傳幫帶新解

　　傳幫帶新解

　　文/王小瑛 莫海燕 趙平 石丹 湯維維

　　由于家庭、學(xué)校很少進行職業(yè)上的引導(dǎo)，正在大量步入職場的年輕一代常常感到難以適應(yīng)。這些上個世紀80年代后出生的新生力軍大多是獨生子女，從小生長環(huán)境優(yōu)越。他們自我、張揚，獨立性更強，這也使得企業(yè)傳統(tǒng)的“傳、幫、帶”手段必須要針對他們的特點進行調(diào)整。

　　傳：除了傳承企業(yè)文化、管理思想和優(yōu)良傳統(tǒng)，新時代的“傳”還被賦予了傳播和溝通的任務(wù)。

　　SOHU：變公司要求為員工請求

　　2003年底，隨著互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)蘇和回暖，SOHU實現(xiàn)首次盈利，并隨即進入快速擴張期。兩年的時間從2003年底的800多人猛增到今天的1800多人。由于人員急劇增加，以往依靠創(chuàng)始人現(xiàn)身說法地進行企業(yè)文化傳播的做法不再適用。不要說找一個可以把所有員工都召集起來的時機，就是找一個可以容納近兩千員工的會議場地也很難。在這種情況下，怎樣讓企業(yè)文化得到有效的傳承成為人力資源部門的重大課題。

　　“員工無一例外自然都是站在自己的職業(yè)立場上進行思考，而企業(yè)的發(fā)展要依靠員工的發(fā)展。”在SOHU人力資源總監(jiān)張雪梅看來，作為一家企業(yè)，如果想真正發(fā)揮出這些員工的價值，促進企業(yè)成長，就必須擔負起引導(dǎo)、幫助這些年輕人成長的責任。因此，企業(yè)文化和員工的個人職業(yè)發(fā)展一定是有結(jié)合點的。

　　根據(jù)經(jīng)驗，公司要求的培訓(xùn)和員工主動請求的培訓(xùn)，效果通常會有很大差異。如果能從員工追求個人職業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)進行培訓(xùn)，把企業(yè)文化融在員工的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)當中進行宣貫，將會取得不錯的效果。

　　于是，SOHU的職業(yè)ABCD培訓(xùn)課程的雛形便出現(xiàn)了。A、B、C、D分別代表Attitude(態(tài)度)、Behavior(行為)、Communication(溝通)、Development(發(fā)展)。

　　對新入員工，更多強調(diào)A——職業(yè)態(tài)度；對于老員工，則側(cè)重于溝通的方法、技巧以及協(xié)作能力；管理人員更側(cè)重于

領(lǐng)導(dǎo)力教育，如何塑造自己部門的價值觀，并與SOHU的企業(yè)文化相融合。通過向不同層次的員工培訓(xùn)不同的內(nèi)容，從而將他們的理念都統(tǒng)一到了SOHU的企業(yè)文化上。

　　在主要面向新員工的A職業(yè)態(tài)度的培訓(xùn)中，把職業(yè)態(tài)度分解為PRC——Proactive(積極主動)、Responsible(承擔責任)，Commentable(實現(xiàn)承諾)。每一點的培訓(xùn)都是借助大量生動的案例，甚至是在SOHU內(nèi)部拍攝的真實案例，進行互動式討論完成的。“這門課主要目的是讓員工明白職場中的職業(yè)規(guī)則，引導(dǎo)大家以一種職業(yè)的狀態(tài)進入職場，并以職業(yè)的狀態(tài)進行工作、成長，實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，同時讓公司也從員工職業(yè)化的行為中獲益，減少部門沖突、增進溝通協(xié)作，促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

　　聯(lián)邦快遞：跨部門學(xué)習實踐

　　“在以前，我們會在員工入職初期的半個月，就將公司企業(yè)文化、客服的標準流程、與客戶溝通的規(guī)范技巧、產(chǎn)品和服務(wù)的知識等所有內(nèi)容一股腦兒地灌輸給他們，后來發(fā)現(xiàn)效果不佳。”聯(lián)邦快遞客戶服務(wù)部經(jīng)理劉彤彤談起為適應(yīng)新生代員工而在培訓(xùn)方式上做出調(diào)整時說道。

