零售企業大與小的權衡
孫一枚
大零售企業重資金，但是效果不佳；中小零售企業發展靈活，但缺乏資金和政策支持。在這種背景下，我國的零售企業在經過幾十年的擴張發展之后，已經進入一個相對徘徊的階段，整個零售業處在一個失衡的狀態中。
一方面國家積極培育“零售國家隊”，隱含著“做強做大”與“抗衡列強”的良好愿望。一方面各路專家根據實際操作結果普遍認為所謂的“國資重組”并不能使零售運作體系更強大、更有效率，國有商業固有的弊端只有通過解體國有商業來解決。
我國零售業到底該何去何從，我國零售業的出路最終在何方，這一切似乎并沒有答案。
不太成功的“國家隊”
所謂“零售國家隊”，是對于商務部公布的20家重點扶持的大型商業企業的一種形象的比喻。2004年，為了能在5—8年內培養出具有國際競爭力的本土“超級零售航母”，商務部擬定了一份由20家企業入圍的名單，并提出對這些企業予以政策支撐。商務部也隨之確定了扶持“國家零售隊”的500億元政策性貸款。這一舉措體現了國家對零售流通業這一國家咽喉產業的重視和支持，如果這些投資項目能夠逐步實施，那么必將加強本土連鎖零售業與國際商業資本的競爭力水平。
2005年，商務部與國開行簽署了《商務部、國家開發銀行支持流通業發展開發性金融合作協議》。根據協議，國開行將安排500億元人民幣的政策性貸款，專項支持大型流通企業建設城鄉現代流通網絡基礎設施。作為一直站在“國家隊”之列的蘇寧也曾與國家開發銀行正式簽署意向性協議，5年內國家開發銀行擬向蘇寧提供的政策性貸款總額度為96億元，還款期限為10－15年。
對此，中國人民大學商學院教授黃國雄提到，我國的商業起步較晚，總體處于比較散、比較亂、比較低、比較差的狀態。這是與我國短短20幾年的市場化改革相關的。在計劃經濟時期，流通企業只需完成國家分配的定量任務，只是起到了“維和部隊”的作用；到了上世紀80年代末90年代初，才開始市場化運作；90年代以后隨著對外開放的作用，流通領域特別是零售業的市場狀況發生了根本性的變化，繼續這種散、亂、低、差的狀態不能適應競爭的需要。因此，政府選擇了一些大型流通企業進行重點扶持具有其重要意義。
一切看起來都比較良好，有了政府的支持，國有零售企業似乎有了底氣，期待著自己能夠快速擴張，一方面有助于自己的壯大，一方面也能和國外的零售巨頭抗爭，結果如何？
8年時間過去了，事實證明，“國家隊”的這些成員大多和“具備國際影響力的超級商業航母”存在明顯差距。商務部的相關負責人也曾表示，“計劃進展比較緩慢”。
如今隨著競爭環境的嚴峻，“零售國家隊”面臨的一些共性問題十分突出：快速擴張導致資金瓶頸，以及內部業務急需調整。
以家樂福、沃爾瑪為代表的外資企業在中國市場摸索多年，現在基本度過了發展瓶頸期，從2006年起加快了擴張步伐并逐步進入平穩發展期。這帶給內資企業的壓力頗大。內資龍頭企業迅速開店擴大規模，以及并購重組的動作也持續上演。
規模可以帶來效益，也會增加資金鏈繃緊的風險。家世界是個極端案例，在資金不寬裕的情況下，展開大規模的擴張。以華北和西北地區為主要陣地，在天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等大多數北方二線城市廣泛布點，大規模挺進東三省。最終資金鏈斷裂，不得不將12家建材家居門店出售給美國家得寶集團。此后超市部分也開始賣店求生存。
這意味著某些內資企業的擴張是“外延式擴張”而非“內涵式擴張”，規模擴大沒有帶來更高的效益。百聯、大商、物美等零售企業在政府的主導下，通過兼并、重組等并購了一些零售企業，做大了“盤子”，但目前基本都面臨著資源整合問題。
