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編者按

    今年是我國加入世界貿(mào)易組織十周年。十年間,中國市場大門打開、外資集體涌入,中國企業(yè)開始了與跨國公司的競合博弈。外企在中國十年,與中國企業(yè)的互動,走過了一條怎樣的軌跡?新的十年,他們又將面臨怎樣的挑戰(zhàn)?他們從中國學(xué)習(xí)到了什么?我們的企業(yè)又從他們身上學(xué)到了什么?新浪財經(jīng)達(dá)沃斯系列策劃《外企在中國》,專訪跨國公司在華高管,圍繞并購與本土化、人才培養(yǎng)、以及對中國市場未來看法展開,透視外企在華生存狀態(tài)和發(fā)展軌跡。

    跨國公司來到中國后,必須面臨本土化難題,而本土化最容易犯的兩個錯誤是,固執(zhí)己見,拒絕本土化,或求勝心切,過度本土化。
    面對這塊巨大的中國市場蛋糕,并購常常成了跨國企業(yè)實現(xiàn)快速增長和海外擴(kuò)張的重要戰(zhàn)略。隨著我國市場的全面開放,越來越多的全球知名企業(yè)和跨國巨頭,通過并購來搶占巨大的中國市場,中國也已經(jīng)成為跨國并購的重要市場。跨國公司在華進(jìn)行并購的案例每年都在遞增,并購規(guī)模也在逐步擴(kuò)大。
    跨國公司在華收購眾多案例中,有成功者也有失敗者。如百思買曾以1.8億美元成功收購五星電器,而凱雷對徐工機(jī)械,可口可樂對匯源,卻是黯然收場。

在華外企眼中的并購與本土化

歐萊雅中國區(qū)總裁蓋-保羅

歐萊雅中國區(qū)總裁蓋-保羅

歐萊雅本土化突圍法則】如何在把握中國大眾化妝品市場,成為擺在保羅面前最現(xiàn)實的問題。他給出的方案是構(gòu)建品牌金字塔,并購顯然是最為快速有效的方式。[詳細(xì)]
麥當(dāng)勞(中國)有限公司副總裁張家茵

麥當(dāng)勞(中國)有限公司副總裁張家茵

麥當(dāng)勞在華二十年】2010年,麥當(dāng)勞在華二十歲。為了應(yīng)對老對手肯德基的強(qiáng)硬攻勢,他們舊裝換新顏,引進(jìn)麥咖啡,并且要在未來三年新增1000家門店。[詳細(xì)]
谷歌全球副總裁劉允

谷歌全球副總裁劉允

我們從未離開】“我們從來沒有離開,所以無所謂再回來,我們在繼續(xù)做我們應(yīng)該做的事情,而且希望能夠做得更好。”谷歌全球副總裁劉允說。 [詳細(xì)]

專家點(diǎn)評

外企在華并購成功要訣
外企在華并購成功要訣

通過對眾多交易案例的研究,我們發(fā)現(xiàn)跨國公司在華如果想實現(xiàn)成功的并購,需要在并購三部曲中注意以下事項……[詳細(xì)]

外企在華為何難本土化
外企在華為何難本土化

跨國公司過去在中國的許多做法在未來也將不再適用,他們進(jìn)入中國市場時,做法比較簡單,但進(jìn)入后發(fā)現(xiàn),中國市場比他們想象的要復(fù)雜……[詳細(xì)]

外資并購思考

失敗案例

開利合并格力電器計劃最終破產(chǎn)
開利合并格力電器計劃最終破產(chǎn)

2005年7月底,開利集團(tuán)將眼光瞄準(zhǔn)了珠海格力電器,并展開了收購格力電器前的一系列盡職調(diào)查。[詳細(xì)]

凱雷欲控股徐工機(jī)械計劃失敗
凱雷欲控股徐工機(jī)械計劃失敗

2007年3月19日,徐工和凱雷徐工再次修改股權(quán)買賣協(xié)議和合資合同,但仍未獲得監(jiān)管部門的認(rèn)可。[詳細(xì)]

可口可樂欲收購匯源被否
可口可樂欲收購匯源被否

當(dāng)時匯源屬于行業(yè)龍頭,已占領(lǐng)競爭高地。因此可口可樂這樣高調(diào)收購消息讓大部分人大跌眼鏡。[詳細(xì)]

并購失敗原因分析

以上內(nèi)容是針對全球132位高管的調(diào)查結(jié)果——45%來自歐洲,24%來自亞太地區(qū),17%來自美國,13%來自世界其他地區(qū)。失敗的文化整合常常是失敗并購的主要原因之一。