　　聯(lián)邦快遞目前服務(wù)于220個國家和地區(qū)，每個工作日運送大約330萬件包裹。不同國家和地區(qū)的清關(guān)知識、價格、運送貨物信息的在線查詢、處理糾紛、協(xié)助賠償?shù)炔煌�種類的產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)知識種類繁多而且信息龐大，但卻是每個客戶服務(wù)員工必須掌握的必備知識。再聰慧的員工恐怕也很難一下子全部接受并牢記于心。

　　“現(xiàn)在我們會將培訓(xùn)內(nèi)容由淺入深做出劃分，從基礎(chǔ)規(guī)范用語開始，等新員工熟悉和掌握這部分知識之后，再把下一項內(nèi)容教給他們。”培訓(xùn)—演練—培訓(xùn)—再演練的培訓(xùn)模式變成了聯(lián)邦快遞使用的主要方法。

　　另一個新生代員工給培訓(xùn)方式帶來的變化，就是跨部門學(xué)習實踐。很多企業(yè)為員工的職業(yè)生涯發(fā)展制定了輪崗制度。而聯(lián)邦快遞則通過跨部門學(xué)習實踐，使一線員工，尤其是客服部門的員工盡快熟悉整個公司運作流程。

　　“跨部門的學(xué)習通常花一周時間在機場，跟著操作員、報單員、清關(guān)員工作，了解機場制度和報單、清關(guān)的相關(guān)知識；用一天時間跟遞送員一起送件；再花一天時間跟銷售部同事拜訪客戶……根據(jù)不同的工作內(nèi)容調(diào)整學(xué)習的時間，長度不一，總體上大致需要兩周時間。”劉彤彤介紹說，“這樣不僅深入了解了所有的工作流程，也增進了與其他部門同事的友誼。”現(xiàn)在，這項培訓(xùn)已經(jīng)延伸到公司其他部門中。

　　幫：幫不僅是幫助，它更強調(diào)指導(dǎo)。是在思想上、理念上以及實際工作中的示范。與此同時，這種“幫助”還體現(xiàn)著母親般的關(guān)懷。

　　明基：做員工的貼身教練

　　“讓新人負擔太輕是罪惡。”明基電通信息技術(shù)有限公司北京總部的總經(jīng)理江明洲半開玩笑地說。“這就好比煉丹，要讓每個年輕的員工明白養(yǎng)腦比養(yǎng)胃更重要。但是在這個過程中，容易走火入魔，所以一定要有貼身的導(dǎo)師指導(dǎo)，幫助他淬煉。”

　　從2005年開始，幾乎每一個進入明基的員工都要先在店面實習。今年剛剛畢業(yè)的曹月目前正經(jīng)歷著這個階段，“一般晚上回到宿舍要11點，然后寫一天的工作日志，寫完之后要交給自己的指導(dǎo)員還要抄送分公司的主管。”曹月工作日志的內(nèi)容包括當日店面銷售量和個人銷售量。雖然公司對他們沒有銷售任務(wù)的考核，但是他們必須在工作日志上寫出自己每天的工作心得。

　　在明基公司的內(nèi)部網(wǎng)站上，也有一個專門的新人店面實習目錄，每個人的工作日志是對全公司人員公開的，新人不僅能看到自己的工作日志，也可以看到和自己同期進入公司的其他人的日志。明基希望通過日志的比較能夠讓新人們主動思考、總結(jié)、摸索其中的門道。但是每個人的指導(dǎo)員會對自己的工作日志提出反饋意見，包括遇到的問題，指導(dǎo)員會在第一時間給新人以指導(dǎo)，并給出反饋意見。

　　明基目前正在推行一個“鋪床運動”(BED)——Back to Basic，回歸基本面；Execute to Excellent，執(zhí)行要求卓越；Down to Detail，落實到細節(jié)。曾文祺說在這樣的大趨勢下，管理者自身也要轉(zhuǎn)變，從原來的“爸爸型領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皨寢屝皖I(lǐng)導(dǎo)”。“爸爸型”領(lǐng)導(dǎo)者判斷力強、強勢，而“媽媽型”領(lǐng)導(dǎo)者則寬容、懂得付出，推己及人，兼善天下。

　　媽媽式管理可不意味著軟弱。明基在蘇州的總部有一個非常漂亮的操場，每天下午四五點鐘的時候，就會有年輕的工程師還有市場人員到這里來踢足球。除了借此幫助員工保持健康體魄，明基希望通過比賽讓每個員工明白競爭和挑戰(zhàn)無處不在。

