第二個觀點，我自己認為，企業做大還是比較容易的，我容易的是做強。所以叫做企業做大容易做強難。現在看來，尤其是這次金融風暴，從國際金融危機看來，大的企業不一定是強的企業，強的企業不一定是大企業，我們有不少的國際大企業都紛紛垮臺了，你說它強嗎？雷曼200年的歷史，通用100年的歷史，百年老店哄然倒塌。AIG也是全世界最大的企業，花旗也是，他們都是非常之大的，但這次金融危機中，說明了他們不是很強，他們如果很強，就抵御住了金融危機，所以大和強并不是完全一致的。

　　我的觀點，重要的不是非得做得大企業，重要的是把企業做得很強的企業，這是我們的奮斗目標。如何看待它是一個強的企業呢？如何評價一個企業成功與否呢？實際上我認為最關鍵的是是否具有核心競爭力，評價一個企業是不是強的企業有多種因素影響的，或者是有綜合指標衡量的，由資本、資產的質量、盈利能力、法人治理結構、產品質量結構，市場占有率等因素決定。這些方面綜合起來，才能看它是不是有核心競爭力，是不是綜合實際能力非常強。實際上在這些方面，中國的大企業的綜合實力還是不強的，或者說不夠強。

　　在金融企業改造之前，包括幾大國有商業銀行，大不大呢？應該說相當之大，但是有人說到達了破產的邊緣，這時候很多指標是不行的，所以不能說是強的企業。通過海外上市發行，現在中國工商銀行市值全世界第一，是不是的工商銀行就是全世界最強呢？也不是。亞洲銀行家雜志有一個排名，在市值上工商銀行、建設銀行還有中國銀行，幾大銀行都是名列前茅的。但綜合的評價，我們最好的占70多位，因為什么呢？我們在管理、法人治理結構、戰略、未來發展方面我們都存在非常多的問題。包括幾大商業銀行，未來的發展、戰略，到底是發展什么樣的業務，這些問題都是值得研究的問題。所以說，我的看法是要做大我們的企業，但更要做強我們的企業，這樣才能使我們的企業能夠立于不敗之地，這是我講的第二個觀點。

　　第三個觀點，這里頭再說一個“大”。大企業有他很大的優勢，但是我們看到，近些年來現代大企業有大企業病，我這里以通用破產，6月1日兒童節通用破產了，百年老店哄然倒坍，一片可惜聲、一片惋惜聲，又分析它為什么倒掉。有人說倒閉的原因因為金融危機，我認為金融危機是一個引子，沒有金融危機通用也可能會倒掉，只是時間的問題。為什么？也就是說現代大企業實際上有大企業病，大企業的通病，大企業有什么樣的通病呢？一個最大的通病是管理官僚、機構臃腫、層次太多，決策緩慢，管理鞭長莫及，也是跨國大公司存在的問題，跨國公司總部在美國，在亞洲、中國設立很多的總部，這時候如果真正大決策，這些總部都決策不了，要到美國總部決策。這個離市場差距非常遠，層級非常多，上傳下達，這些問題都是大企業的通病。小企業管理直接化，它是層級化，看起來這些問題值得研究，總公司、母公司、跨國公司總部和下面的分布，管理很難做。而且管理鞭長莫及，比如新加坡的巴黎銀行，交易員立森，10億的虧損，造成巴黎銀行的倒臺，實際上沒辦法有效的管理。

　　還有AIG，AIG出問題是英國公司出問題，不是美國本土公司出問題。所以在這種情況下，這個大企業非常官僚，可以說比我們的企業還官僚。和他們打交道，一些事情很難一下子決策。一個很好的例子，通用全球的副總裁50多個，冗雜的管理團隊難以形成清晰的凝聚力，缺乏應變能力。

　　我們不說企業做大，實際上企業做大比較容易，海外上市，可以！收購兼并也可以，這都是可以做大的。但是，存在著盲目擴張、收購兼并效果欠佳的問題。大企業中都存在這個問題，理論是我們要多元化經營，東方不亮西方亮。像福特汽車公司，除了汽車之外，飛機也有，餐館也有，但這樣的收購肯定是有問題的。通用將大量的資金用于盲目擴張，有時候甚至血本無歸。最典型的是1989年為并購薩博花了30億美元，最后什么都沒有。這些問題是值得我們研究的，做大也容易。所以收購兼并是永恒的主題，但1+1不見得等于2，做得好1+1>2，但做得不好1+1<2，甚至等于零。所以說，這些問題都是值得研究的。

