全球職場的未來

　　全球職場的未來

　　——Manpower公司首席執行官Jeff Joerres訪談錄

　　文/Rodger L. Boehm

　　全球勞動力市場正在經歷著前所未有的變化。在美國和西歐這樣的發達國家，高管面臨勞動力的快速老齡化和高昂的勞動力成本。而在中國、印度和其他大部分的發展中國家，高管則遭遇了“充足中的短缺”。一方面公司缺乏合適的候選員工，另一方面，經濟迅猛增長所帶來的變化又使公司很難吸引并留住合格的員工。

　　Jeffrey A. Joerres從1999年開始擔任全球人力資源服務公司Manpower的總裁兼CEO，從2001年起又兼任董事長，他在影響全球職場變化的相關問題上有著他人無可比擬的發言權。Manpower是世界第二大人力資源服務公司，2004年公司贏利近150億美元，每年為世界上72個國家的公司輸送200萬左右員工，遍布職業技術、工業和文職領域。Joerres領導了Manpower的員工評估、招聘和培訓服務，以及對外安置、機構咨詢和內部

　　在位于威斯康星州米爾沃基的Manpower總部，Joerres與麥肯錫芝加哥分公司資深董事Roger Boehm談到了全球勞動力市場性質發生的變化、公司人力資源部門的現狀以及公司進入中國和印度這類發展中市場時面臨的困難。向我們闡述公司和員工應當如何采取新的工作方式以應對撲面而來的快速變革。Joerres 堅持認為，對于人力資源部門來說，面臨的挑戰就是要使公司在現有和潛在雇員的眼中顯得與眾不同，同時能審慎處理好外包工作。

　　現在公司運營是如此精益化，如果齒輪中進了一粒沙子，整個公司都會癱瘓

　　Roger Boehm：經營Manpower公司，似乎使您對全球勞動力市場有一種獨到的見解，能和我們分享一下嗎？

　　Jeff Joerres: 首先，主要是公司都試圖通過啟用非正式雇員來增加靈活性。比如，在我們排名前十的全球客戶中，非正式員工約占整體的10%～25%。而美國勞工統計局的數據(美國平均值)顯示為3%。這兩個百分比之間的差別說明大公司在這方面領先一步。中等公司還沒有這種緊迫感，小公司當然就更沒有，但這種用人趨勢即將來臨。

　　大公司雇傭非正式員工并不是為了削減醫療保險支出。他們通過我們的介紹招募非正式員工，是因為一方面他們需要人才，另一方面公司的發展還不夠快。隨著人才短缺和各個層面機構競爭力的加強，這種現象會越來越普遍。

　　往長遠看，我發現人才緊缺會造成勞動力的結構性變化。那些對此沒有給予足夠關注的公司可能這一年一切順利，來年就會陷入麻煩，事情就是這么富有戲劇性。不能只把注意力放在公司最重要的10%的人身上，看門人和辦事員也應該是優秀的，因為整個流程不一樣。公司應該注重人才整體的均衡，現在公司運營是如此精益化，如果齒輪中進了一粒沙子，整個公司都會癱瘓。一些領先的公司意識到了這一點，但是他們閉口不談，因為不想聳人聽聞。

　　Roger Boehm：全球臨時雇員市場有什么樣的變化？

　　Jeff Joerres: 對最大的公司來說，臨時雇員現在不再是次要考慮因素，而已經變成了戰略性問題。尤其是2001年低迷期過后，我們看到主要公司對自己進行了重新評估，從而提高了效率和生產率。整個公司進行了精益化改造，削減了產品線，中止了非核心項目并提高了對人員的要求。通過發掘員工的潛力，公司變得更加精益化�，F在高管不能再走以前的老路了——因為公司已經上市，投資者不允許他們這么做。

　　在很多情況下，使用臨時雇員意義并不太大，但這種情況僅限于小公司，而且多數是不入流的小公司。然而，對大公司來說，臨時雇員不再是用來替補休假中的行政助理，而是關系到工作團隊的優化。這是要決定究竟是待在新澤西還是搬到印度馬德拉斯的問題。應該看到，競爭壓力已經發生了變化。

　　今天，熱門工作變冷門的速度幾乎和產品生命周期變化一樣快。這就使得員工的再培訓顯得極其重要

　　Roger Boehm：員工在這樣的環境下面臨怎樣的挑戰?

