新HR：從滿足市場需求開始

　　第一部分：新市場

　　新HR：從滿足市場需求開始

　　——專訪密歇根大學商學院Brockbank教授

　　一輪新的革新如何做到徹底除舊？麥肯錫公司的邁克爾提出了一個頗為大膽的才能流動戰略。“按照這樣的人才戰略，我們相信一個公司在3年之內能夠提升50%的市場份額，”他寫道，“佐治亞-太平洋公司的CEO更換了他手下40個經理中的20個，換上工資更高但更有才能的經理來負責。

　　他在兩年之內將企業的利潤從2000萬美元增加到8000萬美元。”

　　文/康路

　　不久以前，一家大型消費品公司的人力資源副總裁決定拜訪公司的一些重要客戶，以便從他自身的工作角度出發，更好地了解整個公司的業務。為了不浪費客戶的時間，他首先閱讀了所有他可以用作參考的資料——年報、10K報告(一種表明一段時間內，一般是一個財政年度的財務收支狀況的報表)、產品手冊、分析報告。他的同事——公司的銷售副總，雖然覺得這種想法很可笑，但當他看到人事副總對這一切了解得廣泛而又透徹時，最終同意安排公司一個重要客戶的采購副總裁與人事副總之間的會面。當他們走進會議室時，這位客戶說：“我今天很忙。為什么我要花時間與你見面？”

　　20年前，對于任何一位人力資源管理者來說，把時間花在外部客戶身上都是不可思議的事，但在今天看來，這卻是HR管理不可逆轉的趨勢，Brockbank教授借用這個故事，描述了人力資源管理的過去、現在和未來。他曾用15年的時間，對2.8萬名人力資源從業人員進行調查研究，深入考察了人力資源管理實踐對國際競爭的影響以及它對增強企業

　　將內部與外部聯系起來

　　《商學院》 ：作為人力資源戰略專家，你如何看待當今人力資源發展的趨勢？

　　Brockbank：傳統產業中，技術的更新周期大約是7年，一項新技術或新產品的開發，可使企業在之后的幾年中“豐衣足食”。然而，在當今的信息社會，技術和產品的更新不再能給企業高枕無憂的保證。我們看到，在美國和歐洲，由于其他的競爭優勢正在迅速地變得相對不那么重要，技術和資本幾乎可以自由地獲得，因此一項新技術的壽命只有6個月。這意味著競爭對手可以輕松地在短時間內擁有同你一樣的新技術，甚至戰略也是可以復制的。

　　幾乎每一個主流發展趨勢都證明：人是成功的關鍵。企業的競爭不再是某一項單純的技術或產品，而是持續的發展和創新能力。只有解決了人的問題，才能真正實現持續發展的企業戰略目標。有一個好的戰略當然重要，但人們必須要實現它才有意義。還有我們不要忘了，戰略必須由人來設計。只有人能面對環境中存在的競爭威脅并創造機遇。從人力資源角度來看，這是很令人振奮的。

　　《商學院》 ：在這種發展趨勢下，目前的人力資源工作職責與過去相比，是否發生了相應的變化？如果有變化，這些變化的意義何在？

　　Brockbank：在完成雇傭、福利、培訓和其他各項工作的同時，在過去的十年中，人力資源專業人員們已經努力使自己成為公司業務的合伙人，并使自己的工作與公司的經營戰略相一致。人力資源專業人員們開始與總經理以及他們的銷售、市場營銷和生產部門的同行們合作，以保證人力資源的工作能夠在幫助企業實現商業效益方面有所作為。人力資源開始將組織內部和外部聯系起來了。

　　為此，人力資源專業人員必須掌握和了解價值的概念。基本上，價值反映了公司的標準。人力資源價值命題意味著人力資源的各項措施以及人力資源從業人員為主要利益相關方—雇員、一線經理、客戶和投資者—帶來利潤。

　　《商學院》：這是否就是對你講述的故事里提出的問題的回答？

　　Brockbank：對。當人力資源專業人員證明他們知道什么是真正的價值，并且知道如何提供這些價值時，就可以說服客戶花時間與他們見面。而要做到這一點，人力資源人員要對企業的商業活動有一個獨特而有力的見解。就像一位財務專業人士和營銷或銷售人員對于同一個產品市場的見解都各有獨特之處一樣，前者看到的是利潤、現金流、信用度、風險和銷售回報，而后者看到的是細分市場、人口發展趨勢、產品或服務的需求、購買習慣等。

　　人力資源的獨特視角應該是建立雇員忠誠度、客戶態度和投資者回報之間的聯系。也正是這種視角將企業內部的經理人和雇員行為與外部的客戶和投資者之間建立了強有力的關聯。因此，人力資源從業人員需要跨越不同的部門對商業環境進行觀察，而這將使企業的成功幾率大大提升。

　　《商學院》：那么，人力資源從業者如何才能夠以這種獨特的視角觀察商業環境，并切實建立企業內、外部各利益相關方的緊密聯系呢？

　　Brockbank：人力資源專業人員需要回答以下幾個問題：

　　我的企業必須具備哪些組織能力，以提供相應的產品或服務，使客戶從他們的腰包里掏出錢來并放進我們的錢包里，而不是競爭對手那里？

　　我們的雇員需要具備哪些能力，以使他們理解短期和長期的市場需要，并做出反應？

　　我們應如何投資于人力資源各項工作，以達成商業成果？

　　我們應如何組織人力資源活動以使我們提供的價值最大化？

　　我們應如何設計人力資源戰略，以形成一個日程計劃確定人力資源幫助企業成功的措施？

　　我們如何能保證人力資源專業人員了解要做什么，并且具備完成這些工作的技能？

　　對于外部經營現狀的了解之所以重要，是因為這些情況將最終決定所有人力資源內部管理措施的實用性和有效性。

　　從配角到領導者

　　《商學院》：你從事了多年的人力資源管理研究工作，并且你對中國的人力資源管理發展也有很多了解。你認為目前中國的人力資源管理存在哪些問題？

　　Brockbank：目前在大多數企業中，人力資源管理存在的問題是顯而易見的。在很多企業決策者看來，人力資源管理很難與企業戰略直接聯系起來。因為與技術、銷售部門等相比，人力資源的作用更多的是“無形”的。也就是說它很難用前兩者都適用的數據統計方式來說明自身的價值，所以人力資源管理一直作為企業管理中的“配角”而存在。很多HR部門也不自覺地低估了自己在公司業績的影響。

