2007中國營銷年度標志人物

　　黎松江

　　黎松江，美籍華人，UPS中國資深副總裁。這位在航空速遞行業有著二十多年工作經驗的資深職業經理人，是UPS中國區整合工作的主要領導者。

　　領航UPS中國轉向

　　這一年多來，也許是黎松江在UPS工作最繁忙的一段時光。

　　UPS設立中國區已有19年歷史，以往其業務分為快遞和供應鏈管理兩大板塊，分別由兩家獨資公司經營。如今，UPS中國區效仿美國總部的做法，將這兩大業務整合，實現統一管理、統一銷售，由此完成了從傳統包裹快遞商向綜合物流供應商的轉變。

　　這場自上而下的整合運動涉及人事、組織架構等多方調整，是UPS應對未來市場挑戰的一次重要轉型。UPS中國區的業務整合從今年年初啟動，率先在華北區展開，隨后將向華東區和華南區推進。而黎松江則是UPS中國戰略轉型的領航者。

　　根據《UPS亞洲商業監察》報告顯示，92%的亞太區中小企業領導者將中國內地評為2007年最具經濟增長潛力的市場；57%的中小企業領導者認為，中國內地將在未來10年內超過美國，成為全球最大的消費市場。

　　世界跨國物流巨頭對中國市場虎視眈眈，但是與UPS全面出擊、向綜合物流供應商轉型不同的是，UPS的主要對手則致力于做好細分市場。例如，TNT選擇了出售其供應鏈管理業務而專注于直郵和快遞；聯邦快遞則在今年3月高調宣布攜手民營航空公司奧凱進入中國國內快遞市場；DHL則率先挺進發展中的西部市場，先后在陜西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中國的轉型到底是福是禍很難說得清，但可以肯定的是，UPS面臨著巨大的風險。

　　在黎松江看來，在中國市場，UPS所面臨的不僅僅是成本競爭的問題，還有如何擴展服務網絡、如何與合作伙伴建立良好的協同商務合作關系等等。只有將服務質量不斷向深層次推進才是贏得更多客戶的關鍵，這一切與UPS的高效管理密不可分。

　　目前，UPS每年大約投資11億美元用于信息化建設，包括貨物全程跟蹤系統、快速分揀系統、清關系統等。除了高科技手段，UPS還特別強調員工培訓，以貨運司機為例，為確保投送的準確、及時、安全，UPS規定了300多個標準技術動作。這種細致到近乎苛刻的培訓傳遞著UPS的服務理念。

　　獨資后的UPS一方面抓緊在中國市場的網絡布局，另一方面也積極進行品牌營銷，其中贊助2008年北京奧運會是眼下一項重要的工作。贊助奧運會可以說是世界上最昂貴的贊助。業界曾經流傳，國際奧委會的贊助“準入門檻”是6000萬美元，那些和奧委會有著長期合作并享有盛譽的知名品牌，贊助費都在8000萬美元左右。

　　在近幾年的奧運會贊助方面，物流公司中似乎只有UPS樂意拋頭露面，它分別在1996年和2000年連續成為亞特蘭大、悉尼兩屆奧運會贊助商。相較于UPS的高調，其最強有力的競爭對手FedEx、DHL、TNT并沒有就2008年北京奧運會贊助商資格展開攻勢。

　　2007年4月，UPS宣布將在上海浦東機場投資建立國際航空轉運中心，2008年投入使用，屆時將擁有每年20萬噸的貨運處理能力，是浦東機場現有貨運吞吐量的十分之一。

　　“作為一個公司我們不發表單獨一個國家的相關數據。”可是面對《新營銷》對UPS轉型以及奧運營銷巨大投入的質疑，黎松江還是忍不住提供了一些數據，“2007年第一季度跟去年的第一季度比較，UPS全球市場增長了10%，亞太區增長了20%，當然中國市場在這方面作出了很多貢獻。目前UPS市場的增長率是25%～28%之間，在中國市場我們已經超過了這個增長率。”

　　黃德蔭

　　黃德蔭，香港人，現任安利(中國)日用品有限公司總裁。1981年加入香港安利公司，歷任業務主任、市場主任和市場部經理，1991年調往臺灣地區安利公司任總經理。1994年安利在廣州開展業務時，黃德蔭就任安利(中國)總經理。隨著安利(中國)業務區域的拓展，1997年5月，黃德蔭被調往北京，任安利(中國)負責北方區工作的副總裁。由于其非凡的工作業績，于2001年9月升任為安利(中國)日用品有限公司總裁，負責公司全國對外事務及業務運營工作。

　　制造安利式影響

　　10月1日，世界特殊奧林匹克運動會火炬傳遞到了上海。在迎接圣火的起跑儀式上，110名身著白色T恤的安利志愿者方隊格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中國)日用品有限公司(以下簡稱安利)總裁黃德蔭，他臉上帶著溫和的笑意，連他自己也數不清這是第幾次參加安利的志愿者活動了。

　　以創新模式布局中國

　　在29年的職業生涯中，黃德蔭有26年是在安利度過的。26年來，他始終如一地使用安利的產品，不僅體現了他對所服務品牌的忠誠，而且也證明了他要站在消費者的角度，體會使用產品的感受。他說：“安利的產品很好，不過我們有一套非常有效的反饋機制，有機會拼命地找產品的毛病，向市場部反映問題。”

　　談到安利，黃德蔭沉浸在回憶中，即便在安利遭遇中國政府對于傳銷和直銷的禁令時，面對有人贊揚、有人不屑、有人謾罵，他都保持了一顆平常心。當時，在安利(中國)董事長鄭李錦芬女士的帶領下，安利確定了“不慌、不亂、不離、不棄”八字方針。當時，很多外資直銷企業撤離了中國市場，在那樣一種幾乎是風聲鶴唳的情況下，作出這樣的決定其實是相當困難的，也是帶有極大風險的。

　　雖然直銷和傳銷是兩回事，但過去十幾年公眾被傳銷所困擾，使得像安利這樣的正規直銷公司無可避免地受到沖擊和誤解，中國有其獨特的國情，轉變公眾的觀念是一件長期工作。即便如此，安利嘗試著通過各種傳播手法，積極發揮安利對公眾的正面影響。直銷的傳統形式是不設店鋪的，但安利按照中國政府的要求轉型經營，對安利原有的經營方式作出了重大調整。安利成為首家以“店鋪加雇用推銷員”創新經營模式布局中國的直銷公司，既保留了安利的優勢又符合中國國情，中國市場一躍成為安利在全球最大的市場。

　　正是這種謙和的心態扭轉了安利不利的局面，并成功地使安利轉型。安利還改變了直銷企業不做或極少做廣告的慣例，邀請奧運冠軍、影視明星代言，廣告投入占到安利銷售額的1.5%。

　　美國安利公司董事長史提夫·溫安洛對此表示：“中國曾要求直銷企業設置店鋪，方便退貨，這個要求反而刺激了安利的創新，我們發現在中國開設店鋪收到了意想不到的效果，對于展示品牌形象、通暢物流、提高顧客信任度等方面有很多益處，我們有意將這種模式推廣到某些海外市場。今后安利在中國的經營模式也是一種融合直銷、店銷、經銷的混合模式。”

　　2006年12月1日，安利正式獲得中國24個省區和5個單列市的直銷權限，幾乎覆蓋整個中國。直銷牌照的取得讓安利全體同仁興奮不已，“獲批直銷經營許可是安利(中國)發展歷程中一個重要的新起點”。

　　自取得直銷牌照后，安利(中國)仍在謀求戰略轉型和創新銷售模式。2007年，安利(中國)推出全新的營銷員工制度，并廣設營銷網點。與此同時，新產品的推出和推廣也將是安利(中國)的首要工作之一。通過屢次創新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消費者心目中。

　　公益理念根植于心

　　在安利已經把公益當作一種習慣的同時，黃德蔭把公益的理念根植在了自己的心中。

　　黃德蔭說他的“快樂在公司外”，他帶領安利(中國)經營多個有影響力的公益事業，他本人不僅在公眾場合參與這些公益事業，還經常利用閑暇時間和專門從事愛心救助事業的夫人一起幫助那些需要救助的兒童。他的親力親為不僅強化了安利健康的品牌形象，而且也使安利(中國)的營銷人員從中得到了莫大的激勵。

　　十余年來，安利(中國)積極投身公益事業，回饋社會，截至2007年6月，捐贈、贊助公益事業款項累計近1.9億元人民幣，參與實施的公益項目達3100多項，涉及關愛兒童、保護環境、倡導健康的生活理念等方面，參與公益活動的營銷人員近20萬。

