該為員工提供怎樣的成長空間

　　該為員工提供怎樣的成長空間

　　——名企HR談Y一代的職業發展

　　6月29日，在《商學院》雜志舉辦的“Y一代的挑戰”HR沙龍上，來自各名企的HR負責人與人力資源專家就Y一代的職場空間發展話題引發了激烈的討論。

　　呂峰(北京大學光華管理學院EDP副主任)：探討職業發展就會談到職場空間。職場空間有橫向空間、縱向空間。橫向空間，即工作擴大化；縱向空間的發展則意味著工作豐富化。從這個角度來講，橫向的發展在一些公司未必能夠給員工提供一些職場發展，但在縱向方面會給員工提供很多，比如說接觸市場，或者多技能、多角色，會使得工作和內容越來越多，會接觸到方方面面。

　　還有一個零度空間，它不能提供職務，但能夠提供職業技能的深入發展。許多專業型組織，如律師事務所、

會計師事務所等，提供了職業的零度空間。這類組織是專業型公司，組織成員可以積累到豐富的知識。如果說這類知識具有普適性，那么掌握這類知識的人就可以成為這個社會的專業人士，在未來甚至可以據此自行創業。而如果說這類知識具有高度的專業性，很快地，他就能成為這個組織的關鍵人才。

　　對于上個世紀80年代的人來講，我們發現在職業空間的擴張上，他們可能更偏向縱向空間。但縱向空間的發展是以公司的規模為基礎的，公司的規模大才有發展的可能性 ：另外還同人的行為有關系。在過去，縱向成長對人的很高的要求，從社會角度來講有一個從眾行為。我們要求縱向發展的人應該更加敬業，應該不斷地錘煉自己，這樣我們就希望80年代的人能夠更踏下心，認真負責。

　　當然，每個人的情況各有不同。可能我們的組織不會提供職位的縱深，而會提供技能的縱深，也許更多人會更傾向于這種特征。

　　曹來京(NEC通訊(中國)有限公司副總裁)：我覺得不止是橫向、縱向兩條路徑。我的部門里有一個“80后”的工資福利計算員，他的素質非常高，在一年里就熟悉了業務，慢慢有時間閑下來了。之后我考慮了一條路，當然有點兒折中。我跟他講我們不可能每個人都是人力資源總監。他原來可能每個月都在計算工資，但是通過學習，我讓他來跟我學習分析判斷。結果他做得非常有興趣。我跟他講，我希望你有我這樣的眼光做工資，慢慢可以作工資福利分析員，隨著技能的提高，還可以成為工資福利策略員。我相信他是可以朝著這個方向發展的，我也希望做同樣職位的人建立網絡，然后共同拓展。這也是對他們的一種激勵。

　　伍剛(華信惠悅北京分公司副總經理)：我有一個補充，我覺得80年代以后的年輕人應該是這樣的情況，比如說進入公司做HR咨詢應該有一個核心，掌握以后去橫向發展，做專了到這樣一個平臺再往上走，而不是簡單橫向或者縱向地去評判他們的發展。

　　屠偉(愛立信中國研發總院人力資源總監)：我有一些其他的想法，我認為錘煉一段時間后再輪崗會比較具有實戰意義。不可能所有人都去當CEO，也確確實實有相當一部分的人到了一段時間就會覺得頂到了

天花板，上面只有一個空缺。輪崗以后，感受到的就不是一個金字塔，而變成皇冠了。

　　HR眼中的Y一代

　　曹來京(NEC通訊(中國)有限公司副總裁)：關于Y一代注重享受不喜歡加班，我覺得這并不是“80后”專有的特征。越來越多的職業人都開始意識到正確區分工作與休閑的重要性了，工作使生活更美好，憑興趣工作而且要愛自己所做，其實本身就是非常美好的事情。而對于他們“容易跳槽，對于公司不忠誠”，我是這樣看的：我一直主張現在的年輕人要忠于職業，忠于職守，但不一定忠于某個公司。反過來，其實你只要忠于職業，實際上就是對這個公司的固守。因為現在我們跟員工簽的都是有期限的合同，職業經理人做到忠于職守已經非常不容易了。

　　伍剛(華信惠悅北京分公司副總經理)：如何管理Y一代？我認為還是批評為輔，鼓勵為主，當然出現問題的時候一定要加以批評，但不要太過刻薄。另外，要加強企業內部的領導力建設，他們更崇尚個人崇拜，因此我們的內部領導力也需要提升。最后，我認為應該建立傘形企業文化，應該能夠容納個性化的東西。

　　衛弘(聯想集團中國區人力資源總監)：我認為未來的成功同樣在于能不能用好“80后”的優秀人才，他們一定是未來社會的主人，而且會將整個社會的潮流按照他們的意愿影響引導。面對各種各樣的沖突，我個人認為真正影響和改造他們是不可能的，但有可能成功地引導那一批人的價值觀，同時在活力、能力和創造性方面吸引這種有鮮明時代特點的人，這樣的人吸引得越多就有可能使企業在未來的發展中更加壯大。

　　張蓉(富士膠片北京分公司人事總務兼對外事務Group科長)：“80后”在日常工作中表現的特點對管理者來說起到了啟發的作用。比如：六七十年代的人會默默無聞地等待領導來評價自己，而Y一代則有所不同，Y一代會積極地提建議。這點對我們的領導風格上有一些啟發，必須要學會接受。表面上令管理者很頭疼的事情，實際上也啟發了我們在風險管理上面需要加強力度。

　　古京麗(鼎橋通信技術有限公司人力資源部總監)：我們公司有將近600名員工，相當一部分屬于Y一代。我們很關注的一點是我們該如何了解和培養他們，如何使他們在新的環境下適應企業的業務要求。作為企業來說，也是要關注這批人才能意識到未來的市場到底應該怎樣做。我們的經驗是，讓他們找到興趣點。他們是很有激情全力以赴地做好自己的工作的。作為企業不是去設計，而是要引導他們往哪里發展，更多的時候企業要引導他自我設計自己的職業發展，這樣也有助于提高他們的積極性。

[上一頁]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[6]　[7]　[8]　[9]　[10]
　[11]