我的進步影響中國

　　匯源果汁集團有限公司董事長 朱新禮

　　企業(yè)要當兒養(yǎng)，但也要當豬賣。有一個核心點貫穿始終，那就是“企業(yè)價值最大化”，即養(yǎng)兒論與養(yǎng)豬論的結(jié)合統(tǒng)一。

　　“我讓可口可樂接管匯源的中游，我把精力集中做上游，這才是新的企業(yè)家價值。”

　　十年前，我在廣州上一個企業(yè)家培訓班，一位專家說，中國很多企業(yè)家總是把企業(yè)當兒子養(yǎng)，養(yǎng)一輩子，等自己死了兒子也死了。后來又有幸聽李嘉誠的演講，他說一個優(yōu)秀的投資家不僅要考慮如何買進來，還要考慮怎么再賣出去。后來，這兩個觀點逐步發(fā)展成現(xiàn)在做企業(yè)的“養(yǎng)兒論”與“養(yǎng)豬論”。

　　做企業(yè)是養(yǎng)兒還是養(yǎng)豬，這聽起來是完全不同的兩個思路，其實有一個核心點恰恰是完全統(tǒng)一的，那就是“企業(yè)價值最大化”。

　　2008年，我之所以決定將匯源賣出，是因為可口可樂的出價體現(xiàn)了匯源的價值，而對方經(jīng)過百年歷練的經(jīng)營能力，更是對匯源未來價值的一種保證。我認為，這是一樁很合理的市場交易。

　　2003年，匯源和德隆分手時，達能的秦鵬找上門來要買匯源，我不賣！缺錢也不賣！原因很簡單，達能出價不合適，也不會真正重視果汁業(yè)務。

　　也有人說，我賣匯源是被迫于日益激烈的飲料競爭，這種推測有點外行，飲料業(yè)競爭確實正日益白熱化，成本、毛利，尤其品牌都廝殺得你死我活。但對于企業(yè)家來說，成功之后的競爭再殘酷，也比不上創(chuàng)業(yè)初期的艱難。匯源創(chuàng)業(yè)16年，我們不僅要受到競爭對手的打壓，還要面對市場的質(zhì)疑與資金的短缺，這才是最難的。

　　一個企業(yè)家做決策，他的基礎一定不是以前難，還是以后難。他決策的根本一定是最大限度地爭取企業(yè)價值最大化與企業(yè)家價值最大化的最大統(tǒng)一，這個最大統(tǒng)一其實就是要具備充分條件與必要條件。

　　在企業(yè)價值最大化方面，可口可樂的出價與經(jīng)營能力，我都是很認可的，這是我可以考慮把匯源賣給他們的充分條件，而真正賣與不賣，還有一個必要條件，那就是這個交易能否與我的企業(yè)家價值最大化相統(tǒng)一。

　　很多人只知道我要賣匯源，卻不知道我要賣匯源的什么。其實，我們出售給可口可樂的主要是匯源的果汁、飲料和灌裝業(yè)務。如果以果汁產(chǎn)業(yè)鏈來說，這只是匯源的中游產(chǎn)業(yè)，匯源還有大量的上游產(chǎn)業(yè)：種子、樹苗、果園、水果加工等，這條產(chǎn)業(yè)鏈有6000多名員工，近20個工廠，這才是我們最大的資源，也是真正無人可比的資源。

　　我讓可口可樂接管匯源的中游，我把精力集中做上游，這才是新的企業(yè)家價值。

　　中國的水果品種在世界上最豐富，水果產(chǎn)量也是世界上最大的，但是中國果汁行業(yè)的果漿卻高度依賴進口，例如匯源果汁生產(chǎn)橙汁的原漿基本都從國外進口，行業(yè)發(fā)展的瓶頸更多存在于上游產(chǎn)業(yè)，力爭上游才能占據(jù)行業(yè)制高點，才有話語權(quán)。

　　一旦并購通過，匯源擁有的近80億元資金將全面投入上游產(chǎn)業(yè)，同時吸引數(shù)百億元資本的協(xié)同投入，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)壯大。事實上，從2007年開始，匯源已經(jīng)在湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山、安徽桐城、山東樂陵、江西南豐、遼寧錦州等地簽約新建了多個大型水果基地項目，在國內(nèi)已經(jīng)發(fā)展了400多萬畝水果生產(chǎn)基地，這是我們在全球化競爭形勢下重建企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵一環(huán)。

　　過去，我們總在比較企業(yè)的核心競爭力，但現(xiàn)在的全球化時代，企業(yè)競爭已經(jīng)上升到產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。只有在全球產(chǎn)業(yè)鏈上找準位置，才有可能成為世界級企業(yè)。

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