HR管理離Y一代有多遠

　　文/袁凌梓 李雪梅

　　Y一代消費者，Y一代員工

　　在西方國家，從20世紀90年代中后期開始，已經有學者從互聯網發展歷程影響因素的角度出發，細分出伴隨計算機以及互聯網發展而成長的新一代消費者——Y一代(Generation Y),并對其進行了深入剖析。

　　Y一代是相對于X一代(Generation X)的后一個時代消費者。X一代的概念來源于上世紀90年代初的一部小說《Generation X》，媒體把當時18～29歲的年輕人歸劃為特定的一群，定義為X一代。他們的主要特征是被剝奪公民權而憤世嫉俗，當時，X一代細分市場的出現引起了廣大商家的重視。現在，原來的X一代已經成長到30～40歲之間了，而Y一代則是緊接著X一代的新一代消費者。他們的主要特征是伴隨著計算機以及互聯網的成長而成長，身上滲透著互聯網的氣息。然而由于X與Y兩代消費者時間相隔太近，直到今天，關于X和Y一代消費者的確切界限仍然非常模糊，基本上模糊定義1976～1994年間出生的為Y一代，而1976～1978年間出生的則被認為是兩個時代消費者的交集。

　　對Y一代最為詳盡的研究為萊因達·P·莫頓(Linda P Morton)2002年發表的“Targeting generation Y”。萊因達·P·莫頓總結的Y一代的共同特征為：

　　◎ 高度注重隱私權，對信息的保護保持高度警覺

　　◎ 全球化的文化交流令他們有更開闊的文化價值觀

　　◎ 工作網絡以及新科技(游戲、音樂、電影等)影響Y一代消費者的學習方式以及教育方式

　　◎ 強烈期望付出和收獲成正比，渴望通過努力的工作而得到認可

　　◎ 希望享受工作而不讓工作控制自己的生活

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　　而對于中國的Y一代來說，他們也是國家實行獨生子女政策后的一代。

　　嚴峻實驗

　　我們過去經常把年輕人看做是培訓生，而現在他們是權威人士。可以證明，這是第一次，較年長的一代能夠——而且必須——在年輕人職業生涯的早期就開始提升他們。

　　嚴峻試驗Ⅰ：你的公司董事會里有多少個成員的年齡小于35歲？30歲？25歲？

　　嚴峻試驗Ⅱ：最近一次你公司的領導者花一整天時間在公司之外的地方和一位25歲以下的員工交流，是在什么時候？

　　——湯姆·彼得斯《重新想象》

　　HR管理離Y一代有多遠？

　　很多公司都在喋喋不休地說：“人是我們最重要的資產。”問題是，這基本上是一派胡言。嘴上功夫并不是企業家精神的精要，也不是值得企業經理人花費時間的所在。

　　我并不想說大部分企業忽視了“人才”這件大事。當然他們沒有。但是，“把人放在第一位”里的“第一位”這個詞有著非常特殊的含義。它意味著：把人的事情“做正確”。

　　——湯姆·彼得斯

　　情景一：這難道也需要我教？

　　Amy這位出色的主管最近遇到了新問題。新加入團隊的小張，這位“80后”的孩子雖然業務進步快，但就是在人情世故上有點兒不“開殼”。最讓大家受不了的是，她常常在許多公開場合批評團隊中的其他成員業務能力如何不行，這令很多團隊成員不愿和她一起工作。而且，最近出的一件事兒也令Amy感到忍無可忍。一天早晨，她發現都10點多了小張還沒來上班，于是打電話去詢問。“我周末發短消息給你了，我今天要去參加‘小路考’。”“但是你至少要獲得我的批準后，才可以不來上班啊！”Amy想到自己周末手機短消息信箱空間超限，想必正好錯過了這條短消息。“難道這樣基本的道理都要我教嗎？”Amy心想。

　　幾乎所有的公司人力資源部都會為新員工預備員工手冊，講解公司的各項制度安排，或者安排專門的職業化訓練，通過培訓校正他們的言談舉止、著裝表現等等，這些都是十分必要的。但是對于Y一代，這種訓練今后可能需要更加細化。

　　一方面，應進一步完善入職培訓，明確說明公司各項規章制度。

　　有些公司會為此提供專門性的訓練，但是有些公司可能只是在員工上崗時給一本《員工手冊》了事。而對于Y一代，人力資源人員則有必要向他們清楚解釋有關公司各項規章制度，這并不是因為Y一代本身的理解能力有限，而是與他們的生活經歷有關。與前輩相比，這代人的生活環境和質量都十分優越；他們所接受的學校教育方式也有了很大的轉變，以鼓勵與表揚代替了直接的批評與指責、以鼓勵創新和發展代替了“一切以分數為主”。這些優越感使Y一代在具備更高的潛在素質的同時，也令他們對某些“規則”的領會不甚清晰。

　　為此，人力資源管理首當其沖地要從入職培訓的完善開始，詳細說明公司的各項規章制度，如上下班的作息時間、著裝要求、電話接聽要求以及一些必要的商務交往禮貌。當然也少不了公司人力資源管理上的一些重要問題，如公司的薪酬理念與制度、調薪原則等等。

