管理不同年齡層

　　第二部分：新人類

　　管理不同年齡層

　　今天，僅僅在美國就有7600萬的Y一代(1978年以后出生)正在成為職場新生力軍。市場在變，戰略在變，更主要的是落實戰略的人也在變，這一切都不斷對人力資源管理提出了更多的挑戰。以前，組織通常采用“熔爐”的方式將組織中的差異融合—我們假定具有不同特征的人在某種程度上將會自動趨向一致。而今天，“熔爐”的假設正被承認和慶賀多元化的差異性所取代。

　　文/Eric J. McNulty

　　對待不同年齡段的員工，你的公司是否采取一成不變的管理方式呢？

　　隨著嬰兒潮一代的人日益臨近傳統的退休年齡，未雨綢繆，很多具有遠見卓識的公司開始考慮如何培養領導階層和接班人計劃。他們專注于建立有標準的團隊：賦予那些最聰明的年輕人以技能和資金，以便時間到來時年輕人可以順利接管領導職位。表面上看，這是一個明智的舉措。但是當你所指望的那些將來能夠領導公司的人不能在你需要他們的時候出現，或是他們甚至根本就不想被培養成那樣的角色，情形又當如何呢？

　　最近的研究表明，這兩種情形已經越來越多地成為可能了——尤其是對于那些不能與不斷變化的成員構成保持協調以及偏離員工工作重點的公司。

　　那些想在不久的將來參與競爭的企業也不得不認識到員工所持的新態度。他們必須承認員工和組織之間會存在一種新的關系。它們必須以一種更廣闊的思維方式斟酌他們的員工適合做怎樣的工作，反復思考該怎樣去任用、激勵和留住他們。

　　從哪一步開始做出這樣一種讓人興奮的努力呢？參照一下來自康克斯團隊、得克薩斯金木地區的咨詢公司的塔瑪拉·埃里克森和鮑伯·莫里森的意見吧，他們倆都對人員流動及公司不同年齡段員工做了大量的研究。

　　35歲以下的員工

　　年輕員工對于企業的忠誠度遠低于老員工。他們希望馬上就能負起責任并且期望得到任用，相對應地，老員工卻期望他們通過自己的努力得到提升。年輕員工敢于決策，并且如若你能在工作中創建一個堅固的社交結構，你就能影響、權衡好他們以關系網為中心的態度了。

　　公司應該迅速讓年輕的員工擔任一個負起責任的角色，以便在他們“跳槽”前發揮最大的作用。并且鑒于他們和目前上司的關系比他們和公司組織的關系更加重要，公司有必要使企業各層次的經理人明白留住員工也是他們主要的責任。預見到這些年輕員工可能會離開(為了學習、旅游或換另一份工作)，所以當對雙方的利益都有好處時，隨時歡迎他們回來工作。

　　35到54歲的員工

　　這中間的一群人有反權威和追求完美的傾向。他們胸懷大志、隨機應變、富于創造、自給自足，并且以人為本。從另一方面來看，他們不相信領導、反復改變他們繁忙的生活方式，并要求有一種衡量人的價值的標準和參與管理。使他們的工作能夠充分發揮，他們就會取得卓越的成績；如若他們不信任這個團隊，他們將離開而不再給公司帶來任何效益——正如康克斯的研究表明，71%的這個年齡層的人都這樣。

　　中間的這群人，即當今的中層管理人，可能會在他們的職位上待得很久，因為他們的上司不久將退休而他們的下級可替代他們的人少之又少。但是如果他們始終停滯不前的話，就會對公司很不利了。他們可以通過新的任務，或出于經驗和知識借鑒的需要，甚至是公司內部職位的變化而再次被雇傭。應當考慮補償和福利政策使這些員工在經濟上不受到影響，因為企業仍舊需要他們能夠處在一個特定的崗位。職位的橫向移動應是一種獲取更多經驗的機會，而不是諸如：“不過”一個升遷和慶祝。

