· 秦朔 | 文 

　　最近召開的東南沿海省份政府主要負責人經濟形勢座談會指出，當前經濟正在恢復，非常不易。但恢復的基礎不穩固，穩經濟還要付出艱苦努力。

　　這些提法讓我想到，我們每個市場主體都要做好更長期、更有韌性地過苦日子的準備。

　　沒有誰能在這個越來越卷的世界置身事外。

　　“2022年將是艱難的，但2023年可能會更艱難”

　　先說國際。

　　國際貨幣基金組織總裁格奧爾基耶娃今年4月就指出，過去兩年，世界艱難地從疫情中逐步恢復，但其中取得的大部分成果恐因俄烏戰爭付之一炬。發達經濟體的通脹已達40年來的最高水平，預計還會持續更長時間。新興和發展中經濟體則面臨發達經濟體收緊銀根、借貸成本上升、資本可能外流的風險。

　　這位總裁說：“我們的狀況是危機一波未平，一波又起。”

　　“繁榮與和平一樣，是不可分割的。”這是1944年布雷頓森林會議上時任美國財長亨利·摩根索的觀點，被認為是“基本經濟公理”。要做到這一點，國際合作必不可少。但在今天，“全球分裂為若干地緣政治和經濟集團的威脅在日益增加”。

　　7月6日，格奧爾基耶娃表示，“2022年將是艱難的，但2023年可能會更艱難”。

　　再說國內。

　　原本就面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉弱三重壓力，今年又有奧密克戎沖擊和國際能源價格高企等影響，壓力進一步疊加。政府竭力紓困，出臺的政策力度已超過2008年的“四萬億”，但刺激效果卻無法同日而語。

　　在一家證券公司做地方債業務的人員告訴我：“2008年‘水’一放就出去了，立竿見影。現在則是合意資產少，‘水’放不出去。”

　　今年以來貨幣市場很寬松，利率下行，資金多，主要問題是“資產荒”。一是股市樓市表現不佳，非標資產的供應少；二是2018年民企違約潮和2020年評級為AAA的“永煤”債券違約，導致投資者對一些省區的國企、城投和房地產債券的偏好明顯下降，實際可投資的板塊范圍越來越小。2021年下半年對城投債的監管趨嚴，也導致供給偏少。歸結起來，就是貸款需求弱于M2增速。

　　“還有一個問題是不少地方債務很重，制約了再融資。有的地級市的干部分工，三四個常委、副市長的任務中都有‘防范化解政府性債務風險’這一條。地方債是長期積累的，比如當初搞開發區建設，資本金很少，只能靠發債滾動發展，杠桿很高。現在基建項目干得差不多了，出讓土地越來越難，能質押的國企股權也質押得差不多了，而企業納稅情況未必像當初預想的那么理想。有些引進項目爛了尾，政府也被套了進去。不少地方干部的辛苦超過996，他們千方百計融資周轉，防暴雷，還要招商引資搶項目，壓力山大。”

　　受經濟增速下行、就業壓力增大、收入預期不穩定等影響，居民部門的儲蓄傾向在提高，消費和投資意愿不足，對內需也構成了壓力。

　　從基本要素看，浙江一家做實體經濟的上市公司董事長給我發來一張圖，是2010年到2040年適齡農民工（20-50歲）人口發展趨勢，從2010年6.1億人減少到2020年5.1億人，到2030年預計3.4億人，到2040年預計2.2億人。具體數字或可商榷，但我相信是趨勢。我問了中國建筑一個工程局的項目管理者，他們建筑工地上的工人基本都50多歲了，早幾年就有了招工難。

