原標題：生鮮寒冬，叮咚買菜如何做到2019年GMV超50億元？ 來源：界面新聞

　　叮咚買菜總部大樓，圖：林北辰

　　記者 | 林北辰

　　倒閉、爆雷、并購風波頻出的生鮮電商賽道，前置倉代表企業叮咚買菜卻說“春天來了”。

　　1月6日，叮咚買菜年會后的第一天，創始人兼CEO梁昌霖披露了公司近期的業務數據：2019年叮咚買菜的全年GMV超過50億元，單月營收達7個億。目前在上海、杭州、寧波、蘇州、無錫、深圳、寧波6個城市開設了近550個前置倉，大本營上海的前置倉數量在2019年底達254個。

　　叮咚買菜的日均訂單量超過50萬單，SKU數接近1800個。在單店營業額上，開業超過1年的成熟前置倉能做到客單價65.43元，毛利率約為30%，配送成本占總成本比例約為8%。此外，梁昌霖透露，叮咚買菜的損耗率約為1%，這個數字已經低于業界標桿永輝超市的3%-4%的損耗率。

　　叮咚買菜是同賽道發展最快的創業公司之一，于2017年5月上線，上線的第一個月營收為幾十萬，至目前的月營收7億，叮咚買菜僅用了不到三年的時間，與每日優鮮、樸樸超市共同成為業內人眼中的前置倉公司前三。叮咚買菜身后的投資方眾多，站著今日資本、紅杉資本、高榕資本等明星VC，高榕還連續參與了叮咚從天使輪至B輪的投資。

　　叮咚買菜創始人梁昌霖是一位退伍軍人，同時也是一位連續創業者，在叮咚買菜之前，梁昌霖有過兩段成功的創業經驗，分別為視頻剪切軟件Easy Video Joiner & Splitter與母嬰社區媽媽幫，后者于2016年被好未來集團旗下的學而思并購。叮咚買菜的前身為叮咚小區，是一款主打社區服務的日常生活APP。

　　媒體分享會上，梁昌霖還透露了叮咚買菜創立前的故事：作為安徽出身的創業者，梁昌霖曾在第一次創業成功后接待了安徽到上海旅游的舅舅——滿席精致的菜肴中，梁昌霖發現，舅舅偏偏不動以雞肉為原材料的菜色，詢問后發現，是由于舅舅在安徽農村務農養雞，知道城市里飯店的雞肉多為原材料不夠好的雞，所以沒有動筷。

　　梁昌霖由此看到了農業產業的商機，過去的農產品在眾多的分銷環節中被消耗，送到消費者手中的不一定是健康的食材，而農業改革、消費互聯網產業助推的背景下，叮咚買菜希望通過對種植、供應鏈和銷售的再解構改變農業的“悲傷曲線”。

　　叮咚買菜創始人梁昌霖談中國農業的“悲傷曲線”

　　“我們覺得生鮮電商的春天來了，一是因為農業處在巨大的轉型期，第二個是因為我們處在低毛利率的紅利期。”在梁昌霖看來，生鮮是一種平淡而低毛利的生意，并不像傳統電商有購物節的催化助推，但正是由于巨頭們都不擅長做低毛利的商業模型，叮咚買菜這樣的公司得以迎來春天。

　　兩個機會

　　梁昌霖認為，生鮮的春天，源于兩個機會的到來。其一是中國農業正在發生巨大的轉型。生鮮電商表面上看是消費互聯網，本質上是產業互聯網，背后是巨大但非常落后的農業產業。

　　傳統的農業產業是一條“悲傷曲線”：首端是種植、養殖、生產，末端是銷售，中間環節，包括集采、代理、經銷商、各級批發商等漫長的鏈條。兩頭弱小、分散，中間環節龐大冗雜、低效率，是一個劣幣驅逐良幣的產業。