　　莫里森說：“關鍵在于——企業內部需要提供一種恢復生機的機會，你想留用的員工才不會想要另謀高就�！�

　　非常重要的一點是，這些員工必須有個可以信任的傾訴自己工作的人——特別是對于那些不愿直言表達的中間的這群人——越來越多的公司在著力于在內部培養這種才能。按照紐約主體的家庭和工作協會的艾倫格林斯基的看法，這個人應該是有目共睹的優秀的關系網紐帶、解決問題的能手。那類人可以幫助人們在企業中發掘他們從來沒想到過的機會。

　　55歲以上的員工

　　而55歲及以上的員工就會有完全不同的觀點。參照康克斯的研究，他們往往相信權威，遵守規則，忠誠于制度。他們認為得權之前必定要“付學費”。他們非�？粗刎斦�安全性，并且會對當今很普遍的含糊的生意手法感到不適。他們也大多有強于年輕競爭者的社會能力。比如他們非常適合做接線工作和其他一些聯系重要客戶的職位。

　　埃里克森和莫里森強烈建議招募并留用老職員，不管他們是做簡單工作還是技術工作。淘汰高齡員工的偏見在公司的招募和開發過程中很常見，而且手工藝制作者的角色也制約了大齡工作者的專業范圍。經理們想獲得招賢納士的機會，讓大齡工作者退休比把他們開除要體面。圣路易斯的Monsanto有一個再就業中心，專門幫助離開公司的退休人員在公司內部找好的兼職工作。

　　年輕的管理者必須明確老員工積累的經驗和專業知識。這些人是很寶貴的智慧財富，特別是當涉及到有關公司和客戶歷史方面時尤其有用。不要認為老員工科技運用不熟練而且不能再提高了。事實上，許多老齡員工對科技很在行而且喜歡掌握新技能。

　　管理者也應該敏感于年輕人領導老員工工作時帶來的新動力。來自南加利福尼亞大學馬歇爾商學院商務管理學教授瓦倫·巴納斯建議，讓那些要管理大齡員工的經理們想象一下作自己父母的老板會是怎樣的感覺，或者他的家長被他管理時會有何感受，以此來更好地理解這類關系中潛在的問題。

　　靈活機制下的不變需求

　　如果在勞動力組織方面的深遠變化涉及得還不夠，也就要考慮到許多員工得到的公司安排的重要職位并不是他們喜歡的，至少不是在現行計劃中的。

　　一項家庭和工作機構研究表明：只有43%的升職候選人(受過大學教育的20～45歲的職員)喜歡去干那些肩負更多責任的工作。77%的有孩子的員工更以家庭為中心或兩邊兼顧，這一數字隨著過去的嬰兒潮一代而增長。

　　格林斯基說，在此趨勢之前，提供更好的靈活機制的公司能夠獲得最大的利潤。公司應該收放得當，允許職員在事業中有休息調整的機會。所以對于員工們也一樣，在生活中他們必須學會如何從快車道轉到中速再轉到慢速并且不斷重復。

　　在這樣的努力下，這種機制被看成是一種被雇傭的驅動力和工作的快樂。而同時公司必須鑒別和消除“靈活機制帶來的消極因素”。一家家庭和工作協會對全國員工的研究表明：39%的人相信，選擇靈活機制會導致收入下降和升遷機會減少。格林斯基建議說，如果長時間的工作在你的公司內部被看成是“紅色英勇勛章”，那么靈活機制不會奏效，因為報酬決定一切，而非時間。

　　舉例來說，Ernst & Young公司，已經雄心勃勃地實施了這個靈活機制措施。公司自身有個內部的網絡，在那里參與者可以分享他們的經驗。公司努力記載在內部簡訊和外部公眾關系中，并且公布于眾。Ernst & Young表示，他們每年可以通過這樣的靈活機制所帶來的員工留用度的改善節省下1000萬美元。

　　公司會發現資深的員工將成為實現靈活機制的關鍵。首先，他們渴望生活充滿彈性，因為他們的目標是一邊享受傳統的退休福利，一邊繼續付出勞動力。

　　其次，他們在組織中可以幫助確保更年輕的管理者彈性工作，與此同時，那些關鍵的任務仍被高能力的人所管理。

　　(作者系哈佛商學院出版社會議部總監)

　　編譯/王卉 袁夢