　　2003年，美國安利公司在全球發起“愛心手牽手”關愛兒童公益活動，截至2006年12月，員工志愿服務達到606000個小時，投入3900萬美元，共救助500多萬名需要幫助的兒童。黃德蔭帶領安利(中國)的管理層完全高度認可“愛心手牽手”以及公益贊助的主旨和使命。從2004年開始，在中國，安利確立了“兒童、環保、健康”三大主題，并把這三大主題視為三大品牌項目進行管理。

　　2005年9月，安利(中國)正式結緣世界特殊奧林匹克運動會，并將自己組織開展的著名全民健身項目“安利紐崔萊健康跑”重新定名為“安利紐崔萊健康跑──為2007年世界特殊奧林匹克運動會加油”。牽手“世界特殊奧林匹克運動會”表明安利(中國)以一種新的形式繼續開展其“愛心手牽手”的項目，在此后的兩年時間里，安利(中國)對特奧運動提供了全方位的支持，獻出愛心、出錢、出力、出人。

　　“贊助世界特殊奧林匹克運動會并不是要獲得商業利益，只是希望我們的幫助，不僅僅是對這個群體的幫助，更是對他們所在家庭的支持，是對社會的進步與和諧的貢獻。這樣的體育盛事，不僅會給智障人群本身帶來體育運動的快樂，也會讓他們身后每一個堅強的家庭感到安慰。”黃德蔭說。

　　兒童代表未來，擁有無限美好的前景，這與安利的企業理念“為你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“環保”則屬于“中國特色”。中國正處于高速發展階段，“健康”、“環保”成為日益突出的社會問題，設立這兩個主題是為了讓更多的人參與進來。“我希望每一名營銷員、每一名員工，都積極參與公司組織的公益活動，更希望通過這些活動影響他們，使他們個人也能夠將熱心公益的理念根植于心。從而提升每一個人的道德素質，最終開創出全新的人生和社區形象。”黃德蔭說。

　　在安利(中國)的本土化進程中，黃德蔭以“精益求精”的工作態度，秉承了“誠信立業”的企業理念和經營之道，并營造了安利(中國)獨特的文化，使安利(中國)走出了一條不同于其在任何一個國家的經營模式。

　　王傳福

　　王傳福，比亞迪股份有限公司董事長兼總裁，1995年創建比亞迪股份有限公司，主營業務為鋰離子、鎳氫及鎳鎘電池電池，2002年成為全球第二大充電電池生產商。2003年在一片質疑聲中進入汽車行業，2005年年底推出比亞迪F3轎車，成為在最短時間內銷量突破10萬輛的汽車自主品牌。12年時間，已經讓他取得了足夠矚目的成就，但比這更宏大百倍的電動車發展戰略計劃才剛剛浮出水面，由此產生了創造顛覆性成就的可能性。

　　換個游戲規則玩汽車

　　輿論界和資本市場從來都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王傳福手下的比亞迪汽車從來就沒有被人看好過；在此之后，空氣中只剩下贊譽聲，先前的質疑和否定早已消失得無影無蹤。

　　王傳福的眼光確實很“毒”。一直研究電池技術的王傳福看到了這一行業的市場機會，于1995年創立了比亞迪股份有限公司(以下簡稱比亞迪)，生產鋰離子、鎳氫及鎳鎘充電電池，僅用了7年時間，就成功打破了日本廠商長期形成的優勢，成為全球第二大充電電池生產商。

　　如果說在電池行業取得的成功是由于王傳福一直在研究并熟悉電池行業，自有其深厚的基礎和背景。那么在2003年年初，在內外界都極力反對的情況下，王傳福收購秦川汽車77%的股份曲線進入汽車行業，則充分證明了他非同一般的戰略眼光。

　　不過除了眼光之外，真要帶領一個企業生存與發展，并不僅僅是靠抓機會的能力就可以駕馭得了的。十幾年經營企業的經驗和經歷，王傳福積累了兩個讓比亞迪立于不敗之地的絕招：低成本和技術研發。

　　比亞迪的充電電池制造業務為什么能夠在短短7年時間里超越日本企業成為全球第二？原因就在于低成本，這已經成為公開的秘密。王傳福清楚地看到，制造電池的生產設備非常昂貴，而中國的人力資源成本很低，為此他獨創了“具有中國成本特色”的電池生產半自動化流水線，造就了比亞迪強大的成本優勢。在汽車制造領域，比亞迪復制了這種生產方式，并深化為“自給自足”的發展模式。

　　這種“自給自足”的發展模式體現在兩個方面：首先，比亞迪在成本最低化的企業長期發展戰略指引下進行技術改進，甚至連“制造機器的機器”都是自己制造的。其次，能夠自己生產的絕對不從企業外部采購。早在2002年7月，比亞迪就和北京汽車模具廠簽署重組協議。王傳福認為，要造車，就要先把零部件做起來，并且新車上市最大的成本開支就是模具開發。比亞迪充分利用北京汽車模具廠的技術實力，為通用等世界著名汽車品牌供應模具。與此同時，比亞迪充分發揮其在電子設備制造方面的優勢，諸如GPS、空調等也都“自給自足”。按照比亞迪內部的說法：“F3除了輪胎，你能直接看到的幾乎都是我們自己造的。”

　　實際上成本的控制離不開技術研發。技術出身的王傳福對于技術研發的熱衷程度顯然高于一般人。自2003年進入汽車領域，至今比亞迪在技術研發方面的投資達到15億元，其在上海的研發中心擁有3000多名專職研發人員，同時在深圳建立了一個中高端車型的研發基地。整個技術研發布局雛形初現。

　　技術研發和成本控制，最終讓F3有了“性價比”的基礎。面對營銷費用不足、品牌力弱的現實問題，比亞迪營銷團隊推出“分站上市”營銷策略，集中有限資源在一線品牌相對薄弱、消費能力強的市場上各個擊破。比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰說，這是對比亞迪人才、資金、品牌等各方面進行綜合考慮后最實際的做法。

　　雖然比亞迪F3在市場上的第一次考試交了一份漂亮的答卷，但新車型F6能否取為市場認可，還有待市場考驗。對于技術背景出身的王傳福和比亞迪來說，營銷相對于技術研發確實要弱一些。另外，在基礎研發方面，雖然比亞迪做了很多投入，但王傳福清醒地知道，自己并沒有深厚的技術積累，與跨國老牌汽車大廠拼傳統的發動機、底盤等技術吃力不討好，比亞迪需要揚長避短，換一個游戲規則來玩。

　　王傳福的強項在充電電池，一個具有顛覆性的電池驅動汽車戰略正在緊鑼密鼓的推進中。王傳福的目標也是基于對電動車領域的自信。“I have a dream.”40年前，馬丁·路德金喊出了這句激情澎湃、充滿理想的話。今天，王傳福也有一個夢想，雖然面前充滿了未知和荊棘，但他正在現實與理想之間尋找一個到達理想之地的路徑。

　　馮軍

　　馮軍，1969年出生，籍貫江蘇，1992年畢業于清華大學土木系，1993年創立華旗資訊，現任華旗資訊總裁。華旗資訊連續多年營業額保持60%的增長，2005年、2006年連續兩年入選信息產業部“中國電子信息百強企業”。

　　愛國者的1+1=11

　　還在說愛國主義營銷，是否有點過時了？

　　不過，在馮軍眼里，愛國主義營銷永遠也不過時，因為愛國主義，才讓華旗的1900名員工有了一個統一而又堅定的價值觀：要做中國的世界級品牌。因為“愛國”這兩個字已經鑲嵌在企業的名稱中了，“華旗資訊”意味著“做成一個響當當的中華民族品牌，讓華旗在國際舞臺上高高飄揚”。因為產業報國的信念，六贏理論下的“1+1=11”模式才能越走越順。

　　方向相同、定位不同的兩個“1”相加，可以獲得最佳結果，等于“11”，實現增值，最終滿足合作伙伴合理的利益需求，營造一個共同成長與和諧發展的環境。在這個公式中，華旗是一個“1”，華旗的合作伙伴則是另外一個“1”。二者定位不同，方向相同，便構成了“1+1=11”的增值模式。馮軍常常會提起索尼，說華旗資訊要做中國的索尼，只因為40年前，日本品牌在世界上大行其道，是以索尼為首的一群日本企業打拼的結果。馮軍說他討厭“別馬腿”。

