“中國的改革開放，塑造了我特殊的履歷。作為第一批流通業從業者，親歷和參與了改革開放后所有流通業的大事。正基于此，我必須為這個行業做點事情。”
根據個人價值取向，投資一個好的行業，是一種財富增值的手段。在干了自己喜歡的事情之后，又取得不錯的收益，實現一定的社會價值，這樣是最好的。
1959年 出生于上海
1985年 開始從事家用電器銷售
1992年 任某國營家電公司常務副總經理
1996年 創建上海永樂家電
2003年 兼并廣州東澤，開家電并購先河
2004年 引入美國摩根士丹利戰略投資
2005年 率永樂在香港成功上市
2006年 國美并購永樂，任國美電器總裁
2007年 國美收購大中，成為國美總裁
2008年 任國美總裁兼董事會代理主席
2009年 陳曉出任國美董事局主席兼總裁
2011年 辭任國美電器董事局主席
2011年 回到上海，投資家居公司
“人生最寶貴的東西是什么是生活！因為我們的一切快樂，我們的一切幸福，我們的一切希望，都和生活聯系在一起。祝幸福快樂每一天。”
內斗中的國美去年凈利潤增速仍然達到39.25%，略高于蘇寧38.82%的增長率。國美方面強調，包括國美、大中、永樂、三聯等在內的“大國美集團”的整體業績仍始終保持著行業老大地位，只是非上市公司部分的數據無法在財報中體現而已。
資本時代就是如此，以日后資產是否增值為惟一的博弈目標考量。這是市場理性博弈的必然結果。
陳曉離開國美，這個結局從開始時已經注定。離開狹義的道德江湖，我們才能在上市公司治理與職業經理人的天地里，看得更透徹一些。
國美電器董事局主席兼總裁陳曉全程微笑，言語溫和。這也是國美留給人們的印象，與過去黃光裕時代的霸氣完全不同。
陳曉稱，到2014年，國美電器的有效門店數將達到2000家，銷售規模1800億元；電子商務將實現150億元的規模，占全部網購市場規模的15%。
陳曉在國美經歷了兩次重要轉折。一是黃光裕出事后陳曉臨危受命，二是國美股東大會前與黃氏爭斗。一向低調的陳曉在這兩個重要時刻接受了訪談。這位家電零售大亨，續寫著自己的傳奇，也講述了自己的心路歷程。
陳曉回顧黃光裕事件后，自己臨危受命和國美浴火重生的歷程。這一年必將寫入國美歷史。
從對手、伙伴再到對峙，是情感復仇還是經營理念的大相徑庭？商道人道，真真假假，孰是孰非？
從老板到打工者，從獨斷專行到看老板臉色行事，陳曉很快就適應了角色的轉換。陳曉除了適應了北京的氣候和環境之外，還把一口地道的上海話迅速轉換成了普通話。短短幾年中，陳曉身上顯現出的戲劇性，恐怕很少有職業經理人能企及。
四年前攜永樂聯姻國美孤身北上就任國美CEO，四年后離開國美孤身回到上海。陳曉的四年國美光陰，功與過，勝與敗，只任人評說。這一天，距離2006年7月國美電器并購永樂電器、陳曉就任國美電器的CEO，算起來四年七個月。
過去一年多，由于多重因素影響，國美經歷了最嚴峻的考驗，困難前所未有。我們關閉了100多家低效門店，徹底取消了進場費，同時按照“中塔店模式”及新的經營理念，對現有門店改造。
過去一年多，由于多重因素影響，國美經歷了最為嚴峻的考驗，困難是前所未有的。站在我的角度，我非常感謝我的團隊，我們不僅一起挺過了難關，而且還完成了國美歷史上最為重大的變革。2009年，我們關閉了100多家低效門店，徹底取消了進場費，同時按照“中塔店模式”及新的經營理念，對現有門店進行全面改造。采取這些行動之前，我們對國美盈利模式進行了全面反思，找到癥結所在，然后大膽變革，盡管那時金融危機還沒有結束。現在，回過頭來看，變革方向是正確的。
最近我連博客都不敢看，一看里邊各種各樣的聲音，就給我很多的精神壓力，甚至令他失去了上網登陸博客的勇氣。
實際上我們在將近兩年時間里面，在公司的每一次高層管理會議上，我都會說這兩句話，第一是保留最大的情感空間，最可能的情感空間，有些東西我們是控制不住了。第二是做對公司整體正確的事情，這是我在一年多來始終堅信的兩條東西，走到今天，第一條就變成很大的挑戰了，第二條還會一定堅持下去，包括第一條，我盡我的能力會堅持下去。