷系列產品的生產，結果在一年的時間里這種變壓器就賣了260臺，比1980年增加了8倍還多。在董明高的領導下，這個經銷科在一年多的時間里就收集了3000多份用戶檔案、70多份行業檔案，甚至創造了3個月就把一個省的銷售擴大了4倍的佳績。

　　上海針織十四廠更是進了一步，當時設置經營副廠長已經一年了。張耀奎和經營組的同事跑了20多個省市，掌握了大量的第一手市場信息。上海針織十四廠的體會是：“讓各個部門都圍繞著四個環節運轉：一是以最快的速度收集市場信息；二是大力宣傳新產品，縮短新產品的‘介紹期’；三是嚴格履行合約，準時交貨；四是千方百計為客戶搞好各種服務工作。”

　　中國式實驗

　　1981年4月15日，第一家可口可樂裝瓶廠終于在這個擁有10億潛在可口可樂消費者的國度里開工了。不過，可口可樂董事長戈伊蘇埃塔悲觀地認為，對“中國市場的研究”還完全處在理論階段。這個工廠每年只能生產4800萬瓶可口可樂，實際上全是供應給游客的。

　　一開始中國消費者并不喜歡可口可樂類似于咳嗽糖漿的味道。于是，可口可樂的職員舉著標有可口可樂商標的彩色氣球，周末在北京各大商場推銷可口可樂：五毛錢一瓶，買一瓶可樂，送一個氣球或一雙帶包裝的筷子。一時間人潮如涌。這大概是中國改革開放后廠家第一次舉辦賣場促銷活動。

　　這次促銷活動引起了很大震動，北京的一些報刊雜志立刻發表文章，抨擊可口可樂。在此后的一年里，可口可樂又被嚴格地限制在外國人圈子中銷售，“不準賣給中國人一瓶”。

　　雖說可口可樂受到限制，但中國企業以白芍為主要原料的可樂卻被媒體看成“大有前景”。四川有天府可樂，廣州有健康可樂，杭州胡慶余堂制藥廠生產了西湖可樂，這些產品還都賣得不錯，甚至還都有保健功能。吉林撫松制藥廠開發的白芍人參可樂、杭州滋補品廠生產的以白芍為主要原料的冠芳汽水等也很受市場歡迎。《人民日報》樂觀地估計：“國外的‘可口可樂’每年的銷售額達數10億美元。我國出口白芍飲料只要達到‘可口可樂’的十分之一，就可成為我國出口商品中較大宗的商品。”

　　到了1983年，最振奮人心的還是那些改革明星們。這一年，誰都不會比步鑫生更有名。時任海鹽襯衫總廠廠長的步鑫生從親身經歷中感悟道：“長期依靠商業部門‘包銷’，不了解市場情況，完全聽憑人家的安排，企業永遠沒有出息。”這個廠生產雙燕牌襯衫和三毛牌兒童襯衫，派人常駐上海，設計一些新款式的襯衫去上海試銷，然后從中挑選出最暢銷的品種，成批投入上海市場。同時，海鹽襯衫總廠還在各地舉辦展銷會，請服裝店特約經銷，因此在全國20多個大中城市構建了銷售網絡。

　　海鹽襯衫總廠甚至還有一個“襯衫研究所”，專門從事新品種設計和試制工作。在海鹽襯衫總廠，供銷員的主要工作是做市場調查，他們出差時就去觀察哪種顏色、哪種款式最受人們歡迎，回到廠里后，要詳細填寫市場信息調查表。有一次，步鑫生在上海看到一種黑底紅花的針織滌綸面料頗受女青年歡迎，馬上讓工廠趕制，這種被稱為“黑牡丹”的女襯衫一投放市場很快就在全國各大城市流行開來。正當銷售高潮出現的時候，步鑫生忽然轉產軟立領花邊女襯衫等新品種。因為在步鑫生看來，銷售高潮的出現正是生產低潮的開始。果然，他的新產品又開始風行起來。