博斯公司全球高級合伙人、大中華區董事長謝祖墀

　　中國已成為跨國公司的一個核心市場。中國市場不僅成長快、潛力大，而且對跨國公司的重要性日益彰顯，其研發基地也逐步轉移到中國來；同時，跨國公司在中國市場不僅要與其全球傳統競爭對手過招，而且不少中國本土公司已成為其新的競爭對手。這樣，許多跨國公司開始認識到，其中國戰略需要用全球視野做整體性調整，并反思其業務方式，將其在華業務融入其制造、營銷、銷售、創新、新業務模式培養和人才完善體系中去。

　　事實上，“跨國公司過去在中國的許多做法在未來也將不再適用”。他們進入中國市場時，做法比較簡單，直接把其在全球其他市場銷售的產品、營銷方式、商業模式等搬到中國，但進入后發現，中國市場比他們想象的要復雜。由此又導致他們出現另外狀況：在運營中國業務時難以有效利用其本具有優勢的知識庫，也難以將其全球運營的最佳實踐引入中國。

　　其問題根源體現在以下幾個方面：

　　首先，大部分跨國公司對中國國情還不是很了解。中國國情與其他國家大不一樣，由此導致商業行為等也存在差異，但他們不太明白，也不愿意去明白。因此，他們有必要對中國國情進行深入了解。

　　其次，是不是真正本地化了。本地化不是只聘請幾個中國人那么簡單，而是公司的組織架構、企業文化、做事方式等都要適應本地。他們帶過來的產品、商業模式、做事方式等，不能說完全不適應中國市場，但肯定不一定適合中國各地市場。他們往往只適應中國高端市場的風格，卻難以滿足和適應中低端市場需求，因此只能占領中國市場中的一小部分。

　　最后，記構性記憶保持得不好。跨國公司在中國發展需要懂中國國情的經理人，而不是完全依靠制度和流程。跨國公司內部有調動制度，骨干人員定期或不定期地在全球不同區域市場輪職，而且高管流動率很高，由此導致那些寶貴經驗難以轉為體制而保留在公司文化里。