　　2006年年底，華旗資訊贊助央視播出的電視系列片《大國崛起》，在每集都打上“愛國者特約，大國崛起”的字幕，在引起爭議之余也著實風光了一把。贊助央視“我的長征”活動，巧妙的品牌嵌入和媒體傳播，以推廣愛國者MP3+愛國者音樂網，因為馮軍覺得這樣在外國人面前有面子，中國人也有自己的正版音樂下載網站，說得過去，雖然有網友評價其ALAXES排名像板磚一樣。自主研發出具有自主知識產權的數字水印技術，華旗資訊填補了中國數字圖像知識產權保護領域的空白。在“1+1=11”理念下推出“貴賓王”U盤，華旗資訊進軍文化創意產業……

　　不過這些都已經成為過去時了，現在的馮軍更專注于體育營銷、奧運營銷。今年6月18日，華旗資訊旗下的北京愛國者理想飛揚教育科技有限公司正式成為北京2008年奧運會語言培訓服務供應商，將為2008年北京奧運會提供語言培訓服務。同一天，數碼相機領域唯一的民族品牌愛國者數碼相機擁有了自己的形象代言人──國內足球名將邵佳一。而此前牽手F1也已開花結果，6月16日，帶有愛國者品牌標識的F1邁凱輪賽車在美國站再獲佳績，漢密爾頓摘得本站冠軍。在成為F1邁凱輪車隊贊助商之后，愛國者數碼產品已全面進軍歐洲市場，先后在英國、西班牙收獲了大筆彩音盒MP3、數碼相機等訂單。8月，愛國者數碼相機在歐洲的銷售額首次超過了中國本土市場。

　　事實上，愛國的基調依然沒有變化，馮軍希望把愛國者建設成為令國人驕傲的國際品牌，要通過自主創新來實現中國品牌在世界的崛起。2006年，華旗U盤的銷售額位居世界第一；MP3、MP4的銷售業績為全國第一；愛國者在移動存儲方面超過了IBM，在MP3領域超過了三星，在MP4領域超過了號稱“MP4之父”的法國愛可視。不過馮軍并沒有驕傲，從前期的產品營銷注重銷量，到現在的品牌運作走國際化路線，馮軍依然高舉著民族品牌的大旗。

　　馮軍說：“中華民族每30年就會有一次重大的飛躍的機會，從1919年的‘五四’運動開始，中華民族開始自醒；加30年是1949年，中華民族擺脫侵略，開始自立；再加30年，1979年開始改革開放，中華民族開始自強；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奧運會之后的第一年，我們相信，那將是中華民族騰飛的一年。”

　　李嵐

　　李嵐，現任聯想集團副總裁，歷任聯想集團助理總裁及企業推廣部總經理，從1988年加入聯想集團工作至今，曾多次參與或主持聯想品牌管理階段性項目工作。曾于1993～2001年期間在香港從事聯想集團上市公司媒體關系及投資者關系工作，并參與聯想集團重大的收購、兼并項目。李嵐擁有豐富的企業形象推廣、市場推廣及品牌管理工作經驗，并擁有多年從事財經市場投資者關系工作的豐富經驗。

　　聯想奧運戰略的幕后推手

　　離2008年8月8日北京奧運會開幕的時間越近，聯想集團(以下簡稱聯想)這家奧運會TOP10頂級贊助商就越忙活。

　　2004年3月，聯想以6500萬美元(含50%的產品實物)的巨額贊助，正式成為2008年北京奧運會TOP10頂級贊助商的第一家中國企業。奧運無疑是一次巨大的營銷機會，在家門口的奧運更是難得。韓國三星借勢奧運營銷一舉成為世界一流品牌的成功案例，讓眾多需要國際化突破的中國企業看到了希望。李嵐說：“我們希望能夠在海外提升認知度，可以說聯想在海外對消費者的認知度是非常陌生的。國際化發展是聯想的愿景，我們希望有一個載體和平臺讓我們把品牌推廣到不同的國家。”從那一刻起，李嵐被正式推到了國內公眾的面前。

　　早在2001年7月13日，北京申辦2008年奧運會成功幾天后，聯想就開始考慮自己的奧運營銷戰略，并成立了由CEO楊元慶為領導的特別小組，時任聯想助理總裁兼企業品牌推廣部總經理的李嵐是成員之一。李嵐1988年從北京大學畢業后，從聯想開始了自己的職業生涯，一直從事集團品牌管理和整體對外形象管理及推廣工作，現在則成為了聯想主管奧運營銷的副總裁。

　　聯想啟動奧運營銷戰略時，確立了三大基本點：奧運營銷與奧運精神的契合度、關注度以及公益性。這成為2008年以前聯想品牌發展戰略的指導思想。“從2004年開始，我們就按照奧運市場公眾關注的熱點規律來規劃未來4年的工作。”李嵐表示。

　　作為2008年北京奧運會頂級贊助商的聯想，希望把花費巨資取得的TOP權益發揮到極致，由此開展了多個覆蓋面廣、聲勢浩大的品牌推廣活動。從2004年以“我支持，我參與”為主題的大型奧運推廣活動開始，到同年8月和國家教育部、國家體育總局共同舉辦的針對青少年的公益性活動“聯想奧運夏令營活動”，聯想正式啟動自己的奧運營銷。

　　2006年2月意大利都靈冬季奧運會，聯想提供了包括筆記本電腦、臺式機、服務器、打印機在內的設備和技術支持，獲得零故障的出色成績。這不僅僅是一次2008年奧運會的練兵機會，同時也贏得了國際奧委會和國際社會對于聯想這個在它們看來還很陌生的品牌的信任，這對于邁開國際化步伐的聯想品牌是一次成功的品牌宣傳和推廣。

　　與此同時，為了能夠立體化地發揮競技體育項目在營銷中的積極作用，聯想深化了以體育營銷作為聯想全球品牌推廣的整體戰略。李嵐表示，聯想將以奧運為主軸，以特定賽事為補充，采取贊助、合作等多種方式，通過整合傳播，在長時期內保持全球受眾對聯想的注意力持續、平滑地上升，從而推動聯想品牌的穩步發展。這期間，聯想每年都會簽約一批奧運冠軍和世界頂級體育運動隊，上演一個又一個精彩的體育故事。

　　進入2007年的聯想，更是緊鑼密鼓地推進其作為奧運頂級贊助商的活動計劃，活動頻繁程度、規模影響范圍都是前所未有的，這意味著聯想面向2008年的奧運戰略進入全面實施階段。

　　2007年3月27日，2008年北京奧運會倒計時500天之際，聯想宣布完成了向北京奧組委集成實驗室的第二階段硬件供貨(共三個階段)，提供了包括筆記本電腦、臺式機、打印機等在內的700臺IT設備。當天，聯想和CCTV聯合啟動“奧運倒計時”節目，這一節目將一直持續到2008年8月8日奧運會開幕。4月26日，北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想成為2008年北京奧運會火炬接力全球合作伙伴，同時由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。由此聯想成為奧林匹克運動歷史上首家來自中國的奧運會火炬設計單位、首家來自中國的奧運會火炬接力全球合作伙伴。第二天，聯想發布科技奧運和人文奧運兩大戰略、十大奧運計劃……

　　6月23日，繼北京奧組委發布火炬手選拔標準之后，聯想在北京啟動奧運火炬手、護跑手全國公開選拔活動，尋找具有不斷探索、超越奧林匹克精神、為創建和諧家園作出貢獻的人。聯想同時公布了濮存昕、申雪、趙宏博、孔祥瑞、王順友等首批5名提名聯想奧運火炬手和張勝凱、王一碩、孫濤等首批3名提名護跑手名單。與此同步，聯想火炬巡展、全國店面以及官方網站等一系列火炬整合傳播計劃正式發布。

　　這其中，聯想的奧運火炬發布和奧運火炬手選拔計劃賺足了大眾的注意力，尤其是后者給了普通公民一個圓夢奧運的機會，不僅發揚了奧運人人參與的體育精神，同時也讓聯想的品牌美譽度和好感度有一個提升。

　　李嵐對此表示：“體育營銷給聯想帶來了豐厚的回報，一方面聯想品牌借助體育這種無國界的語言走向海外，品牌知名度迅速提升，這在國際奧委會的品牌調研數據里面有很明顯的證據。另外，通過奧運營銷，聯想的產品和技術經受住了考驗。最關鍵的是，品牌大幅提升會更加明顯地在業務增長中得到體現。”