　　另一方面，幫助他們了解并熟悉公司的文化。

　　企業文化雖然是無形的東西，其精髓的傳遞也并非通過一兩堂培訓課就可以完成，但作為Y一代接觸公司的第一步，人力資源人員仍有必要幫助他們建立起初步的意識，為將來主管的親身訓練打下良好的基礎。比如，如果一家公司很強調團隊合作，那么人力資源部可以在入職培訓，或者在日后的員工培訓中盡可能安排一些相關內容，讓他們了解到團隊合作對工作達成的重要性。不要小看這些培訓，如果與主管的親身訓練配合得當，在幫助員工理解團隊合作的真諦上將有很大的加分作用。

　　情景二：加班也需要理由？

　　Ellen自從畢業進入公司后覺得自己很辛苦，經常加班不算，休假又少得可憐。為了休假，Ellen想了不少辦法，今天頭疼，明天腦熱。她也曾向主管提出，是否可以不要加班工資而累計成休假，結果被告知“公司沒有這樣的先例，還可能破壞人力資源政策的公平性”。Ellen心里一涼，自己并不在意工作的辛苦，并且也從中獲得很多成長和成就感，但是“一張一弛”不才是“文武之道”嗎？為什么公司不能在休假政策上有所松動呢？

　　Y一代是幸福的一代，從某種意義上講，他們更懂得平衡工作與生活，也更分得清工作時間和私人時間，許多以前不可思議的理由變成了他們請假的緣由。我們并不能一味責怪他們，事實也證明，平衡的生活態度更有利于一個人厚積薄發，在職場上走得更遠。

　　因此，公司需要思考如何在人力資源管理上也把握“張弛”之道。許多公司的人力資源政策大部分是“一刀切”，以保證政策的公平性。這固然重要，但是在某些政策上的靈活調整并不意味著破壞整體的公平性。比如說福利政策，在美國不乏有一些公司通過項目的靈活組合來滿足不同員工的福利需求。例如，員工每年可以按需確定自己的福利組合，包括退休金、

醫療保險金、休假、房屋補貼、車貼、子女教育金等等。對一些年輕的員工，他們所面臨的是購房壓力，同時希望享有更多的假期；而相對年長的員工可能更關心退休和子女教育問題，這樣他們就可以根據需求來調節各項福利在組合中所占的比例。這樣的靈活之舉既不會破壞人力資源政策的公平性，同時又體現公司對員工的關懷及其強調“以人為本”的管理理念。不論是對于Y一代，還是其他員工，都有利于增強他們對公司的忠誠度。

　　同樣的理念也可以反映在薪酬政策及培訓發展政策的制訂上。如今，由于人力資本管理的日趨精細化和復雜性，人力資源部的職責遠遠超越了其傳統的功能。其中非常重要的一點改變是，他們必須十分清楚公司的“家底”——也就是人力資本狀況。這不僅是有多少員工，以及他們的年齡、學歷那么簡單，更應當了解他們的職業發展需求、他們各自的潛能等等。一方面為建立“個性化”人力資源管理收集足夠的資料，另一方面也為公司建立良好的人才儲備庫奠定基礎。

　　情景三：是不是MSN惹的禍？

　　Albert是一家市場調研公司的負責人，他并不是一個保守的人，可他實在接受不了一些新“玩意兒”對員工工作的干擾，特別是那些“新新人類”。近來，每當他在不大的辦公室巡視的時候，隱隱約約看到幾乎每個員工的電腦屏幕上都跳出一兩個對話的窗口。而伴隨著員工們打字如飛的聲音，那些窗口在不斷地跳出、關閉又跳出。

　　仔細觀察一下周圍的Y一代，你會發現短信、MSN、QQ、BLOG等這些新玩意兒在他們手中被運用得如此自如。試想對于習慣于網絡生存的一代人，在進行年度員工意見調查時，仍采用傳統的問卷式調查，會不會影響到回收率呢？如果還通過發一本員工手冊來讓這些新入職的Y一代對公司的各項政策心知肚明，能夠一勞永逸嗎？

　　管理是靠溝通實現的。在人力資源管理中，溝通更是不可或缺的環節。無論是人力資源政策的上傳下達，還是員工意見的收集以及各種面談，人力資源工作者都必須承擔起主動溝通者的角色，應該更主動地適應這些變化。比如現在很多公司在進行員工意見調研時，經常會通過第三方搭建的平臺，讓員工參與線上調查。這樣可以讓員工自由選擇填答的時間，不必拘泥于上班時間。

　　有些公司的CEO寫博客，并且將博客開放給所有員工，得到了眾多的反饋，這不乏是一種很好的互動溝通方式。當然，這也并不是每家公司都可以效仿的。但面對員工的改變時，因勢利導多在溝通方式上進行探索，如開設“總經理信箱”、內部BBS等形式，以獲得年輕一代的積極反饋不失為良好的方式。

　　不論在任何時期，人與人、人與團隊、團隊與整個公司的摩擦與融合是一直存在的，大家在對抗與諒解中不斷推動著組織的前進。我們并不需要將Y一代視為“異類”，他們只是要在適當的時候準備扮演適當的角色。Y一代良好的教育背景和開放的世界觀使他們擁有良好的職業素質，而人力資源人員不過是如何通過正確的引導和適當的諒解，推動他們與企業的融合，更好地挖掘他們的潛力。與此同時，也要將“換位思考”的方法傳授給Y一代，這同樣也是幫助他們成長之道。

　　(袁凌梓系華信惠悅咨詢公司上海分公司副總經理，李雪梅系華信惠悅咨詢公司上海分公司市場企劃)

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