由此可見，政府的扶持固然重要，但在零售業這個已經完全市場化的競爭環境中，目前政府也意識到無須動用各種補貼打造一支零售旗艦，而應該盡自己的力量給相關企業打造一個健全的法律體系、營造一個公平的市場環境。
呼吁國有零售的退出
國家在零售業的作用應該發揮到什么程度？這是一個值得思考的問題。上海商學院流教授周勇發表了自己的觀點，國有零售不存在有效發展問題，最好的出路是體面地退出。
周勇認為，商業主管部門的權限應該嚴格控制，權限過大且沒有控制就必然導致腐敗，這不僅僅是中國特有的現象，也是國際規律。
2002年北京成立首聯集團，2003年上海成立百聯集團，2006年武漢成立武商聯集團。這三項組合的共同特點是“國資重組”。但事實證明，這樣的調整與組合并不能使零售運作體系更強大、更有效率，國有商業固有的弊端只有通過解體國有商業來解決。
政府層面運作的國有零售業陷入了一種尷尬的局面，但是，在企業層面的資本運作以及與此相關的一系列重組卻比較成功。
如聯華超市，首先從原來單一的國有企業改制成為有限公司，同時吸納了上海實業和三菱商事，緊接著是吸納合作伙伴共同投資，組建有限公司來發展聯華超市，進入上海市郊各區縣，聯華超市幾乎都與當地的供銷社或當地的商業企業組建合資公司，包括在江蘇、浙江的發展也是如此，形成多元產權結合的企業。這一發展模式解決了資金與體制問題。
從1998年開始，聯華超市開始并購中小型超市公司和便利公司，經過自身改制，資本比較充裕，這就為并購創造了有利條件。以后，聯華超市包括聯華便利，主要通過直營店、合資店和并購三種形態擴張，步入了一個快速發展的階段，其中，收購浙江省最大的連鎖超市公司華商公司，可以說是聯華超市最成功的收購案之一。
通過比較可以得出結論，零售業的大組合不太成功，零售業的小組合比較成功。所以，應該盡量避免不同性質的企業的胡亂合并，這樣的規模不會產生多大的核心競爭力，反而會因為增加內部管理成本而削弱核心競爭力。合并同類項的整合效果相對來說就比較好。
目前，國有商業上市雖然是一個出路，但仍然不能完全解決問題。周勇表示，假如國有控股的話，我覺得國有商業不存在有效發展的問題，這些零售商業，應該完全市場化，國家應該全面退出。
摸索中的方向
多年以來，在政府的支持下，大型零售業始終期待著以資本為紐帶，對商業資源實行“三跨”重組(即跨所有制、跨部門、跨地區)，盡快形成規模巨大、實力強大、連鎖型的重量級商業資本集團。但“三跨”口號喊了多年，成效甚微。
反倒是中小零售企業的發展值得我們參考。作為為城鄉百姓生活消費提供基本來源的中小零售企業，不僅左右著國民經濟的質量，也影響和決定著老百姓的生活與社會穩定。
中國社會科學院研究員宋則表示，我國零售業原有的片面追求外延、粗放、數量擴張的增長勢頭難以為繼，如何突出重圍，開創大型化、集約化、內涵化、國際化發展的新階段，是新時期亟待解決的戰略問題。同時，“小而強”是值得中小企業探索的必由之路。
鑒于零售業靈活服務于居民分散化消費的特點和中小零售企業強大的就業功能，在關注大型零售商發展的同時，也要注重依照《中小企業促進法》保護和扶持流通業中的廣大個體戶和民營化中小企業，運用特許經營、連鎖經營等方式實行創新，在社區服務、便利店、中小型超市等領域，充分發揮它們不可替代的重要作用。
宋則認為，無論是大型企業還是中小型企業，做好自己的主營業務都是安身立命的根本。回歸主營業務、重建大型企業規模化、高效能、低成本的流通渠道是今后一項戰略任務。
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