　　聯想一直在借體育、奧運講述著一個又一個關于聯想品牌的故事，看來，聯想這艘大船在奧運的東風中將越走越遠。

　　李仁杰

　　李仁杰，高級經濟師，興業銀行行長兼董事。從2004年并購佛山商業銀行的大手筆，到與中小銀行建立銀銀平臺的創新型合作互補發展模式，李仁杰帶領興業銀行從一個地區性商業銀行轉變成一個全國性銀行，使其成為國內增長速度最快、發展最有特色的股份制商業銀行之一。

　　帶領興業銀行走向個性化

　　2007年2月5日，對于興業銀行行長李仁杰來說絕對是個令人振奮的日子。這一天，這家在中國盈利能力首屈一指的股份制銀行在A股上市，以每股15.98元的高發行價，募集資金總額達159.9598億元。這筆資金無疑會給興業銀行的全國市場發展戰略插上了一雙翱翔高飛的翅膀。

　　數年前李仁杰就意識到，同業并購已成為不可逆轉的潮流，由此興業銀行將同業并購確定為未來發展戰略之一。自2001年起，興業銀行便通過并購信用社，陸續在江浙地區設立分支機構，延伸其在長江三角洲的網絡布局。2004年，興業銀行更是斥資4.3億元并購佛山市商業銀行，在佛山、東莞、順德和南海設立機構，與廣州、深圳等原有機構一起，業務覆蓋了整個珠江三角洲。爾后，將部分業務板塊部門遷移或設置到北京、上海等金融市場和金融人才密集的地區，興業銀行完成了從一個區域銀行到全國性銀行的基本布局。

　　而為了避開四大銀行的優勢，凸顯商業銀行靈活、反應快的優勢，興業銀行于2005年正式啟動與區域性城市商業銀行和農村信用合作社的合作計劃戰略，通過向小銀行輸出產品、技術、服務，實現與中小銀行的共同發展。

　　在李仁杰看來，中國的銀行不可能最后并成幾家大銀行，這不現實，因此必然會存在很多社區型銀行，而在大型銀行夾縫中謀生的中小銀行，其最大的短板往往來自網點和產品線的缺失。興業銀行與中小銀行的合作不會存在競爭，而是互通有無、取長補短。于興業銀行而言，延伸服務網絡，在有合作機構的地方就可以不設網點；對于區域性中小銀行而言，可以借助興業銀行的網絡支持其客戶在全國各地辦理業務，可以借助興業銀行開發的產品更好地滿足客戶需求，在共同建造的金融服務價值鏈中，大家可以各取所需，互利共贏。目前，興業銀行已經與80多家戰略合作銀行簽約。

　　通過外部并購與合作，成功地推動了興業銀行市場范圍的擴大和在產品創新，實現了價值最大化。而并購之后，興業銀行的內部整合也在同步推進中。國內商業銀行過去實行的是分支行管理體制，這種體制有利于充分調動分支機構的積極性，在特定的歷史階段發揮了重要作用，但面對新的競爭環境，其弊端也日益顯現。比如，有的分行為了追求短期利益而忽視長期目標，經營基礎不夠扎實，等等。為此，興業銀行開始推行事業部制度，興業的授信審批、風險管理、財務管理、內部審計和IT系統等都實現了垂直化；在業務條線方面，零售業務也實行垂直化管理；其他業務如資金交易業務等實行集中管理。李仁杰表示，興業銀行未來的組織架構將是矩陣模式，既有水平方向以分行為單位的塊塊管理，又有垂直方向以業務條線為核心的條條管理，通過流程再造，能集中的業務和職能都要集中。

　　目前對于各個銀行一直在搶奪的信用卡業務，興業銀行卻表現得比較冷淡。李仁杰說：“中國的信用卡市場很大，但盈利模式仍有待探討。信用卡究竟靠什么賺錢？除非客戶自己有需求，否則興業銀行不會強推自己的信用卡給客戶。”而對于另一塊更為炙手可熱的房貸業務，興業銀行表現得更為謹慎，其在興業銀行的業務比例中所占的份額相比其他商業銀行要小得多。

　　李仁杰坦言，走個性化發展之路很難，在發展過程中，興業銀行既要努力尋找特色，又不能過早地把其他業務放棄掉，興業銀行將重點發展零售銀行和中間業務，使其在未來幾年里占到30%左右的比例。轉型仍在繼續，面對橫亙在前面的國有四大銀行、已經涌入中國的外資銀行，還有那些比自己強大的招商銀行等股份制銀行，對于興業銀行來說，或許真正的考驗才剛剛開始。

　　馬鑒康

　　馬鑒康，福建省經貿委副主任。在他的牽頭下，福建九個設區市市長簽署協議，成立福建營銷聯盟，共同為福建省工業品開拓市場，提高閩貨的市場占有率。這個組織的成立標志著中國區域營銷上升到了一個更高的境界，引起了社會各界的高度關注。

　　區域營銷的重新定義者

　　很少見過官員如此熱衷于營銷，但馬鑒康就是其中一個。這個聲音洪亮、思維活躍的政府官員，經常不自覺地站在企業家的角度思考和判定政府事務。他說，如果不是機緣巧合，自己現在應該是一家集團公司的老總。如今已是福建省經貿委副主任的他，仍然保持著企業家的風格：務實、敏銳而極具市場觀察力。他希望自己領導的部門，不僅要當好福建企業的保姆，而且要成為它們的營銷伙伴。

　　戴維·奧斯本和特德·蓋布勒在《重塑政府》一書中描述了企業家政府的代表性特征：企業家政府是起催化作用的政府，是掌舵而不是劃槳，是以市場為導向的政府，是競爭性政府，是講效率的政府，是受顧客驅使的政府，滿足顧客的需要而不是官僚政治的需要。

　　這段經典釋義為福建營銷聯盟的成立提供了理論基礎，也促使馬鑒康對區域營銷做出更深層次的思考。他認為，營銷過去是單個企業的問題，但在區域經濟一體化和全球經濟一體化日趨加劇的今天，營銷更是政府和地區所不得不面臨的新課題。

　　馬鑒康認為，從主導到服務是大多數開明政府給自己的定位，但在全球化浪潮下，一些歧視性法規、壟斷協定、社會偏見與文化偏見等非市場因素，讓企業很難用4P、4C等純市場力量去解決，它需要“產地”政府和“銷地”政府進行良好的對接和互動。

　　基于此，福建營銷聯盟應運而生。在馬鑒康的主導下，這個半官半民的組織，主要職能是政府、行業協會、企業三股力量擰成一股繩，為眾多處于低端競爭的福建工業品尋找銷路，從而將“失靈”和“低效”的市場變成高效市場。

　　它不僅突破了傳統營銷的界限，賦予了政府營銷新的內涵，而且重新定義了一個新的政企關系：它既在市場規則之內，又符合“不干預”原則。這是一種“區域營銷”的新理念，它牽涉到政府職能的調整、行業中介組織的發育以及政府、行業中介組織、企業營銷觀念的轉變。在這個意義上，福建營銷聯盟無疑具有革命性的意義。

　　史玉柱

　　史玉柱，安徽人。1989年研究生畢業后“下海”，在深圳研究開發M6401桌面中文電腦軟件獲得成功。1992年成立巨人高科技集團，注冊資金為1.19億元，被1995年7月號《福布斯》列為中國大陸富豪第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企業家。2001年，史玉柱當選“CCTV中國經濟年度人物”。現任巨人網絡董事局主席和首席執行官。

　　以保健品模式賣網游

　　史玉柱的傳奇性再次在巨人網絡的成功上得到了體現。

　　11月1日晚，巨人網絡在美國紐約證券交易所掛牌上市。身為巨人網絡有限公司董事局主席、首席執行官，史玉柱身價飆升到500億元人民幣。“巨人”再現輝煌。

　　史玉柱稱，近10億元的融資將用于產品研發，提升營銷網絡，購買更好的服務器以及收購國內一些優秀的開發團隊。但是，他又表示絕不會把資金投入到保健品業務的發展中，也不會再用這些資金重新建起曾經失敗的巨人大廈。

　　“如果非要說‘巨人’為何成功，那是因為史玉柱本人有一種打不死的精神和良好的心態。”業內一位人士感慨。“我覺得失敗了之后可能有兩種人，一種人是精神上被打擊得太狠了，一蹶不振；另外一個是失敗了，但是精神還在，頑強的精神還在，只要精神還在，完全可以再爬起來。我一直有一個概念，失敗是成功之母，成功是失敗之父。”在上市當晚，史玉柱這樣總結自己。