　　第三，大企業容易壟斷地位，不思進取。通用發展的巔峰時期，擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、歐寶等品牌，在全球范圍內都有子公司，不斷的向外擴張確實讓它嘗到人多力量大的甜頭。

　　第四，美國不注意市場變化，實際上近些年來小排量、省油是一個特點，但是通用沒有做得很好，也沒有說不做，是花了很多錢研究電動汽車，研究了很多年，只有100輛的樣板車。所以節油各方面都有問題，讓日本、韓國的小漂亮車占了便宜。如果不注意是存在問題的，大企業恰恰不容易調整結構，這和中小企業不一樣。我剛才講了90年代做純電動，但沒做成，實際上投資了數百億都沒有收回。

　　第五，大企業和國企差不多，剛性福利成本過高。退休人員福利負擔過重則直接將這個巨人推入無底洞。實際上新的公司合同，包括漲薪水、養老金、為工人子女上學提供補貼，實際上已經虧。通用已經虧了5年多，肯定會存在一些問題。

　　我為什么講這些東西呢？我們要把企業做大，必須注意大企業有大企業的難處。第四個問題，因為今天在座的，或者說我們這次討論的，主要是中小企業，所以我覺得現在首先不是考慮做大問題，中小企業著重把企業做強。因為中國的中小企業一直是一個不穩定的企業群體，美國的中小企業的平均生命周期，大企業可以百年，中小企業是35年，中國是多少年呢？各領風騷3、5年，3、5年以后就倒閉了，這樣下去中小企業是沒有希望了，所以中小企業必須使自己首先是做強，不要老是想盲目的擴張。中小企業有自己的優勢，因為產品、品牌和結構都比較單一，所以主業是比較突出的，大企業可能主業不突出了，混合經營，專業人員跟不上。

　　第二，管理人員比較簡單，中國的中小企業尤其是家族企業更簡單，但是要上市要轉化成為股份公司，要有治理結構，但總體來說比較簡單，不像跨國公司有總部，包括企業集團也存在問題。企業集團的總部和底下的企業關系沒搞好。大家知道三九的趙總被抓起來判刑了，三九收購了100多家企業，趙總自己不知道有這么多家企業，然后虧了一百億趙總也不知道，趙新先沒有任何治理結構，是企業領袖，他自己說得算。其實合同都是趙新先簽了，欠債也是欠到趙新先頭上，但趙新先說自己不知道。總部關系沒有處理好。

　　中小企業也有很好的優勢是容易調整結構，船小好掉頭，大企業沒有這個優勢。還有，中小企業發展過程中，一定要注意創造自己的品牌，品牌非常重要，所以我們很多的中小企業為什么一出問題就出很大的問題呢？沒有自己的品牌，或者我們都用人家的品牌，包括珠三角的一些企業，最后訂單沒有了，什么都沒有，是因為什么？人家不相信你的產品，與三無產品差不多，沒有自己形成一個。形成一個品牌就是形成一個視野。麥當勞就是一個品牌，麥當勞有什么？不是就這么幾塊東西嗎？全世界都有它的企業，中國都很大，樓上、樓下，國外都是一個小的M。但是人家創造出來了，所以中小企業要創造品牌。

　　另外，中小企業不要盲目的擴張于兼并收購，尤其不要盲目進入不熟悉的行業和產業，這是非常重要的。最近大家討論騰中收購悍馬，看法不太一樣，大家不知道騰中是什么企業，通過收購悍馬大家都知道了，這是廣告效應。美國都沒把悍馬做好，中國能搞好嗎？這些人又不是做汽車的，所以這些問題都要注意。中小企業最重要的問題是要把自己的企業，而不是盲目追求把企業最大。

　　以上就是我的觀點，謝謝！

　　馮冠平：剛才曹教授做了非常精彩的發言，舉了很多例子，但是有一點我做一點澄清，剛才講到三九集團的趙新先，我這里再說明一下，趙新先現在已經在我們研究院擔任中藥中心的主任，昨天我還跟他見面呢。他是一個人才，在中藥界有一種說法，是現代中藥之父，這個人確實創造了很多奇跡。剛才曹教授分析了存在的問題，我覺得這是很好的例子。

　　下面我們請中國風險投資研究院院長陳工孟教授演講，陳教授擁有16年中美兩國金融實務的經驗，在美國的國家發展研究有限公司兼美國雅興公司擔任投資顧問，陳教授組織開展了多項財政部和中國人民銀行合作的重大政策性研究課題，他撰寫了多份執行報告，與中央部委和省政府接納，并作為制定有關政策的重要參考，下面請陳院長做報告。

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