　　傳統紅利不斷消散，新紅利（如科創）的釋放還抵消不了這種影響；

　　傳統增長方式要轉型升級，例如開發區的同質化帶來產能的同質化和內卷的加劇，借新還舊難以為繼，但轉型升級又不可能一蹴而就。

　　所以陣痛與煎熬在所難免。

　　做不一樣的事，用不一樣的方式做事

　　訴苦無法化解難題。關鍵是為中國經濟找元氣，找出路。

　　上周我請熟悉中小企業的朋友安排了一次座談會，地點是普陀區的一家茶館。近20位企業主來自餐飲、工程、裝修、銷售代理、旅游、有機農業、家居建材商場、會展、策劃等行業，也有少數科創類的。

　　過去和業態比較傳統的中小企業交流不夠，調研較多的一是行業龍頭、知名品牌、隱形冠軍，其特征可用“王者榮耀”形容，他們正享受著行業集中度提高帶來的紅利。二是專精特新的高新企業，可用“新新向榮”形容。在風險資本支持下，有較高知識水平、技術、能力、視野、資源的新一代創業者，在新能源、新材料、新消費、新醫療、新基建、新制造、新服務、新文娛等方面，創出了很多新品類。

　　而比較困難的企業，要么是行業受政策影響較大，要么是長期內卷過度競爭。中小微企業最為不易。很希望了解他們的情況。

　　座談會開了4個多小時。所說困難，基本都想得到，如行業之卷，疫情之困，收款之難，成本之升，等等。但企業主談到這些問題時，普遍視為常態，更多談的是如何走出來，走上去。

　　一位三年前才開始做餐飲的年輕女企業主說：“我們這三年剛好是疫情的三年，親眼看到有的裝修花了幾百萬元的店說關就關，很慘。但我們從一開始做加盟的一家店，發展到今天有四家店，都是直營。最近很多餐飲商家做不下去，考慮店鋪轉讓，以前都要轉讓費，現在也可以免掉。我們在考慮逢低吸納，開新店。”

　　她以前沒開過餐館，開第一家店時還讓廚師先到品牌店去學習。后來她發現“把握顧客口味的變化比找一個大廚更重要”。大廚思維是傳統思維，現在的年輕人餐飲是“快餐化，多變化，網紅化，社交化”。所以她的策略就是“什么餐受歡迎，就做什么”。

　　今年疫情期間，為了自救，她迅速采取線上線下相結合的模式。

　　首先是強化內功，做好產品，“越是艱難情況，越要加強餐飲品質和質量，在強化傳統菜系的情況下，提高花樣，同時還要方便打包和快遞”；

　　二是親自當小區志愿者，從小區門口接送菜和快餐中了解居民需求。雖然不能堂食，但有需求就有市場，可以通過外賣小哥把店里做的快餐送到小區里；

　　三是做好宣傳，擴大影響。再好的產品，別人不知道等于沒需求。通過抖音可以把菜系源頭和制作流程傳播出去，讓居民感到安全且美味。同時還要和團長聯系，在提供優惠的前提下采取“拼多多”模式，只要滿足一定數量即可派送，做大市場需求。

　　我問：“誰來做抖音？”她答：“從自己做起。”

　　一位清華大學電機系畢業的企業主，以前做旅游相關業務，“當年只要努力就能事業有成”。但2015年前后他意識到，光靠努力已無法在競爭中勝出，因為政策導向、技術進步和資源條件都在變化。2020年疫情后，旅游業基本停擺，他開始認真思索轉型。因為學的是電力專業，也有一定人脈，開始涉足充電樁行業。

　　“雖然是外行，但從客戶和運營商角度出發，反而發現了這個行業的痛點：用戶充電難，運營商盈利難。根本原因是一二線城市的電容量資源和停車位資源的缺乏。因此萌生了一個創意，就是用移動儲能充電機器人的技術來解決痛點。在國家電網和清華大學相關院系支持下，我們利用儲能電池、自動駕駛、機器人等技術研發出了移動充電機器人。從‘車找樁’轉變為‘樁找車’，任意車位都能自動充電，可以大大提高充電設備利用率、車主體驗和運營商的盈利能力。這一創業方向也獲得了清華大學車輛與運載學院李克強院士和清華大學蘇州汽車研究院成波院長的認可和支持，并順利獲得蘇州汽研院的天使輪投資。”

