IBM人力資源管理隨需而變

　　IBM 人力資源管理隨需而變

　　文/王小瑛

　　你能想象既不是計算機公司，也不是IT公司的IBM的樣子嗎？IBM全球CEO彭明盛(Sam Palmisano)在發布2005年年報時就對投資者進行了描述：“如果你理解經濟和社會正在發生著的變化以及我們公司在這些變化基礎上進行的轉型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘計算機公司’也不是一家‘服務公司’，我們甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也許比歷史上任何時候都更是一家創新公司。”

　　美國《紐約時報》的專欄作者托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中闡述，世界變平了，因為有10個“夷平機制”正在同時發生影響，包括互聯網、外包、內包、

供應鏈、離岸生產、開放資源、信息搜索等，中國和印度由此進入全球經濟舞臺里平起平坐，實際上給全球市場增加了30億消費者和15億工作人員。“這就是IBM所看到的外部的變化。”IBM中國區CEO周偉曾這樣對媒體做進一步解釋，并深以為然。于是，就有了“隨需而變”的轉型和35億美元買來普華永道、21億美元收購Rational，并把長期虧損的硬盤和PC業務分別出售給日立和聯想的重大舉措。經過這幾個重要步驟，現在IBM已經完全退出低利潤的商品化領域，轉向了高價值的解決方案。2006年還將繼續退出不支持創新及高價值的業務。結果是，目前IBM獲得的總利潤創下1996年以來的最高。

　　在21世紀這個與網絡為伍、日益扁平化的時代，作為戰略合作伙伴的HR管理究竟應該如何跟隨企業戰略的步伐隨需而變，成為HR管理新時代的新挑戰。IBM中國區HR總監白文杰女士接受我刊專訪，為我們講述了IBM為順應2003年提出的“隨需而變”戰略和其演變，于2005年實施的HR管理系統的演進。

　　扁平時代成長的煩惱

　　縱覽現如今林林總總的企業，你會發現一個有趣的現象。人力資源管理在各個企業里扮演的角色可謂形形色色。有的還藏身于行政部門的角落，依然執拗于行政事務的處理；有的稱兄道弟于各職能部門，致力于人力資源管理制度的建立與完善；有的則已經攀升到企業的戰略合作伙伴角色，成為公司政策的參與制訂者及執行者。

　　有人將這種多樣性歸因于我國人力資源管理發展的混亂，不過，它更反映出現階段在華企業發展形態的多樣性。企業的HR管理在企業的不同發展階段所扮演的角色差異非常大。

　　當企業處于創業、開拓的階段時，企業的發展瓶頸更多地來源于資金、技術，此時對人力資源管理的要求就是處理好日常的行政性事務，算算工資、管管檔案，人力資源部門其實是一個輔助性的部門。

　　當企業處于快速成長、穩健經營階段時，企業急需的則是管理制度的完善，HR管理也便會隨之進入一個新的階段，即功能整合階段，需要整合HR管理的各個職能，完善公司的各項制度，給企業的發展提供更好的內部氛圍。比如，采用什么樣的招聘策略，如何完善企業的培訓體系，薪酬策略如何確定，如何進行員工關系處理、生涯規劃、企業文化等等。這個時期的HR管理者，更多的是需要審視HR的各個職能、制度是否符合企業的發展狀況，如何進一步完善，如何在原有的基礎上給企業提供更好的管理發展平臺。

　　當企業繼續發展，成為大集團、跨國經營的時候，人力資源管理角色又提升到一個新的層次。這時候的HR管理就演變成為企業的戰略合作伙伴，為企業的經營發展提供戰略性支持。企業的HR管理者需要高瞻遠矚，在功能整合階段的基礎上，從企業經營的角度向企業建言獻策，為企業的發展提供戰略支持。

　　回顧IBM近50年的發展歷史，每一次市場的變化、戰略的變更，都會引起企業對人才需求結構的變化，從而驅動HR管理的相應演進。以最近的一次為例。2005年，IBM將“隨需而變”的戰略進一步落實在2006年的戰略目標——“協作創新”上。扁平化的IT時代，“客戶所關注的 IT 核心已經不僅僅是單個的技術或產品，而是希望用整合簡化的 IT 系統實現隨需應變的業務轉型。為獲得靈活應變的運作能力，IBM需要在不同部門之間，甚至整個供應鏈間協同處理，共享資源。隨著“協作創新”的提出，IBM的HR系統隨之也將“人才隨需應變”的目標落腳到“創新型人才”。

　　“現在的棘手問題主要來自于成長的煩惱，這其實是件好事。IBM中國這幾年的業務成長很快，以前多集中在北京、上海、廣州等中心城市，現在人員遍布全國各地。HR怎樣才能夠高效地幫助快速擴張的業務部門找到所需的人才，并在需要的時間把他們放到需要的位置上？如何讓他們快速融入到IBM？如何同時還能夠不因為數量影響到人才的質量？” 白文杰描述了在這場演進中HR管理面臨的新挑戰。

　　打通扁平時代創新的任督二脈

　　“人才的隨需而變指的是，所需的人才具有非常好的適應性，具備各種必需的軟件技巧，能夠順應市場、客戶的需求變化。這個目標落實到近期就是提供創新型人才。創新不僅僅針對研發部門，而是針對全員的，強調每一個員工都要創新思維，不拘泥于各種條條框框，勇于改革，能夠給出各種可行的變革意見，讓整個IBM在新時代更具活力和創新性。”

　　為了鼓勵創新思維，在企業內部打造創新氛圍，IBM首先充分利用公司內部完善的IT系統，提供了一個上臨全球CEO、下對新員工的對全員完全開放的創新平臺，在企業內網設立了一個名為“Think Place”的在線工具。