并購中西方文化差別

中西方公司文化存在著的巨大差異,這個問題在中國尤為突出。跨國公司試圖把各個地區(qū)間的商業(yè)模式和流程標(biāo)準(zhǔn)化,并想把其管理體系完全應(yīng)用于并購來的中國公司,卻很少進(jìn)行本土化。

激辯外企在華并購

正方觀點(diǎn)

南存輝:門內(nèi)的野蠻人
南存輝:門內(nèi)的野蠻人

跨國公司慣于用標(biāo)準(zhǔn)、專利、收購和誘惑等一切手段達(dá)到自己的目的。

李光斗:警惕本土品牌紛紛陷落
李光斗:警惕本土品牌紛紛陷落

國外企業(yè)的戰(zhàn)略意圖很明確,他們收購中國品牌絕對不會是真心真意的,繼續(xù)把中國品牌做大做強(qiáng)的可能性很小。

反方觀點(diǎn)

朱新禮:企業(yè)要當(dāng)兒養(yǎng)當(dāng)豬賣
朱新禮:企業(yè)要當(dāng)兒養(yǎng)當(dāng)豬賣

企業(yè)要當(dāng)兒養(yǎng),但也要當(dāng)豬賣。我讓可口可樂接管匯源的中游,我把精力集中做上游,這才是新的企業(yè)家價值。

王志樂:并購無礙于中國產(chǎn)業(yè)安全
王志樂:并購無礙于中國產(chǎn)業(yè)安全

并購各方發(fā)生的矛盾,本質(zhì)上是企業(yè)在股權(quán)、品牌與市場等方面的利益博弈,而不是民族矛盾,更不是國家之間的矛盾。迄今為止還沒有一例外資并購案威脅到中國的產(chǎn)業(yè)安全。

十年外資并購一覽

外企在中國并購趨勢

    由于中國外商投資市場準(zhǔn)入領(lǐng)域放寬以及本土資本市場日益深化, 使得跨國公司在華并購在中國的外商直接投資增長中,占據(jù)越來越重要的位置,而且在華并購具有以下趨勢:

一、并購的規(guī)模越來越大; 所涉及的行業(yè)越來越寬泛,從能源、制造業(yè)到服務(wù)業(yè),比如零售、金融、旅游以及保險業(yè)等等;

二、被并購的企業(yè)既有國企也有民企; 并購目標(biāo)不僅是經(jīng)營狀況欠佳的企業(yè), 甚至還有行業(yè)領(lǐng)軍者;

三、外資并購者越來越看重控制被并購者的所有權(quán)和運(yùn)營。跨國企業(yè)在華并購的目的,主要為尋求進(jìn)入中國市場,獲取本地化知識資源、謀求本土市場領(lǐng)導(dǎo)地位,尤其是當(dāng)成熟行業(yè)有機(jī)增長困難的時候,再造市場競爭格局,謀求對國內(nèi)市場的主導(dǎo)權(quán)和控制權(quán);

四、為削減進(jìn)行本土化,在快速增長的市場和公司投資。

近年來外資收購本土品牌案例一覽

1994 聯(lián)合利華得到中華牙膏、美加凈牙膏品牌

1994 聯(lián)合利華得到中華牙膏、美加凈牙膏品牌

2000 法國達(dá)能收購樂百氏

2000 法國達(dá)能收購樂百氏

2003 嘉士伯收購云南大理啤酒

2003 嘉士伯收購云南大理啤酒

2003 美國吉列集團(tuán)收購南孚電池

2003 美國吉列集團(tuán)收購南孚電池

2003 柯達(dá)收購樂凱20%股份

2003 柯達(dá)收購樂凱20%股份

2003 高露潔收購揚(yáng)州三笑

2003 高露潔收購揚(yáng)州三笑

2003 歐萊雅收購小護(hù)士

2003 歐萊雅收購小護(hù)士

2004 法國歐萊雅收購羽西

2004 法國歐萊雅收購羽西

2004 百威啤酒購哈爾濱啤酒

2004 百威啤酒購哈爾濱啤酒

2006 英博啤酒收購雪津啤酒

2006 英博啤酒收購雪津啤酒

2006 美國高盛收購雙匯

2006 美國高盛收購雙匯

2006 殼牌收購統(tǒng)一潤滑油

2006 殼牌收購統(tǒng)一潤滑油

2007 法國SEB收購蘇泊爾

2007 法國SEB收購蘇泊爾

2008 強(qiáng)生收購北京大寶

2008 強(qiáng)生收購北京大寶

2009 百思買購五星電器股權(quán)

2009 百思買購五星電器股權(quán)

2010 科蒂收購丁家宜

2010 科蒂收購丁家宜