　　在工業控制領域有15年經驗、幾年前創業的上海成直電子科技公司創始人杜正說，在各行業嚴重內卷的當下，“有價值的差異化定位，加上有壁壘的服務，才能讓自己在眾多友商中脫穎而出，始終站在行業‘上層’的20%、10%之中”。

　　“友商提供標準化產品，如標準工業電腦、標準相機，我們還能提供非標準化定制能力，如定制不同要求的工業電腦，像高溫防水電腦，集成運動/視覺/采集等功能的電腦；友商提供單一產品，如只做工業電腦，或只做運動控制中伺服電機，或視覺中的相機，我們提供從工業計算機、運動控制到運動執行、機器視覺的全類別產品，且擁有應用能力；友商以純硬件為主，我們還可提供硬件應用的軟件開發和系統集成；友商的方案是授人以魚，而我們能提供全面的自動化智能化開發教學，授人以漁。”

　　杜正舉例：“如果你是一家大公司的項目負責人，你是會找A買工業電腦、找B買運動控制、找C買機器視覺、找D買數據采集，然后全靠自己的能力整合在一起，還是會找擁有更全知識鏈的E合作？我們就是E，不僅幫你解決問題，還可以給你指導，教你技術和經驗。去年7月K12教培遭到巨大打擊，但政策鼓勵發展職業教育，我們就立即密集拜訪上海交大、復旦、上大、華理工、中華職校等高校，將原來只是服務于我們客戶的‘成直工學院’，改成公益性的服務全社會的培訓平臺。我們發現，在技術支持工作中，80%左右的工作量都是在解答不同客戶所問的相同、簡單、重復的問題，解決了這部分問題，可以大幅提升效率。所以我們寫教程，系統地給客戶培訓，搭建應用場景實驗室。這些教程現在全部對社會免費開放，既提升了我們的品牌價值，也讓我們的獲客更精準，且不受熟人圈、地域所限。”

　　座談會上很多企業主都有類似的分享，即要做和過去不一樣的事，或者用和過去不一樣的方式做事。

　　一位做暖通工程、消殺服務的，曾是格力的上海代理商，現在是多家知名中央空調的經銷商，從傳統的空調產品代理銷售、安裝轉變為對中央空調進行全生命周期管理，如24小時無人值守，故障預警，節能降耗。但他不滿足，說正在考慮如何嫁接一些先進的節能減排技術，為客戶提供節能減排方案，“在客戶省下來的錢里分一杯羹”。

　　這天來到座談會時，我腦子里還是“活下去”“復原力”“現金流”一類關注點，以及走出“頹喪”（languishing）走向“綻放”（flourishing）等精神層面的話題。他們開始發言不久，我就感到他們不需要多少精神按摩。美劇《我們這一天》里說，“如果生活給了你一顆酸澀的檸檬，試著把它榨成甜美的檸檬汁”。他們已經這么做了。

　　過去很長時間，靠膽子大，靠吃苦耐勞，企業是能夠大起來、苦出來的。但今天的環境和條件都變了，光是吃苦，可能苦不出來。關鍵在價值創新。

　　中小企業自救靠創新，大企業長青也靠創新。

　　前不久“領教商學堂”組織在線活動，我和波司登創始人高德康有些交流。他1976年24歲時帶著11個農民，用8臺縫紉機在家鄉常熟開了一個服裝作坊，給別人做“來料加工”。1980年前后他拿到上海一家服裝廠的業務，常熟到上海差不多200公里，他騎一輛28式自行車天不亮就往上海趕，送貨、取布料，再騎回村，來回十幾個小時，一天又一天。