　　IBM全球所有員工，不分地域、不辨層級，每天24小時隨時可以把自己富有創新性的想法實名公布到這個空間里；一批有資歷的管理人員被選定為“創新促進員”，定期評估收到的想法，統計每條想法的全員支持率，評估其可能帶來的業務價值、管理價值及文化價值。分數越高，被采納的可能性就越高，一旦員工的想法被采納，提出者就會受到獎勵。

　　經常去IBM的有心人會發現，IBM全球各地辦公室所在樓層電梯間里的

液晶屏不僅尺寸超大，而且播放的內容也獨樹一幟，不是循環播放的商品廣告，而是IBM的各種公告信息、企業文化宣傳。“這是我們中國區一位普通員工的創意。通過‘Think Place’，這條建議很快在全球范圍內被付諸實施。這位員工也在2006年新年大會上受到表彰。”

　　以前都是利用展板、布告欄、告示貼等發布通知。辦公室很多，告示也繁多，受空間限制，貼在一起難免會互相覆蓋；電子郵件的通告效果也不好，對于幾乎生活在郵件海洋里的IBM員工而言，由于郵箱空間有限，大量帶動畫的新通知在郵箱爆滿時被刪除掉的事情常有發生。這個員工認為在電梯間用液晶屏做公告板好處多多，用高科技手段解決問題的同時更能體現IBM作為一家高科技企業的形象，而且還節約紙張，非常環保，同時可以不受限制地搭配更多的動畫，利用等電梯的無聊時間取得更好的宣傳作用。

　　以前IBM也有意見箱，員工可以直接向上司提建議，也可以越級向總經理提出建議，但都僅僅局限于各部門內部，現在這個“Think Place”工具則讓從下到上的創新思維傳遞完全暢通，那些可以增進協作的新想法而非抱怨，都能夠在最高層的支持下受到公開、公平的對待和處理。這就像打通了企業創新的任督二脈，極大地調動起全員的積極性。

　　發揮績效的指針作用

　　文化是抽象的，只有通過管理的體制和流程才能讓企業文化實實在在地落地。IBM在將“隨需而變”的戰略進一步落腳到“協作創新”之后，其績效管理體系旋即發生了變化。“以前的績效管理體系更多的是以結果為導向，用的是非常健全的量化指標體系。2005年，IBM增加了許多非量化的指標，直接指向員工的行為表現，用來評估員工實現業績指標的整個過程。如果某位員工實現了績效指標，但在實現指標的過程中妨礙了客戶利益，以犧牲別人的利益為代價，或者誠信缺失，不符合IBM的基本價值觀，就不可能再像以前那樣取得一個好的績效考核成績。”

　　IBM很早就根據自己的三個基本價值觀確定了一套符合企業文化、理念的能力素質模型，分為面向普通員工的基礎素質模型和面向管理層的領導素質模型。在新一輪調整中，領導素質模型中的“橫向思考能力”的權重增大了。而這個能力評估的就是管理人員在完成績效過程中的行為表現。在跨部門合作中越能充分利用各部門資源、發動各部門配合，堅持把客戶利益放在第一位，經常犧牲自己利益顧全他人利益的，其橫向思考能力的得分就會越高。

　　“績效管理的作用并不是簡單地給員工打分、作評價，而是宣傳企業文化和價值觀的一個工具。企業的文化和價值觀落實到實際工作中就是行為表現，如何說話，如何做事，如何與人相處。企業的文化能否落地，關鍵就在于企業的績效管理系統能否按照企業的價值觀去考核，起到指針的作用。”白文杰說。

　　讓培訓實時化

　　據悉，現在IBM每年的新入職員工中有百分之四五十是工作年限在2年以下的。在21世紀扁平的IT時代，如何讓新入職員工從海量的信息里快速抽離出來，只在員工需要的時候得到必要的企業理念、文化的灌輸，加速其融入企業的過程、提高新入職培訓的有效性？在白文杰看來，她的挑戰更多來自于時代，來自于市場，來自于HR管理系統在IBM扮演的角色——企業戰略的合作伙伴。而他們借助IT系統的時時性培訓體系則很好地解決了這一難題。

　　2005年，IBM將新員工的入職培訓從原來的三四天拉長為整整一年。以前入職培訓都是集中利用三四天的時間，把公司的文化、組織結構、管理制度等繁雜的企業信息灌輸給新員工，信息量太過集中，大量在初始階段不需要的信息很快就會被遺忘。現在，利用企業內網，IBM把新員工入職培訓變成了為期一年的實時培訓。進入公司后，員工可以隨時利用企業內網上的工具進行360度評估，并且同公司整體的平均值和優秀值進行對照，尋找自己的差距。系統還會根據其中欠缺的方面，為員工設計出個性化的個人發展規劃方案。員工能夠在系統內快速找到適合自己的培訓課程。

　　IBM為每個新進員工都指定有一個培訓導師和師傅，培訓導師來自公司的培訓部門，師傅則是員工所在部門工作經驗豐富的同事。從員工進入公司的第一天開始，培訓導師就已經為他制定了一整年的學習計劃。比如，第一個星期要把公司里常用的各種工具都找到、熟練掌握，第二個星期要和經理談自己的工作內容、工作計劃以及考核標準，第三個星期參加公司新員工的培訓……其中不僅包括員工要做的事情，還包括該員工的頂頭上司和師傅在整整一年時間里要承擔的責任和工作。而且培訓導師還會進行及時跟蹤，每次跟蹤后都要給新員工、員工的直線經理和師傅一個反饋，為下一階段的培訓工作提出建議，從而大大提高了培訓的有效性。

　　其實，企業戰略的宣貫和理念、文化的傳遞，并不僅僅局限于新入職員工。IBM的培訓體系是按照職位類別和層級進行矩陣式排列的。

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