金炯：我搶一下話筒。我覺得今天的討論會給我很大的感受。像格蘭仕的老總，均瑤的老總，還有牛肉干創業，我覺得咱們傳統的企業，因為我自己是看傳統企業，我覺得傳統企業我們其實非常積極的學新經濟當中好的東西為我們所用。剛才兩位企業家都講到了，但是我覺得有一個在我們下屬的企業我們推廣了什么？新經濟的企業不要以新經濟企業自居，覺得新的商業模式就是一種先進。其實我們應該跟傳統企業學很多東西，尤其經濟寒冬情況下你學學怎么做強，怎么成本再造，把自己的優勢變成自己商業模式的門檻，我覺得這是我們新經濟企業向傳統企業要學的。所以，我們還是轉到商業模式這一塊，給我們大會講的商業模式的再造或者怎么樣的改善。

　　主持人：金總正好把我們的話題引到這上面來。我正想下面發言采用這樣比較自由的方式，金總提到的這點非常關鍵。我不做補充，我們的嘉賓誰想在商業模式的轉化方面來發表一些自己的感言，無論是自己的公司，還是受觀察的公司，你關注的公司。

　　金炯：我簡單開一個頭。因為我們做投資的一般做下來你三分鐘就把你的商業模式講清楚，其實商業模式非常簡單，有些花了很多時間說我這個模式怎么傳奇，你就說你賺錢的邏輯是什么。在現在的大環境下你商業模式的風險要再評估一下，剛才講的PPG也好，或者前兩年非常創新的一些商業模式他們現在受到挑戰我們不要否定這個商業模式，而只是這個商業模式執行的風險在現在的大背景下要重新評估一下。

　　我自己根據我自己的經驗商業模式的風險來自幾個方面，一個你的資源要素。有一些新經濟很多是燒錢的，對資本的要求非常高。你現在要看一下還有沒有人愿意給你錢，愿意給你多長時間你走出負數的現金流的階段。有一些傳統企業勞動密集型的，現在勞動力成本上漲了，你勞動力資源的優勢是不是要調整了？所以，商業模式資源要素要重新評估一下。第二個要評估的是你的經濟環境。新經濟最怕模仿，因為商業模式門檻很低。傳統產業可能原來是成本，原來一些技術的優勢，在現在的環境下可能有些東西不存在了。第三個我想說的在這個大環境下你可能考慮的是什么，整個市場環境的變化，這個時候你要分析你的商業模式要從什么呢？有的時候我們也覺得有些創業企業家給我們講的時候，把這個商業模式說得特別好，你看我的風險很小，我用OEM把我的風險轉移給供應商，又通過商業模式把收款的風險轉移到客戶。他只是站在自己的角度設計一個非常優化的商業模式，但是他并沒有想你的商業模式是跟你的商業伙伴共同設計的，你單方面從你自己的方面設計一個商業模式你的持續性有沒有？你能夠持續的掙錢嗎？同時在一個經濟環境巨大變化的環境下，你還能用原來的商業模式持續的發展嗎？

　　長話短說，我講的就是要相互的借鑒。在商業模式再造的時候你要跨行業的借鑒，你要跨領域的借鑒，不排除牛肉干可以跟家電的企業學習他們怎么樣把技術的優勢，牛肉干里面有沒有，你剛才講到網絡上我們有一個能量的補血，真正能不能做到牛肉干就像我們一些運動飲料一樣一吃真的能夠打網絡游戲晚上兩點鐘也沒有問題。這個可能里面就有技術了。我只是說我們把微波爐的技術做深做絕，牛肉干能不能有這個突破。其實這個就是跨行業的借鑒。其實這個時候我們的商業模式所謂的再造也好，可能真的是有價值的。就說到這兒。

　　俞堯昌：我也談談我個人的體會。商業模式在轉化過程中我的理解它是一個動態的，它沒有最好，只有最合適，不同的發展時期，舉個例子我剛剛起家，我一個企業很小，格蘭仕三十年前買雞毛撣子的，你馬上用跨國公司的要求衡量它，它沒做就死了。所以，這里面不同的企業在不同的發展時期它應該要符合特別這位女士談到的一定要符合它自己內在的賺錢的邏輯。千萬不要迷信這個模式好，那個模式好。這個別去迷信，還是要迷信自己。選擇自己最好的最佳的或者最合適的方式去成長，去發展。而且這個發展的時期，發展的過程當中我們也有一種體會，它必須要變。比方說宏觀經濟條件變了，你如果不變，你就會面臨著滅頂之災。就像雷曼兄弟一百多年，倒了。那么，現在中國空調行業同樣面臨，過去做得很優秀，現在整個原材料霹靂啪啦在降的時候，你如果不變的話，還是抱著過去的傳統的東西，那么，我跟你說，過去做的越大的企業越倒霉。為什么？你壓在庫里的東西全部貶值。