　　而現代化農業的出現、新零售企業的壯大和物流技術、大數據、人工智能等技術的進步能倒逼上游提高品質和服務，中國農業處在巨大的轉型期。

　　事實上，這也是吸引一眾玩家入局生鮮電商的原因：生鮮是高頻消費場景，傳統供應鏈改善空間大，基于算法和供應鏈的底層架構一旦做成，生鮮的高毛利特征就能夠帶來可觀的營收。除了前置倉模式，社區團購、小區型線下生鮮便利店玩家眾多的原因也在于此。

　　梁昌霖口中的第二個機會在于，“現在是低毛利率的紅利期。”

　　在梁昌霖看來，叮咚買菜做的是剛需的生意，屬于“衣食住行”中的“食”，這個賽道低毛利率的特征是創業公司們的護城河，原因在于它更為剛需、持久、抗周期性，更需要比拼硬功夫。更重要的是，相比于傳統互聯網變化快、依賴營銷的特點，前置倉生鮮“巨頭未必能把低毛利率的生意做得比你更好。”

　　對于叮咚買菜來說，要做好低毛利率的生意，比流量更重要的是復購率。梁昌霖分享了叮咚的計算公式：V=（a+b+c+……）*dn，V意味著規模、營收，a+b+c是流量，d指代復購率為主的增長因子，n則是多少次的購買。從算式看出，復購率是其中的核心因素。

　　目前，叮咚買菜的復購率接近50%，梁昌霖認為，這是叮咚能做到起步較晚、卻單量比同行更多的核心原因。

　　有趣的是，叮咚買菜的直接競爭對手每日優鮮也在近期披露了相關數據，其創始人徐正透露，每日優鮮成熟區的前置倉可以做到客單價85元，實收扣損后毛利率22%及每單履約成本小于15元的成績。

　　對于每日優鮮客單價達到85元，叮咚買菜現階段客單價約為60元的差距，梁昌霖的解釋是客單價無法代表客戶需求，效率與頻率更為重要。

　　一種模型

　　演講中，梁昌霖提到，生鮮的競爭力是一個冰山模型。海平面上是企業的規模、收入，但它只是冰山一角。中間的冰山體是供應鏈能力。最下層是組織能力、財務能力、數據算法能力、農業技術能力。在這樣一個模型里面，規模是由下面的部分決定的，這一部分是一個公司的實力，實力決定效率。

　　50%復購率與32%毛利率代表的高效率背后，是梁昌霖為叮咚買菜定位的指數曲線模型。

　　他解釋，傳統生鮮線下店是對數模型，起步快，但天花板低，若以市場平均水平的一個生鮮店一天收入1萬元計算，其年收入為300多萬，難以再增長。而前置倉是指數模型，一個成熟的前置倉，一天2000單，每單客單價60元左右，一年的營收額是4300多萬，這約等于中國一個四星級酒店一年的收入，但前置倉卻以300平的場地做到了酒店一棟樓的年收入。

　　梁昌霖透露，叮咚買菜的成熟前置倉模型毛利率為32%，約為21元，每單配送成本5元，營銷與干線運輸費用分別占總成本的6%，約為4元，扣去人力、管理等成本，每單還有16元的利潤，這個數字已約等于傳統線下菜店的客單價。

　　因此，叮咚買菜的前置倉與線下零售遵循不一樣的邏輯，是兩種模型，前置倉是指數曲線，而線下店是對數曲線。

　　然而，前置倉的困境在于，成熟期之前，需要面臨艱難、漫長的爬坡期。這或許是前置倉生鮮玩家們選擇披露成熟倉的數據，卻閉口不談全平臺盈利的原因。即使實現了成熟區域的盈利，如何平衡擴張成本、擴城再建供應鏈都是前置倉跑通的巨大攔路石。

　　對于2020年的計劃，梁昌霖透露，叮咚買菜依然想要走出上海，在深圳鍛煉跨區域的供應鏈能力，叮咚看中的是全中國對吃的需求。

　　在融資與投資上，叮咚買菜目前擁有15家投資機構的融資，梁昌霖調整了融資策略，他表示要“一個月做一輪，投資跑得快一些”，而對于有意進場的投資人，叮咚買菜則以每個月估值加30%的速度向投資人開價，除了春節休息，叮咚買菜B輪融資進賬均為一月一次。

責任編輯：張國帥