　　Jeff Joerres: 想想網管這個行當吧。我的孩子會說：“網管都過時了。”可不久前這還是一個熱門的職業�，F在如果你有了合適的軟件，只要按一下鍵就能創建網站，因此對這種技能的市場需求急劇減少。

　　今天，熱門工作變冷門的速度幾乎和產品生命周期變化一樣快。因此，如果過去這個周期是3年，現在只有9個月。當然，每個行業都有自己的壓縮速度，但是在這背后需要不斷提升自己的技能。發現自己處于冷門行業是一件悲哀的事，尤其當12個月前他們還是炙手可熱的人才時。這就使得員工的再培訓顯得極其重要。

　　Roger Boehm：企業員工再培訓的成效如何？

　　Jeff Joerres：太多的公司把員工再培訓看成是粉飾門面的事。大公司雖有很好的培訓項目，但并不進行強制培訓，因為白天沒有足夠的時間用來培訓。公司通常會提供培訓材料，但不會說：“花4周的時間到我們位于Pasadena的學校接受培訓�！币驗榕嘤栐谕砩�、周末和午餐時間提供，員工通常都會置之不理。如果直接和薪金掛鉤，人們就可能選擇培訓，盡管他們并不歡迎培訓，但他們需要這樣做。

　　Roger Boehm：工會在培訓中能發揮作用嗎？

　　Jeff Joerres: 當然。工會的核心工作內容就是工資、福利和保障工作崗位。能否通過提高培訓水平來保障員工的工作崗位呢？從根本上說，工會也面臨同樣的問題：需要培訓和提高員工技能。所以我認為，會有越來越多的工會自問：“我們如何保護成員的才能？如何確保員工不會因為技能方面的不足而丟掉工作？”

　　人力資源部門面臨的新挑戰就是要超越事務性工作，進入能體現競爭優勢的領域

　　Roger Boehm：一些公司正在把人力資源部門的工作外包出去，在這種情況下，這個部門的未來會怎樣呢？

　　Jeff Joerres: 把人力資源部門的事務性工作，比如說薪水和養老金管理，外包給專業人員可能是公司的最好選擇。但把創造公司文化或加深員工對公司歸屬感的工作外包出去則是危險的，也是目光短淺的做法。

　　人力資源部門面臨的新挑戰就是要超越事務性工作，進入能體現競爭優勢的領域。CEO會問：“如何讓員工覺得和公司親近？如何讓他們覺得與公司的使命息息相關？”接下來會問：“怎樣最有效地用好這些人才？”這就需要人力資源專家發揮主要作用，從人員流動到員工對公司的歸屬感等問題上做出改變�，F在還沒有人解決這個問題，我也和一些大公司的人談過，他們公司正在努力解決這些難題。IBM是我們所見過最接近徹底解決問題的公司。

　　Roger Boehm：在新興市場中運營的公司是否更難培養員工的歸屬感？

　　Jeff Joerres：員工歸屬感——或者稱作雇主品牌，在何時何地都是非常重要的，無論在美國還是中國。但是在不同的市場上發揮作用的速度也不一樣。在某種程度上，當養家糊口成為唯一目的時，歸屬感就顯得不那么重要了。因此當公司向海外擴張時，大部分都只關注勞動套利，而對員工為什么挑選你的公司而不是別的公司并不在意。