　　人眾人：讓員工做主角

　　“體驗式培訓(xùn)的手段可以運用到管理中，”人眾人教育(Group)總裁杜葵說。“在體驗式培訓(xùn)中，為什么大家容易進入角色？是因為基本在用游戲的方式讓大家都參與。每個人都是其中的主角，每個人都有自己獨特的感悟和收獲，甚至沒有標準答案。”管理活動也類似。過去的管理者是制定規(guī)則者、發(fā)號施令者、監(jiān)督規(guī)則施行者。但是未來的管理者更多的要去創(chuàng)造規(guī)則、條件和環(huán)境，激發(fā)引導(dǎo)別人達到目標。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者很像游戲中的輔導(dǎo)員、教練。

　　“80后”的孩子是在游戲、互動中長大的，他們會把工作、生活都游戲化。游戲最大的特點是參與者是主導(dǎo)者，有趣，即時回報，規(guī)則公平。

　　如何把工作變得如同游戲一樣輕松、參與感強？這是管理者要動的心思。“我參加過一個電視節(jié)目的策劃會，”杜葵說，“原本人很多的選題頭腦風暴會，越做人越少，越來越?jīng)]有創(chuàng)意。原因之一就是，他們把參加選題會看做一個無趣又沒有必要的工作。”出不來好策劃，著急的是制片人。

　　這時候，“體驗式”的管理手段就能起到幫助作用。“策劃會上是不是有點兒小東西吃？環(huán)境是不是可以不是辦公室？是不是應(yīng)該有即時回報，評出當天點子貢獻大王？總結(jié)會上，是不是可以用圖說的方式？這樣的策劃會、總結(jié)會下來，既完成選題策劃又完成組織建設(shè)。一舉多得。”

　　“管理動心思比動錢更重要。”杜葵介紹了公司剛搬到新址時的情景：“搬家進來的時候，40多人按進公司的順序排隊站在門口。先宣布我們搬家了，劉力董事長舉著大鑰匙。然后，我們以第一個人背最后一個人、第二個背倒數(shù)第二個人的方式進入。簡單的搬家慶祝儀式，還暗含老員工帶新員工的意義，讓大家印象深刻。”

　　帶：學(xué)徒工制度來源于傳統(tǒng)的技術(shù)作坊。年輕人通過拜師學(xué)藝的方式進入作坊，學(xué)習3～5年后成為正式的員工，通過學(xué)徒工制度培養(yǎng)出來的員工，技能更符合企業(yè)的需要，同時他們對企業(yè)也更為忠誠。

　　勃林格殷格翰：學(xué)徒工更忠誠

　　“我們的步驟很簡單，分三步。第一，招收中學(xué)畢業(yè)和大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生到我們公司實習。他們可以在公司實習一年，這一年他們可以在不同的部門實習，尋找他們感興趣的工作。第二，一年后將合適的人選留下來，成為我們公司的一員。第三，不適合的學(xué)生經(jīng)過一年的職業(yè)培訓(xùn)也已經(jīng)很出色，他們很容易獲得其他公司的聘用，同時我們也會給他們推薦工作單位。”勃林格殷格翰中國公司的人力資源總監(jiān)葉文玉介紹說。

　　“我們更為關(guān)注員工的忠誠度，而且最近幾年我們更愿意從公司的內(nèi)部培養(yǎng)高層管理者。”不僅僅在中國，全球人力資源管理領(lǐng)域都存在這一判斷。一方面，公司競爭激烈，導(dǎo)致公司對員工的忠誠度要求加強；另一方面，員工的配適度如何解決，也是問題的關(guān)鍵，而從員工年輕的時候就培養(yǎng)其對企業(yè)的忠誠意識更有利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。

　　實際上，80年代的年輕人也更愿意加入學(xué)徒工計劃。一般來說，只有實力雄厚的公司才會有能力推出這一計劃，而且不僅僅意味著一份工作，更是一份長遠的職業(yè)規(guī)劃。

　　公司方面的考慮更為實際：“現(xiàn)在的新員工，看重高薪或者好的就業(yè)環(huán)境。但是更為清晰和聰明的年輕人會問下一步他的發(fā)展空間。學(xué)徒工制度正好給了我們雙方一個很好的選擇空間，這一年有足夠的時間來觀察和討論他們的發(fā)展。”

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