　　正是這種鍥而不舍和打不死的心態，讓史玉柱一次次直面巨大的風險，也抓住了關鍵的機會，再次迎來“巨人”的輝煌。

　　從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱從一窮二白的創業青年，到全國排名第八位的億萬富豪，再到負債2億多元“全國最窮的人”，最后到隨巨人網絡在美國紐約證券交易所掛牌上市。在民營企業家命運沉浮變幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執著與毅力”的魅力與價值。

　　丁志忠

　　丁志忠，1970年出生，17歲進入商海，現為安踏(中國)有限公司董事局主席兼CEO。2006年年底因“勇于開拓，傾力打造民族體育品牌”而成為第17屆“全國十大杰出青年”中唯一的一位民營企業家。2007年7月10日，安踏體育用品有限公司在香港上市。

　　打造大眾喜歡的草根品牌

　　21年前，他帶著向父親借來的1萬元錢，北上京城，向鞋鋪兜售了600雙從家鄉帶來的皮鞋。21年后，他領導下的安踏體育用品有限公司(以下簡稱安踏)在香港上市，成為2007年媒體和同行關注的焦點。他就是安踏總裁丁志忠。

　　丁志忠用“速度抗擊規模”、“廣告轟炸+地面戰爭”方式開創了“中國式營銷”的先河，并在這個明星時代賦予草根階層以自己的夢想，而他自己，則離世界鞋王的夢想也越來越近。

　　丁志忠躊躇滿志地宣告：永不止步的草根文化將是安踏重新確立的品牌戰略精神。而這正是2007年安踏市場營銷工作的重心。

　　“我們不要把草根理解得很低檔，草根品牌其實是大眾能夠接受的并受到大眾喜歡的品牌。”

　　這和安踏的廣告訴求如出一轍。從孔令輝信心十足的“我選擇，我喜歡”，到草根一族的“讓世界的不公平在我面前低頭”，安踏的廣告訴求是：沒有過人的天賦、沒有顯赫的背景、沒有雄厚的資金支持的平凡人，在一次次的失敗面前，不屈不撓。

　　或許人們早已習慣了體育品牌廣告中一張張大眾所熟悉的明星臉，繼而認同了所謂的“明星效應”。當安踏一改常規，將“平民面孔”和一幕幕生活中的運動場面大膽地放在新廣告片中的時候，很多人不禁為安踏捏了一把冷汗。

　　然而，這則相對于中國本土傳統的運動品牌廣告有點長的廣告不僅沒有讓觀眾失望，更沒有讓安踏失望。隨著新廣告片的播出，安踏的品牌形象煥然一新。很多人認為這則廣告的視覺沖擊力和節奏感很強，張揚甚至挑釁的廣告語所傳達的勵志精神給人留下了深刻印象。

　　在連續6年蟬聯年度運動鞋市場綜合占有率第一名后，丁志忠舉起了草根營銷的大旗，并迅速捕獲了大批年輕消費者，安踏那首廣告歌《We Will Rock You》甚至在網上受到了粉絲們的熱烈追捧。

　　陳東兵

　　陳東兵，安徽華泰集團下屬子公司安徽洽洽食品有限公司總裁。安徽洽洽食品有限公司成立于2001年，總部位于合肥，下轄五大生產基地和60個分公司、駐外機構，是華泰集團最大的子公司和國內最大的炒貨企業。以瓜子為代表的洽洽炒貨系列、以飲料維多力為代表的維多力果酸飲料系列和以早餐派為代表的洽洽烘焙類食品系列，構成了華泰集團的支柱產業。在陳東兵的領導下，洽洽食品有限公司通過工藝創新，開創了煮制香瓜子的先河，成為中國瓜子品牌的領頭羊。

　　讓“洽洽”快樂起來

　　在瓜子市場，提起洽洽，幾乎無人不知。一個看似沒有技術含量和不起眼的小行業，卻成就了洽洽這樣一個家喻戶曉的品牌，銷售額達到10億元。

　　當眾多瓜子企業還熱衷于傳統的炒制工藝時，洽洽卻在關注吃瓜子的人的苦惱：吃瓜子手會臟，并且吃多了炒制的瓜子會上火。洽洽通過工藝創新，以煮制方式制作香瓜子，解決了上述問題。雖然在工藝上并不是很復雜，但因為是第一家，洽洽很快引領了瓜子行業的消費潮流。

　　緊接著洽洽采取了導致它能夠領先競爭對手的“文化營銷”手法，針對缺乏品位的瓜子行業，確立了“洽洽=快樂”的品牌定位，推出了頗具藝術情調的紙袋包裝，精心設計了圖文并茂、印刷精美的金陵十二釵、唐詩宋詞文化卡片。這些卡片既可欣賞，也可作為藝術品收藏，為洽洽品牌添加了濃厚的文化內涵。此后，洽洽還衍生出幽默系列卡片并常年舉辦“袋袋有獎”促銷活動。雖然招數并不復雜，甚至是略顯簡單，但因為是第一家，洽洽得以與其他瓜子品牌拉開距離。

　　對于瓜子這種購買比較隨意的休閑食品，渠道的占領才是最終實現從產品到品牌跳躍的關鍵。洽洽對渠道的精耕細作，重點放在經銷商身上。為了吸引渠道商，洽洽特意推出了一種紙箱包，每箱裝有2元現金，這種做法大大滿足了經銷商快速賺錢的心理。為了搶占KA賣場，洽洽采取“農村包圍城市”策略，集中在超市的周圍布點設防，將超市嚴密地包圍起來，從而達到影響KA賣場的目的。為了讓超市降低進場費，洽洽牽頭成立了炒貨聯盟。經此事件之后，洽洽的品牌知名度和美譽度大增。

　　不過，“洽洽=瓜子”的品牌印跡，卻成為禁錮洽洽品牌發展的沉重枷鎖，直到現在洽洽還沒有叫得響的其他品類產品出現或許是個佐證。畢竟，知名度如此之高的品牌，僅僅局限在瓜子這個小行業，多少會有些資源浪費。如何由一個純粹的瓜子品牌轉變成一個食品品牌，是陳東兵迎接下一次成功時需要破解的難題。

　　黃啟均

　　中山華帝燃具股份有限公司總經理，1962年10月出生，大專學歷，高級經濟師，中山大學MBA，為中國燃氣具第一品牌華帝的7位創始人之一。

　　首創“奧運家庭”概念

　　黃啟均曾被人稱為“營銷鬼才”，1992年，7位合作者共同出資組建中山華帝燃具有限公司，7位合作者各擅所長，多喝了三五斗墨水的黃啟均出任營銷副總經理，主管營銷、品牌工作。本來是矮子里邊選高，不承想，黃啟均對營銷頗有天賦。他先是花了資本金的近三分之一，弄了個當時大多數人都不以為然的CIS企業形象識別系統。隨后黃啟均又引領了全國范圍內的“刷墻”運動，沿著京廣線把不為人知的華帝“刷”得名聲大噪。黃啟均深得營銷三昧，創造性地提出了“一把鹽”資源集中理論、“利益共同體策略模型”、“決勝終端饑餓布點法”以及“誠信、責任、創新、共贏”的企業文化理念，這些營銷策略及手法的創新讓華帝在中國民營企業平均壽命不到3年的大背景下，已經有滋有味、有聲有色地瀟灑了15年。如今，華帝已經被業界視為民營企業的一個標本。

　　華帝草創之初，曾有人預言華帝頭腦發熱、先天不足，不出3年就會散伙。然而華帝卻從未放慢前進的步伐，不停地超越，超越競爭對手，超越自我，到如今已成為中國燃氣具行業的領導品牌和先鋒，年銷售額高達12億元，并且連續十幾年穩坐灶具行業的龍頭位置。2006年4月28日，華帝簽約成為2008年北京奧運會燃氣具獨家供應商，走上國際化發展之路。

　　如火如荼的奧運營銷，成為黃啟均發揮營銷天賦的新舞臺──目光敏銳的黃啟均在北京申奧成功后的第一時間與奧組委聯系；花幾十萬元請專業調研公司調研，明確華帝奧運營銷的戰略目標；圍繞北京奧運會調整華帝的組織結構，重新構建企業文化；首創“奧運家庭”概念，以“華帝·CCTV奧運家庭進行時”作為奧運營銷的主要載體，整個傳播工作井然有序、有條不紊。

　　具體成效如何？當然是見仁見智，只是遠未到蓋棺論定的時候。但正如華帝奧運品牌推廣部員工所言，因為奧運家庭的概念被眾多企業復制，“我們恨不得去申請一個‘營銷專利’”。不可否認的是，黃啟均又一次顯露了其“營銷鬼才”的本色。