　　我們再來談當前的問題。對于頂級的財富20強的公司來說，勞動套利已經結束。這一項已經計入利潤中，同時大部分低附加值的工作已經被淘汰�，F在，它們又回歸到最根本的一點：人才。留下來的高端人才會問：“我喜歡我的同事嗎？有個公司愿意花更高的價格雇傭我，為什么還要留在這兒呢?”公司要回答這些問題則是難上加難，因為它們面對的是那些具有中國或印度文化背景的雇員。

　　舉幾個例子來說。在3個月的時間內，有4個客戶告訴我們他們將前往一個城市——捷克共和國的布爾諾，那里聚集著大量的人才。布爾諾的人口不到50萬，如果有4個公司帶著1000個新職位，在3個月內陸續在一個如此規模的城市落腳會怎么樣呢？他們將吸收整個勞動力市場。因此高管必須對套利保持謹慎，真正關注使公司具有吸引力的因素。

　　Roger Boehm：你如何評價中國和印度的技術工人市場，包括經理人？

　　Jeff Joerres: 中國最大的挑戰就是產品線經理。你可以雇傭1000名員工，但誰來管理他們呢？如何找到一位質檢經理？中國沒有這樣的職位。雖然有企業已經和中國的大學與技術中心結成合作關系，但仍有不盡如人意的地方�？鐕�公司花了錢卻沒有得到期望的回報。這顯然有很多原因，但最大的原因是中國的勞動力市場太活躍了。

　　令跨國公司感到雪上加霜的，是中國本土公司也參與進來了。一年前，跨國公司和本土公司的經理人薪酬相差一倍�，F在中國公司開口了, “沒那么大差別。他們給多少我們就給多少�！倍�中國人現在對自己的企業越來越有信心，愿意在本土公司工作，因為他們已經有在跨國公司的豐富經驗。因此跨國公司遭受了雙重打擊——在中國無法獲得人才，而當跨國公司試圖發展員工的時候，中國公司又會把人才挖走，似乎跨國公司只是某個不起眼的職業聯盟棒球隊。

　　Roger Boehm：進駐發展中國家時，企業在用人方面會犯哪些錯誤？

　　Jeff Joerres: 最經典的錯誤——也是一再重復的錯誤，就是帶著自己本國的管理團隊派駐發展中國家。這么做很有些理由，因為有了本國的管理團隊，公司上下的溝通不成問題，一切似乎都進展順利。高管在現場視察時感覺也很不錯。但是，三四年之后，CEO就會想：“我們已經取得了巨大的發展，但現在好像停滯不前了。”于是CEO從本國選派新的管理團隊常駐發展中國家，但這并不能使公司重獲發展動力。

　　如果你要進軍發展中市場，你必須要在當地人身上下工夫——以你自己的方式，當然也要符合公司文化。你可以帶一支本國團隊短期工作，以確保公司文化移植到新市場，但僅此而已。外國管理者終究不像本土經理人那樣了解當地市場。

　　矛盾的是，一些公司現在較少啟用外派經理人是出于精益化的考慮。CEO看著他們的工資單說：“太貴了，我不能再用他們了�！彪m說最后都導致外派經理人縮編，但我想不過度使用外派經理人、從本國選調經理人到當地工作還是有助于公司解決更系統性的問題的。

　　Roger Boehm：關于進入發展中市場，Manpower得到了哪些啟示？

　　Jeff Joerres:1997年，我們在莫斯科和圣彼得堡成立了公司，最初是幫助企業提供臨時雇員。第一天有500人在我們門前排起了長隊。我們對這些人進行評估和面試，然后推薦給跨國公司。到了那天12點，公司打來電話說，“這些人不再是臨時雇員了——我們剛剛聘用他們為長期雇員�！蹦且院蟛痪茫�我們就轉向了提供長期職位的模式。因此在進入中國和印度的時候，我們決定不再把提供臨時雇員作為主要任務——至少現在是這樣。相反，我們為公司尋找長期經理人并估算出費用。原因就是，如果我們為1000名臨時雇員推薦每小時1美元的工作，那么算算利潤就知道這么做是劃不來的。