　　另外，HR人員經常按照他們自己想要的結果制定信念、目標和行動，而沒有對別人的想法給予充分的注意。實際上每一個群體認定的“價值”都是不同的。對于一名擔心下崗的員工來說，HR人員應向他表明，提高勞動生產率可以幫助他們不被解雇。對于一位擔心達不到戰略目標的一線經理來說，HR人員需要向他表明如何通過人力資源管理手段來提高業績。對于客戶，HR人員需要把對他們的關心體現在產品和服務上。對于擔心股息收益的股東來說，HR人員必須創建這樣的組織機構，它能夠產生現實收益并給股東們信心，相信未來不可見的收益也會實現。

　　外部經營現狀決定內部管理措施

　　《商學院》：那么有什么樣的辦法可以幫助人力資源部門來解決這些問題？

　　Brockbank:人力資源從業人員要成為業務伙伴，給企業帶來真實的價值，就要首先從滿足市場需求開始。他們必須兼顧來自各方的有可能是經常矛盾的需求，如經理和員工的內部視野和顧客與投資人的外部視野。也就是說，HR人員在通過最基本的HR工作以制訂、執行和創立實質價值前，必須了解外部業務的現實情況，因為企業內部的每一塊錢都是由接受自身產品或服務的外部因素投下的。

　　《商學院》：能舉例說明如何做到這一點嗎？

　　Brockbank：例如，一家公司的人力資源團隊進行了一次客戶調查后發現，高級管理層過于擔心客戶對價格低廉的實際要求，而又低估了人們對服務的實際要求。根據這些客戶數據，HR和高級管理層同意切實提高雇傭標準及服務培訓預算。之后，企業的市場份額經過從24%到19%的下滑后上升到31%。這就是HR創造價值的潛在影響力。

　　《商學院》：這也就是說，人力資源管理部門的角色發生了很大變化，而要成功地實現這種角色轉變，你有什么樣的建議？

　　Brockbank：的確，在過去的10年里這種演化發展表明，今天的人力資源部門要承擔的已不僅僅是雇傭招聘等初級工作，其角色還應包括人力資本開發、職能專家、戰略合作伙伴和領導者。

　　這里要說明的一點是，把傳統的HR工作轉移到服務中心、服務專家或外包出去，并不是真正的轉變。它只是意味著舊的HR服務功能發生了轉移，而不是人力資源管理的實質性轉變。人力資源真正的轉變體現在行為和結果兩個方面。

　　改變必須是按照重要各利益相關方喜歡的方式提高。任何單一的人力資源措施的改變都不是真正的轉變。真正的轉變是各種措施的整合，并且結合增加價值的無形因素，如客戶聯系、組織能力和個人能力。

　　而且，獲得管理層和員工的信任和接受是一個很好的開端，但真正的轉變必須把關系變成結果，并為客戶、股東、經理和雇員創造價值。

　　如圖1所示，在進行人力資源部門的角色轉變時，可以按照實線的順序逐步進行。當然，有時也需要按照虛線的指示來進行。但無論按照哪種方式進行，最終將所有五個元素都聯系起來，進行完整的轉變，才能夠實現整體的發展藍圖。

　　Brockbank現任密歇根大學在中國香港、新加坡和印度的人力資源管理人員培訓項目的負責人。他可以稱得上是第一位到中國來的商學院教授(1981年)。他還曾主持了長達兩年的在中國內地、香港和日本的人力資源調查研究。

　　未來的藍圖：新人力資源的14個標準

　　為了獲得持久的優勢，企業必須解決競爭中至關重要的因素—“人”的管理問題。人力資源部門也因此必須逐漸從企業中的“配角”轉變為企業戰略發展的合作伙伴。根據以下14個標準，人力資源管理者可以進行自我評估，了解目前工作的基本狀況，并找到需要做得更好的地方。而且可以此為起點，實現人力資源管理角色的根本轉變。

　　愿景人力資源價值命題的先決條件目標人力資源價值命題的因素行動新人力資源的標準

　　當人力資源創造價值時才成功(1)了解外部商業現實(1)認識外界商業現實情況，適應其做法并相應地分配資源

　　(2)為內外部股東服務(2)通過增加非實體措施為投資人創造市場價值(3)通過聯系目標客戶來增加客戶份額(4)通過建立組織能力(組織實施其戰略所需的能力)幫助一線經理傳達戰略(5)明確并建立員工價值命題，保證員工有能力完成工作

　　(3)制訂人力資源措施(6)按照增加價值的方式管理人員流程(7)按照增加價值的方式管理業績流程和措施(8)按照增加價值的方式管理信息流程和措施(9)按照增加價值的方式管理工作流程和措施

　　(4)建立人力資源的資源(10)具備一個清晰的戰略計劃流程，將人力資源投資與商業目標聯系起來(11)將組織與商業戰略聯系起來

　　(5)保證人力資源的專業性(12)具有職責清晰、適當的員工(13)培養員工能力，體現人力資源競爭力(14)通過培訓和實踐經驗來投資人力資源專業人員