　　陳斌

　　陳斌，希望集團董事局主席助理、大陸希望集團總裁，文學學士，經濟學碩士，獲博士學位，于2003年被評“中國創業十大新銳人物”。

　　把希望做成中國的GE

　　“如果一個企業在兩三分鐘之內講不出主業是做什么的就是失敗的，那我五分鐘也講不完。我們是一個典型的多元化企業。”陳斌如此介紹大陸希望集團。

　　事實上也確實如此，它現在不僅做飼料，其涉足的行業還包括房產、旅游、電力、變頻空調等幾十個行業，要在短短的兩三分鐘里介紹完確實不容易。

　　作為劉氏兄弟開創的希望集團的第二代領軍人物，陳斌的目標是把希望集團做成中國的GE。

　　1995年，希望集團明晰產權、資產重組，此后建立了四家二級集團，劉氏四兄弟各領一家分頭出擊。值得一提的是，分家后的四兄弟，在各自主業的基礎上都走上了多元化之路。

　　陳斌則追隨岳父劉永言開拓大陸希望集團的業務。從1997年年初正式涉足變頻器，大陸希望集團的產業版圖如今已經擴展到中央空調、電子、電力、化工、建筑、酒店等領域。這與以多元化著稱的GE有異曲同工之處。

　　“我們并沒有刻意模仿GE，只不過是在摸索中走出一條適合我們自己的和GE一樣的多元化路子。”陳斌說。

　　GE前總裁杰克·韋爾奇有一個很有名的“數一數二”理論，GE選擇進入的企業也一直遵循這個原則，沒有做到行業第一或第二的企業都會被GE拋棄。這一點與大陸希望集團的企業精神異曲同工。

　　“我們選擇進入的企業，它要不就是第一，或者有潛力爭取第一。當然，這個第一可能是區域的，可能是全國的，也可能是世界的，我們總會努力把這個第一的層級往上提。”陳斌說。

　　4月6日，在“2007中國自動化產業世紀行”頒獎典禮上，大陸希望集團名下的“森蘭”變頻器被專家組確認為“中國國產變頻器第一品牌”。

　　除了核心技術，企業當然要有高超的營銷技能。陳斌講了自己的心得：“‘森蘭’有一個口號：森蘭就是服務。‘森蘭’要求自己的服務達到‘森蘭保姆’級別，這是‘森蘭’精細化服務的一種理念。雖然在高端產品上‘森蘭’變頻器與國外知名品牌相比還有一定的差距，但是在服務方面，‘森蘭’可以說是相當自信的，這也是用戶公認的。”

　　看得出來，這個學財務出身的陳斌確實是一個營銷高手，深得營銷三昧。

　　翟美卿

　　翟美卿，1964年4月出生于廣州，籍貫山東。美國TULANE UNIVERSITY管理學碩士。現任香江集團總裁、南方香江集團總裁、金海馬集團董事長。

　　在2004年、2005年和2006年“胡潤版”慈善排行榜上，翟美卿夫婦都名列前茅(2004年第十四位，2005年第五位，2006年第七位)。翟美卿夫婦在各種官方的慈善評選中也頻獲殊榮─中華慈善獎、中國兒童慈善家、中國消除貧困獎。

　　2004年，翟美卿名下民政部批號為“001”的全國第一家私人基金會“香江社會救助基金會”成立。

　　無招勝有招的公益營銷

　　雖然年年上各種財富、慈善排行榜，但翟美卿覺得“不痛不癢”。在她看來，當一個人有了足夠的物質基礎的時候，剩下的錢，“不花就不是你的錢”，所以，花錢對于她來說成了一個任務。別人都在盤算著如何環游世界，享受人生，而她想的卻是如何“辦好實業，回報社會”。

　　從最開始隨意地幾萬元、幾萬元地捐，到后來成立全國第一家私人基金會“香江社會救助基金會”；從偶然的回饋到自發自覺，系統地將慈善當成一項事業，翟美卿越來越樂在其中。

　　翟美卿希望能將5000萬元的原始基金滾雪球一般最終達到10億元的規模，她希望能幫助更多的人。她在許多場合說，她記得在廣東英德一個石灰巖地區，為一個有了新鞋子的小姑娘的燦爛笑容而感動的事情。可有人評價說，她這樣做，是名利雙收，意思是說她在作秀，做慈善既會得到一個好名聲，又會獲得稅金減免。翟美卿反駁說：“你愿意拿幾千萬元去作秀嗎？”

　　不過，翟美卿又老老實實承認，最開始，企業盤子小的時候確實考慮過回報，而且一個有責任、有愛心的企業，別人更愿意合作；但是當企業越做越大，一個一個目標都實現了的時候，金錢就只是數字概念，而少了觸動感。她說：“心的富足才是最重要的。”

　　做慈善全出于一顆純美、善良的本心的翟美卿可能沒有想到，或者根本不愿意去想，慈善、公益事業給香江集團帶來了什么好處。可事實上，很多人熟悉翟美卿，并非因為她是的香江集團的總裁，而是因為她的一系列捐資助教、扶貧賑災等社會公益事業活動。

　　最開始做家具批發，然后創立全國首個倉儲式家居連鎖金海馬，再到多元化經營，進軍房地產，開發出“中國名盤”錦繡香江花園、翡翠綠洲等明星樓盤，一直以來，翟美卿都把營銷做得有聲有色。而當公益營銷成為一個被熱炒的概念，當眾多企業情愿或者不情愿，發自內心或者“心懷鬼胎”地做慈善，標榜企業的社會責任感時，翟美卿已然先行了幾大步，別人“拘于形”，而她卻“無招勝有招”。

　　王學海

　　王學海，1974年8月出生，武漢大學經濟管理學博士，現任人福科技董事長兼武漢杰士邦衛生用品有限公司董事長。1997年擔任人福科技市場部部長，2003年擔任人福科技總裁，被譽為“國內最年輕的上市公司總裁”。

　　以日用品模式銷售安全套

　　在王學海的倡導下，武漢杰士邦衛生用品有限公司(以下簡稱杰士邦)成為第一個以日用品模式銷售安全套的品牌。在一個不為人知的行業做品牌，事件營銷是一條捷徑。

　　最初兩年，王學海要偷偷摸摸、見縫插針地給安全套做廣告。但每次努力幾乎都以失敗而告終，盡管杰士邦的廣告富有創意而隱晦，但由于安全套屬于國家控制行業，這些廣告多則幾十天、少則不到一天就會被工商局勒令撤掉。不過，無心插柳柳成蔭，幾乎每次撤廣告事件都會成為公眾關注的焦點。與其受到圍追堵截，不如轉移戰場。王學海決定在香港鳳凰衛視、無線電視臺投放品牌廣告，此舉與撤廣告事件共同作用，使杰士邦花了極少的錢卻收到了非同尋常的傳播效果。

　　與此同時，王學海也加強了對公益營銷的投入。知名度可以通過炒作來提升，但美譽度則應該建立在社會責任之上。每年12月1日國際“艾滋病”日這一天，杰士邦都會與各地計生委及艾滋病協會合作，在全國范圍內舉行大型安全套派發活動。同時，原本低調的王學海也頻頻出現在央視的“中國人口”“健康你我他”節目中，參加關于預防艾滋病的專題討論，巧妙運用公益事業提升杰士邦的品牌美譽度，培育消費者的消費意識。

　　“杰士邦是國內第一家以商超為渠道的安全套品牌。”王學海最為自豪的是開創了一個新的渠道。雖然在商超賣安全套是一個國際慣例，但在中國卻沒有先例。王學海決定劍走偏鋒，將杰士邦的銷售植入藥店和商超。王學海以家樂福為試點，開始了他艱難的渠道創新，而擺在眼前的最大難題莫過于申辦醫療器械許可證。“剛開始向藥監局申請辦證，確實很艱難，但拿到藥監局的批文后，我們就成為了家樂福的獨家供應商。”這天然的門檻將眾多競爭者擋在了門外，也讓杰士邦擁有了得天獨厚的競爭優勢。

　　不久，嘗到甜頭的杰士邦開始在渠道領域跑馬圈地，一躍成為安全套行業第一品牌，遠遠超過了對手杜蕾斯。如今，杰士邦直接掌握、控制的銷售終端多達2萬個，遍及藥店、商超和便利店。

　　任勇

　　任勇，1963年12月9日出生于江蘇無錫。歷任東風汽車公司南方事業部總會計師、東風車城股份有限公司副總經理、深圳東風置業有限公司總經理，廣州風神汽車有限公司總經理，現任東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理。