　　那時是“誰吃苦在前，誰收獲在前”。而現在，高德康認為，最重要的是“走進時代主流消費人群的心智”，做“時代的品牌”。

　　從2018年起，波司登從多元化擴張中收縮，聚焦羽絨服主賽道。他們連續在紐約時裝周、米蘭時裝周、倫敦時裝周亮相，和多位全球設計大師、時尚IP、明星大咖、時尚博主等合作，廣泛使用社會化媒體進行傳播，不斷增強品牌的時尚潮品屬性。在原創設計、品質工藝、功能科技、產品結構等方面也不斷優化升級。其中“登峰2.0”新品運用了“北斗定位搜救系統”，用戶在戶外遇險時可以發出求救信號；使用了航空智能調溫面料，高溫時可以吸熱儲能，低溫時可以釋熱供暖，在極端環境中也可維持31℃-33℃的體感溫度。他們還全面推進了數字化。

　　2021年波司登年報顯示，單價超過1800元的波司登品牌羽絨服銷量占比達到46.9%，較上年同期增長15個百分點。高端時尚品牌的價值正在彰顯。

　　一個卷世界，苦與韌只是成功的前提條件，價值創新才是成功的真正砝碼。

　　崛起中的知識型企業家

　　在以價值創新驅動的時代，知識密集型的企業特征越來越明顯。

　　2020年藥明康德年報指出，“截至本報告期末，公司共擁有26411名員工，其中9128名獲得碩士或以上學位，1141名獲得博士或同等學位。”

　　2021年華為年報指出，現有約15000人從事基礎研究，其中包括700多位數學博士、200多位物理和化學博士、5000多位工學博士。

　　一些更年輕的研發型企業中，碩博占比可能更高。

　　杰夫·伊梅爾特在其《如坐針氈：我與通用電氣的風雨16年》一書提出，中國已經從單純的制造業大國轉變為重要的知識樞紐。在一個又一個行業中，中國決定采取某種立場，世界很可能會跟隨。“例如，太陽能產業之所以存在，就是中國決定這么做，并著手制造太陽能電池板。我懷疑，他們在電動車方面的部署，也將快過美國。在下一代電池、核電站和電動汽車領域，中國將與美國并駕齊驅。”

　　要成就“知識樞紐”，人才是關鍵，領軍人才更關鍵。

　　華平投資中國聯席總裁魏臻說，投資回報包含兩部分：能力（α）+運氣（β）。過去20年很幸運親歷了一個充滿β的時代，未來10年我們會看到更多憑借α獲得成功的企業家，這將是一群非常善于創新、自我突破、學習、資源整合和擁有國際視野的新生代企業家。

　　新生代普遍年輕，但也不一定就是80后、90后，也可能是60后、70后，甚至更年長，例如一些在國外頂尖學府、著名企業實驗室工作的研究人員、科學家，有長期積累，站在科技前沿，在非常成熟時回到中國創業。

　　上周在騰訊云與智慧產業事業群協助下，我在線采訪了一家科創企業——深度智控（DeepCtrls）的創始人李輝，博士畢業于清華大學，曾在美國勞倫斯伯克利國家實驗室工作。

　　深度智控的遠景是“做世界深度能效智控領域的核‘芯’產品，為工業與建筑節能行業賦能，降低中國碳排放2%”。公司成立短短3年，已服務了國家超級計算機中心、寧德時代、京東方、騰訊、長城汽車等100多個項目，也是騰訊云啟的生態伙伴之一。國家超算中心應用了深度智控的產品后，系統年節電24%，年節電量超過410萬度電，年PUE（數據中心總耗電量與信息設備耗電量的比值）從1.28降到1.21。

　　大型機電能源系統特別是空調與空壓系統的運行能耗，常常占到工業與建筑能耗的30%到50%。李輝說，之前的系統運行優化，主要靠專家的經驗規則，通過定制化編程實現，但這種做法很難實現從數十萬個控制參數組合中實時尋找到最優解。

　　深度智控的做法是，按照“機理框架+數據驅動”的思路，先對系統設備進行高精度仿真建模與預測，基于實時的空調負荷，在仿真環境中計算出此刻數十萬種運行組合各自對應的系統能耗，找到能耗最低的控制參數，并將它下發到設備控制器中，實現系統實時最優運行。

