找對人更重要

　　找對人更重要

　　文/李默涵 趙平 王小瑛

　　“在計劃經濟條件下，企業管理的戰略重心在生產，人力資源部門更多的是在設定條條框框，限制了人才的正常流動，重心放在了‘留人’上；到了市場經濟環境，企業的管理重心前移到營銷領域，為了能夠在競爭中贏得市場份額，企業需要越來越多的專業化人才，人力資源管理的重心也便隨之前移到了‘用人’上；進入21世紀，人才成為最寶貴的競爭籌碼，企業人力資源管理的重心進一步前移到‘招人’以及‘育人’上。”新加坡華點通集團人力資源顧問文海煒分析說。

　　那么企業如何才能招到符合企業文化和市場需要的合適的人？如何做到將合適的人放到合適的崗位上？

　　諾華：“試工作”

　　常常會有人抱怨他們招聘的“80后”不認真工作，或者工作效果不好，其實這些是由于他們在接受招聘的時候諸多的不理解造成的。由于求職壓力日益增加，很多“80后”在選擇工作的時候都存在一定的盲目性，對公司的企業文化不理解，對所應聘的職位的工作要求不理解，對自己實際能力和興趣所在不理解。這些不理解使他們對所選擇的工作并不能完全投入，自然也很難收到良好的效果。所以必須加深他們對公司以及自己所在崗位的認識，甚至在他們選擇職業前進行“試工作”，從而更好地實現企業和人才的雙向選擇。

　　2006年，諾華首先在北京啟動了“揚帆計劃”。這項計劃擬招募30名來自全國各地的優秀應屆醫藥學科畢業生，為他們提供為期半年的培訓和實習的機會，以使他們更好地了解諾華乃至整個醫藥行業。

　　“我們這么做不僅有更充足的機會選擇優秀的人才，同時也為他們打開了一扇快速了解醫藥行業的大門。通過培訓和實踐他們會對自己將要從事的工作有一個更清醒的認識，這樣，不僅我們得到了具有工作能力的人才，也同時讓這些未來的員工對企業產生了興趣。在這樣的雙向選擇中，我們是‘雙贏的’。”諾華北京區的銷售經理高明旭這樣評價“揚帆計劃”。

　　為了讓揚帆計劃能夠更有目的性，他們還特別制定了全新的“招聘測試卡”，通過五大方面45個小問題科學地為應聘者綜合打分，并作為是否錄取的重要標準。這樣，應聘者與公司要求的契合度變得可以量化衡定，更大限度地保障了選擇員工和員工選擇職位的準確性。

　　索尼：鼓勵內部跳槽

　　一個公司選擇人才的態度往往代表了它對待和使用人才的態度。對于索尼來說，從來不喜歡雇用那些一成不變的人。有創造精神，甚至是有點兒標新立異的年輕人更容易得到青睞。

　　索尼(中國)有限公司傳媒公共關系部總監李曦就剛剛經歷了這樣一場招聘 ：“公共關系部當時正好缺人，我們就在索尼的官方網站上發布了信息。經過第一輪的簡歷篩選和筆試后，我們確定了四五個人來參加面試。”

　　最后有兩個人走進了他們的視線。“一個人曾經在公關公司工作過三年，然后去英國學習了兩年，之后又回到公關公司做了兩年。不過最后我們招的是一個應屆畢業生。”

　　“在面試的過程中，我們發現前者的思維定式已經形成了，有了自己做事的方法，也不太愿意改變，但是索尼不希望自己的員工一成不變。”李曦說，后來的結果也證明這個選擇是正確的。

　　對于管理者而言，最重要的就是給予員工充分的信任，“我們尊重每個人的天性，并且盡可能地幫助每個人發揮自己的天性，讓他做最適合自己的工作，員工也會覺得自己是這個團隊里不可替代的，會為自己的工作、為自己感到驕傲。”

　　索尼還有一條內部跳槽的政策。從盛田昭夫的時代開始，索尼公司就每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”。員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的年輕人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己較中意的崗位。一個部門的主管帶著自己手下的員工到另一個部門應聘，這樣的現象在索尼并不鮮見。