　　永遠領先半步

　　或許是在十堰汽車城生活、學習的經歷，讓出身于財務的任勇也能出任汽車公司高級管理職務，這與那些被描繪成“指甲縫里有油漬、手背上有熱氣管劃傷痕跡”的技術出身的高級管理者完全不同，任勇獨特的專業背景使得他天然地不拘泥于細枝末節，讓他有了更為開闊的視野。

　　這種開闊的視野顯現在他對整體市場的把握上。早在創造風神“神話”之時，任勇對本土市場精準把握的能力就為人所稱道。2000年3月，他走馬上任風神汽車有限公司總經理，他的手頭只有區區2300萬元，硬是靠著這筆錢，創下公司資產超過26倍的超常規發展的奇跡，風神汽車有限公司成立3年后，資產從1.3億元飆升至70億元，累計利潤超過40億元。

　　伴隨著中國汽車工業歷史上合作規模最大、層次最深、領域最廣的合資項目東風汽車有限公司的成立，任勇有了新的角色：東風汽車有限公司副總裁，東風日產乘用車公司副總經理。

　　然而，隨之而來的則是任勇的“煉獄”。合資不合心。文化，這一看似虛無縹緲的東西硬是讓東風日產乘用車公司摔了一個跟頭。在研發、生產上有優勢的日方管理人員管營銷，而熟悉本土市場、素有營銷專家之稱的任勇卻分管了生產，合資所應有的優勢互補變成了“取短補長”，各自的長處被抹殺殆盡。

　　好在文化再造后，任勇回到了自己所擅長的崗位，東風日產乘用車公司也來了個華麗轉身：7月3日發布的中國乘用車市場2007年上半年度銷量排行榜顯示，東風日產乘用車公司上半年的銷量達到128168輛，市場占有率提升到5.88%，累計排名從2006年的第9位迅速躍升至行業第6位。

　　而任勇在營銷活動中一以貫之的就是其在多年的市場運作中形成的營銷思想：領先半步。“做汽車營銷必須基于對市場有清晰的認識和判斷，只有順應市場變化，理解消費者的需求，打動消費者，才能做好汽車營銷。”任勇說，“領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，比一般成熟市場要復雜得多。要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價。”

　　王俊嶺

　　王俊嶺，新疆百富餐飲管理有限公司總裁，通過挖掘新疆古老的樓蘭美食配方，將自己的產品演繹為獨具特色的“百富烤霸”，創造了健康營養、時尚美味的百富大漠烤雞和馕比薩文化。短短幾年，他一手締造的“百富烤霸”在國內和海外已擁有六十多家連鎖店。

　　以地域特色營銷全國

　　回想在11年前初創業時，只有2000元資金和一位員工的王俊嶺，站在由一大堆袋裝水泥壘起來的“制高點”上發表了創業前的第一次演說：“我有一個夢想，就是在未來的公司內造就100個百萬富翁……”現在，王俊嶺的這個愿望已經不是“百富”了，因為他發現，要完成中式快餐連鎖的全球化夢想，“百富”已經遠遠不夠。

　　在經營“百富烤霸”初期，王俊嶺就深刻地認識到，中國快餐業要創出自己的名牌，首先要實現食品核心技術的機械化、自動化，否則就無法快速復制，形成規模。王俊嶺通過挖掘新疆古老的樓蘭美食配方，將自己的產品演繹為獨具特色的“百富烤霸”，從新疆本土的歷史文化資源中尋找到新的經營支撐點，并賦予這種傳統資源以現代特征，使其符合市場的實際需求。在西安、重慶，“百富烤霸”的餐廳大多選擇在肯德基的附近，直接與全球快餐巨頭面對面對壘，現在已利用自己的差異化定位站穩了腳跟。

　　目前，“百富烤霸”覆蓋了新疆的主要城市，在西安、重慶、鄭州的加盟體系也已建立。對于想布局全國市場的王俊嶺來說，依靠自己的力量發展顯然太慢，連鎖加盟勢在必行。“百富烤霸”依靠的不僅是食品的美味和健康，更重要的是與同類品牌加盟店相比，由于“百富烤霸”采用的是非油炸烹飪方式，無需油炸所需要的操作空間和工序，因此可以比炸雞店節約60%～70%的后廚面積；在用料成本上，由于無需使用油和面粉等原料，又可以省下30%左右的成本，這種總成本領先的優勢給加盟商留下了更大的利潤空間。依據王俊嶺的發展戰略，未來一到兩年內，“百富烤霸”將在廣州、成都、石家莊、沈陽、長春、濟南等城市相繼開店。王俊嶺相信，北京、上海的消費者在不久的將來就會對“百富烤霸”不再陌生，因為在“百富烤霸”的市場版圖上，北京、上海已被標示為重要的戰略高地。

　　2007中國營銷年度專業精英

　　孫先紅

　　孫先紅，中國著名營銷策劃人，蒙牛發起人之一，蒙牛集團副總裁，小肥羊董事，內蒙古先行廣告公司創始人，中國航天基金會顧問，中央電視臺廣告部顧問。首屆“中國十大杰出營銷經理人”之一、“中國十大策劃專家”之一，著作有《蒙牛內幕》等。他的中小企業快速成長之道完全顛覆了“中小企業很難做強、做大”的悲觀言論；他拒絕那些所謂大師的深奧理論，無門無派，傳道解惑通俗易懂；他永遠保持平易近人和真誠的個性，每次演講他必說的結束語是：每天一斤奶，強壯中國人！

　　“不放棄任何一個能夠跟消費者接觸的機會”

　　近幾年孫先紅經常活躍在各個高峰論壇上，用他那充滿激情、富有幽默感的演講，講述深刻而又通俗的品牌和營銷觀。看到他那一頭花白的頭發，以為他的年齡至少在50歲以上，而后得知其是20世紀60年代生人，令人有些不太敢相信。“我這頭白發是因為操心太多。”孫先紅半開玩笑地說。這多少印證了孫先紅十幾年來在營銷界成名的背后付出了外人難以想象的心血。

　　孫先紅擁有各種名目的頭銜，但其中最為耀眼的頭銜是蒙牛集團副總裁、小肥羊董事。蒙牛這個舞臺，是孫先紅的事業真正起步之處，他創造了一波又一波令業內外稱道的成功營銷案例，在蒙牛數十倍成長的同時，他也聲名日隆；在小肥羊這個后起之秀的餐飲連鎖大腕身上，孫先紅再次驗證了自己作為一個營銷人的超強策劃能力和超前的市場眼光，財富和名氣隨之增值。

　　1994年前后，孫先紅創立了先行廣告公司，憑借著敢想敢做的沖勁，接到了第一單業務，是為伊利開拓武漢市場出謀劃策打先鋒。“當時沒有太厚的背景實力，就是有一些想法而已。”孫先紅后來回憶。經過調研，他發現武漢市場如果按照傳統的廣告策略，投入的費用至少是包頭的10倍，更何況伊利的預算本來就不高。一天孫先紅偶然間看到，西漢和親出塞的昭君竟然是湖北人，這給了伊利出師武漢一個絕好的營銷契機，他策劃出“昭君歸故里，伊利送真情”主題活動，取得了以小搏大的市場效果。這對于孫先紅來說，不僅僅是一次成功案例，更是獲得了伊利的信任，也深得牛根生的信任。孫先紅應邀成為兼職的伊利品牌策劃部部長，這也為他以后策劃更多的經典案例提供了一個更大的平臺。

　　而后牛根生創立蒙牛品牌，孫先紅成為發起人之一。初期的蒙牛雖然在資金等方面的實力都無法和伊利比肩，但必須“一炮而紅”，孫先紅受命擔當起蒙牛開局的營銷傳播大任。孫先紅隨即運用比附策略，推出“創內蒙古乳業第二品牌”大型營銷活動，獲得了非同尋常的傳播效果。在此后的數年間，孫先紅擔綱策劃了“中國乳都”品牌營銷，以及策劃了蒙牛酸酸乳超級女生娛樂營銷、蒙牛冠名航天員專用牛奶事件營銷等成功案例。當被問及成功秘訣時，孫先紅道出了他這么多年來的“營銷秘訣”：“我不放棄任何一個能夠跟消費者接觸的機會。”

　　“我們要賣什么產品給消費者？我們怎么做消費者才能認同？我們怎么訴求消費者才會認可？”這是每一個營銷人都應該思考的問題。在家家都想做并且都在做品牌的時候，好產品常有，抓人眼球的好概念也隨處可見，但真正的成功者卻寥寥無幾。孫先紅說：“再好的產品如果不與注意力與矚目相結合也創造不了社會價值。現在社會上的信息量是無限的，而注意力是有限的，有限的注意力在無限的信息中會產生巨大的商業價值，注意力中有財富，而且必將引起財富的大轉移。”

