中國零售企業走出國門被動國際化
李玢巖
在現如今這樣大好的國際環境下，中國零售企業走出國門，積極地參與國際經濟分工，謀求在世界零售格局中的一席之地，這是必然的趨勢。
由于國外流通企業的大量涌入，導致我國流通市場日趨飽和，競爭不斷加劇，給國內零售企業的經營帶來了很大的困難。但是，我國的零售企業在于國外巨頭的競爭中不斷學習和發展，目前也已經形成了一批具有一定規模的大型流通企業，競爭實力逐步增強。面對日益激烈的國內競爭，我國零售企業也開始嘗試走出國門進行國際化經營。
然而，想要國際化，但不知道自己適不適合國際化、什么時候該國際化、怎么進入國際市場，卻成為讓零售企業困惑的問題。
在1993年前后，上海華聯、上海百貨公司等多家零售企業到異國開店沒有獲得成功。隨著零售業改革開放的深入發展，一些零售企業又開始走出國門。
1999年8月，天客隆選擇在莫斯科以6000平方米的超市開業，以連鎖企業海外店的形式經營，標志著中國零售企業國際化進程的開始。天客隆項目得到了國家的大力支持。當時的國家內貿局出面出資1000多萬美金購買了新阿爾巴特大街地塊。
開業第二天，銷售額達42萬盧布，一些貨架上的商品銷售一空。然而好景不長，2003年6月，由于不了解當地市場，不了解貨物通關進出口標準，兩次被罰巨款。同時由于缺乏國際經營管理人才，產權不清晰，引起租賃公司與當地政府關系協調不好等原因，莫斯科超市關閉，以失敗告終。
雖然天客隆出師不利，但上海聯華選擇繼續奮戰。2003年6月底，聯華在比利時組建聯華歐洲公司。它不以開店為目的，而意在貿易：充分利用聯華超市已建立的全國商品采購網，把中國各地的特色商品、聯華超市自己的自有品牌商品，直接打人歐洲市場；同時，在上海組建商品進出口配銷公司，把適應中國市場的歐洲商品直接引入聯華的國內銷售網絡。
這些戰略與沃爾瑪、家樂福、麥德龍進入海外市場曾經采取的方法類似。聯華還采取英國大零售商馬獅20世紀40年代先出口后開店的戰略，在2003年11月與日本排名第8的連鎖巨頭株式會社正式簽約，實質性啟動“商品采購”以及“自有品牌產品開發”等合作。雙方共同在中國境內尋找合適的生產商，產品出口到日本時打Izu-miya的品牌，在國內銷售則打聯華的品牌。
緊接著2004年5月，上海新天地在日本大阪最繁華的中央區日本橋開設了一家購物中心。這個購物中心開立的意義有兩點：一是中國資本首次進軍日本零售市場，二是此購物中心是當時日本最大的銷售中國商品的商店。
2006年12月，北京華聯集團以400萬新元購得新加坡西友百貨。之所以并購西友出于以下考慮：西友百貨是日本最大零售企業之一，連年虧損，但是在新加坡的獨資公司業績一直不錯；新加坡商業及法律環境相當健全；同屬東南亞地區，與中國的零售背景及文化都有相同之處；西友成熟的管理能給華聯以提升；其品牌比國內更上層級，與頂尖品牌廠商的合作可更密切，有助于華聯在國內業務的發展和品牌的提升。同時也有助于在國際上提高其知名度。
華聯采取用新加坡西友的原班人馬繼續經營本地業務，自己只擔任監督和輔助的角色。這是中國首次采用并購的方式在零售業進行海外擴張。
現如今隨著國際競爭日趨加劇，零售業的國際化經營已經成為重要的課題。零售業的國際化分為主動國際化和被動國際化兩種。而無疑，現階段我國零售企業屬于被動國際化，國際化水平也難登大雅之堂。同時，我國零售企業的國際化還遭遇著一些自身的瓶頸。
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