　　簡單說，深度智控的產品，好像是給機電能源系統安裝了一個實時優化計算的智能大腦，用AI做節能。產品非常輕量化，即插即用，與原有自控系統一鍵無縫切換，幾分鐘內用戶就能直觀看到切換前后系統能耗能效的對比變化。

　　目前，騰訊正與深度智控緊密合作，在智慧工業、智慧交通、智慧地產等方面推出新的數字化節能解決方案。

　　李輝團隊為什么能在深度節能、物聯智控領域走在世界的技術前沿？

　　李輝回答：“其實有很多年的積累。2008年我就開始做這方面研究，光是通過機理建一個機場能源站模型，就要4個博士做大半年，很難推廣。也嘗試用過純AI，純AI黑箱模型很容易發散。后來才結合‘機理+AI’的優缺點不斷進行研究、實踐與完善。也一直期待行業里能有這樣的產品。等不及了就自己下海，選擇在中國這個應用場景最豐富的市場上創業。”

　　李輝說，“我們沒有一個銷售員，也不跟別人競爭。我們只做產品，跟系統節能的極限競爭，為行業賦能，包括把算法產品提供給品牌公司，成為他們的解決方案的一部分。”

　　產品技術的高門檻，帶來了高客單價與高毛利。深度智控成立一年后就已盈利。

　　李輝現在一天的工作強度相當于在美國時的四五天。“在美國的國家實驗室主要干自己愿意干的事，也不一定要帶學生。安逸到有時會失眠，覺得自己七八十歲的樣子都能看得見。而現在，有時一天要見6-8批客戶甚至更多。在美國是別人仰視的科學家，現在是底層創業者，不管客戶職位高低、合同金額大小，都要服務好。在美國的工作是朝九晚四，早上9點到下午4點，現在是朝七晚二，早上7點到晚上2點。”

　　這么忙，為什么要回來創業？“因為人生只有一次，創業可以創造與經歷各種可能性，不希望老了因為人生平淡而遺憾。”

　　結語：千萬不要驕傲自滿

　　以上是我本周所做的一部分工作的記錄。

　　那種輕而易舉的好日子，我不期望能夠再來。但這不意味著就不能把日子過好。

　　有人說，世界處于一個新的達爾文時刻，適者生存。而我看到的是，專注者生，創新者贏。

　　中國式創新的一個顯著特征是融合與疊加。比如這幾年，以中國供應鏈為基礎的“科技+消費”產品暢銷世界。基礎是消費電子的完整生產鏈，無人機是在上面加飛行控制、云臺控制、圖像傳輸技術，運動相機是在上面加圖像拼接、圖像穩定、圖像銳化等技術，掃地機器人是在上面加激光雷達、視覺識別、無人駕駛技術，智能按摩椅是在上面加人臉識別、智能語音、傳感追蹤技術。

　　這就是從中國制造到中國智造、中國創造的邏輯，是制造紅利和工程師紅利的疊加。創新是融合出來、“+”出來的。這一邏輯也可應用到更廣領域。

　　最后想說的，也是我一直強調的，就是千萬不要驕傲自滿。

　　李輝說：“在應用場景方面，中國是世界最豐富的。在原生、原創領域，美國則有相當大的自由，天馬行空，不像國內很多做研究、發表論文，比較急功近利。勞倫斯伯克利實驗室有3000多研究人員，出過14個諾獎。整個加州伯克利分校出過112個諾獎，美國的研究底蘊還是很深的。”

　　美國1/4專利產品的擁有者是移民，美國創新的一個源泉是對全世界有創造力的人才的吸引力。文化多樣性是產生創新的重要土壤。

　　創新的中國，需要更好的人才包容和文化包容，唯此才能催化出創造力紅利，實現經濟升級，助己達人，貢獻世界。

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責任編輯：李桐