　　高峻

　　高峻，梅高(中國)創意咨詢有限公司董事長，致力于品牌營銷和傳播策略的研究，為國內外眾多著名企業擔任發展策略顧問，是品牌“圈腦理論”“品牌生態理論”創立者。其領導的梅高(中國)創意咨詢有限公司致力于為中國品牌建立市場領導地位。他多次應邀參加國內外評比，屢獲殊榮，并發表多項專論。高峻于1998年榮登《世界名人錄》，2003年榮獲“中國當代杰出廣告人”稱號、“中國廣告業年度十大廣告公司經理人”、“首屆中國廣告年度人物”稱號。

　　把客戶當作自己人

　　11月1日，高峻的名字再一次出現在“科特勒·標桿20”中國營銷榮譽大獎頒獎典禮上。作為梅高(中國)創意咨詢有限公司(以下簡稱梅高)董事長，他記不清楚這是第幾次領獎了。梅高從1989年發展至今，走過了風風雨雨，也收獲了累累碩果，得失之間，高峻已經處之淡然，不變的是他對事業的執著和對客戶的熱誠。

　　在他看來，人和企業是靠創造價值成功的，如果不抓住機會，即使付出10倍的代價也會失敗。梅高的競爭力在于有效整合，通過洞察力幫助客戶找到市場機會。梅高發展了一套“六維一點突破”工具，以此發現企業真正需要改善的地方。“我們深刻認識到，服務好本土客戶不能只靠廣告技術，必須有企業家的胸懷和視野，站在更高的層面系統思考企業與市場的問題，尋找突破的機會，而這個突破往往不是廣告層面的。”高峻說。

　　梅高的客戶認為，梅高所提供的價值超越了“廣告”的范疇，它包括產品的創新思考、市場的價格體系維護、通路政策的推廣以及終端控制管理計劃，甚至人力資源與資本市場的策略建議。“總之，你要成為企業家真正的朋友和擁有智慧的生意伙伴，站在他們的立場上與他們交流思想、發現機會、推進企業的發展。他們并不需要你樣樣精通，需要的是像自己人那樣對待他們的事業，一同承受壓力，一起追求未來的發展。這也許是今天我們仍能生存的原因吧。”

　　高峻在業內為人稱道的還有其品牌“圈腦理論”“品牌生態理論”，他倡導營銷與人、社會的和諧統一，認為這才是品牌的長遠之道。

　　馮幗英

　　馮幗英，天進整合營銷傳播機構董事長，中國著名品牌策劃管理專家。她于1998年組建的天進整合營銷傳播機構，先后被評為“中國十大策劃機構”、“中國本土廣告公司綜合實力30強”“中國IAI創作實力50強”，服務過的品牌有美的、民生銀行、海爾、金龍魚、TCL電腦等，不勝枚舉。身為廈門大學廣告學碩士生導師的馮幗英著作頗豐，著有《品牌快速成長十八法》、《海爾背后》、《海爾終端》、《品牌資產積累十八法》、《中國品牌十大病根》等，廣受營銷界及策劃界、廣告界好評。

　　深度介入“整合”戰斗力

　　人如其名，在廣告傳播界，馮幗英絕對不讓須眉。

　　最近，與海爾集團的合作讓馮幗英收獲了一份新的榮譽，她率領天進整合營銷傳播機構(以下簡稱天進)策劃的海爾整套家電整合營銷傳播案例獲得了2007 年中國艾菲獎金獎。

　　馮幗英介紹說，歐美國家企業早就開始進行整套家電營銷，而在中國，整套家電營銷的概念才剛剛提出來，在海爾的帶動，在天進的大力推動下，才剛剛興起。她說：“比如，過去消費者可能每一種家電買一種專有的牌子，空調買格力，電視買TCL，冰箱買海爾，我們要將這種理念轉變成買全套的海爾家電。”

　　海爾希望它的每一類家電都能夠均衡發展。通過自己所帶領的團隊與海爾深度合作，馮幗英整合了海爾的現有資源。海爾擁有家電企業中最全的產品線和最均衡的產業布局，整合之后，海爾變多元化為一體化，可以充分滿足消費者需求，從家電設計與家居環境的匹配、個性化功能以及服務的便捷、統一等方方面面達到了一致。同時，天進還整合了海爾的品牌資產，深入挖掘海爾奧運贊助商和NBA贊助商的身份，推出“買海爾整套家電，看北京奧運會”“HOT新家電消費方案奧運套餐”主題促銷活動，將海爾與北京奧運會、NBA水乳交融地聯系在一起，使消費者產生購買整套家電產品的欲望。在傳播媒介的選擇上，則是多種媒介形式同步推進。

　　結果，海爾整套家電整合營銷傳播方案僅僅推出3個月，就彰顯出強大的“戰斗力”，在全國各地一共售出10萬套；2006年，海爾在全球的營業額達到1080億元，全球營業額、利潤分別比上一年增長8.6%和17.8%。此舉也開創了海爾嶄新的差異化營銷模式，提升了海爾的品牌優勢。馮幗英認為，整套家電營銷將成為未來家電營銷的發展趨勢，會有廣闊的發展前景。

　　特別值得一提的是，天進與海爾五個事業部一起創造了5年時間增長10倍的奇跡，是為海爾服務時間最長、最有效的團隊，雙方的合作關系已持續了10年之久。馮幗英說：“天進為什么能走很長的路，這跟我們的深度介入有關。我們在專業層面介入，介入客戶的中長期發展戰略，介入客戶的營銷戰略。總之，我們給予客戶的要比其他策劃機構給予客戶的更多、更深入。品牌顧問公司、公關公司、廣告公司的功能綁在一起，做得越多積累得越多，你就會成為這方面的行家，客戶也會更依賴你，這就是一舉兩得。當然也要不斷創新，如果你只是一味地介入，但始終是一種模式和方法，而不去創新，客戶也會毫不留情地離開你。”

　　傅博

　　傅博，2004年度“十大新銳策劃人”、中國營銷高峰論壇發起人之一、入選2006年“武漢十大封面人物”、武漢大學客座教授、國內多家專業媒體專家顧問。

　　策略與資源是營銷的命門

　　傅博有句名言：“如果說企業在國際競爭中的地位和角色是反映一個國家和地區在世界的晴雨表，那么營銷就是企業的命門；如果說營銷是企業的命門，策略與資源就是營銷的命門。”

　　在傅博看來，策略和資源好比是軟件和硬件，“植入”則是根據實際情況靈活運用。產品策略、組織策略、服務策略、渠道策略、傳播策略等都是策略，但很重要的一點就是在各個環節上要做到差異化和創新。他以麥當勞為例：“麥當勞成功的核心，不是單純意義上的物化的產品，還含有服務、關系、增值以及心理上的需求等很多東西。麥當勞品牌提供的價值，消費者在各個環節都可以享受到，比如說在去飛機場的路上，想吃東西，首選就是麥當勞；哪一天你抱著孩子，孩子鬧，麥當勞又成了保姆。”

　　所謂資源，傅博認為，包括政府的政策性資源、媒體資源、知識資源、人才資源、地區差異資源等等，資源是無疆界的。比如利用阿里巴巴這一平臺資源一年就可以掙幾百萬，而且是和全球各地的人做生意。

　　然而策略與資源看似游離于企業“之外”，如何恰到好處地運用和嫁接呢？傅博獨創“植入”理念，強調策略與資源的運用和嫁接要科學地“因地制宜”，在符合企業特質的基礎上，讓其融合、生根、繁衍，融為一體，轉化為內驅動力。

　　策略和資源還需要不斷發再造和創新。傅博認為突破與創新，首先要從老板開始，老板應該轉變思維，打破常規。從電視臺記者到企業教練員，傅博從來沒有停止過思考和創新。在他的辦公室里，擺滿了收藏品，在一盆熱帶植物盆景里，有一個形狀奇特的鵝卵石。這位“70后”CEO似乎有著“80后”的好奇與創新。“我們總是熱衷于做那些大多數人反對但我們認為正確的事。”

　　他的理想是“用3年到5年時間，培育10個中國馳名商標或者中國名牌”。他還堅持不懈地努力著，嘗試著成為中部地區首個營銷資源植入專家。這位滿懷激情與夢想的年輕人能以營銷撬動整個中部地區的崛起嗎？我們拭目以待。