亞馬遜中國陷“圍城”

　　亞馬遜根本問題是對中國國情和市場掌握不足，中國電商市場競爭慘烈，價格敏感度高，亞馬遜的運營模式決定了價格優勢并不大。

　　文|陳茜

　　美國時間4月11日，亞馬遜創始人貝佐斯發布了一年一封的致亞馬遜股東信。信中，他為第三方賣家銷售額自2015年開始超過自營業務而興奮，從1999年的3%增長到2018年的58%。但是，中國賣家已經不在內。

　　此信發出后一周，亞馬遜中國宣布自2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。根據官方聲明，在中國保留的主要業務將圍繞海外購、全球開店、Kindle和云計算等。亞馬遜表示“始終對中國市場有著長期承諾。”

　　《商學院》記者從亞馬遜中國品牌公關相關負責人處了解到，從2016年4月任職亞馬遜中國總裁的張文翊任期已結束，將赴任亞馬遜內部履新。隨著自營電商業務縮編，這部分業務員工或將面臨裁員。針對這一消息，亞馬遜中國并未回應。

　　在這次發布聲明前，早已把跨境業務當做支柱的亞馬遜中國，此前已經在收縮倉儲物流服務。據公開消息，2018年8月30日起，亞馬遜中國宣布不再為第三方國內賣家提供FBA服務（即亞馬遜物流賣家服務）。在關閉多個城市的倉庫后，2018年年底，亞馬遜廣州運營中心也關閉。在亞馬遜購物APP上，依然有香港保稅倉等為海外購服務。

　　有消息稱，亞馬遜在中國只保留有上海運營中心，寧波保稅倉、香港保稅倉。對于消息的真實性，亞馬遜中國并未回復。

　　亞馬遜中國強調并非“退出中國”，不過確實不再發展國內自營和第三方賣家業務。這也意味著，亞馬遜電商業務退出在國內B2C領域與阿里、京東等平臺的正面競爭。

　　從2004年，以7500萬美元收購卓越網，正式進入中國市場。這家世界電商巨頭在中國的境遇令人唏噓。入華15年，亞馬遜在中國電商領域曾經攪動風云，為何一步步丟失陣地？

　　對電商業務有深入研究的商業觀察者崔瀚文總結，亞馬遜作為外資企業，早期的品牌、供應鏈、管理等原有體系優勢逐漸消耗，加之對中國消費市場的快速變化和內在深層次需求理解有差距，并且企業敏捷度和進化速度與國內的電商企業相比競爭力不夠。

　　職業經理人拼勁不足？

　　國際電商巨頭在中國步步邊緣化，在電商分析師李成東看來，本地化不夠是主要原因。崔瀚文指出，“高管不用本地人，打仗不好打。另外，本來國內電商企業做的也確實好，中國人擅長商業創新。”

　　在亞馬遜收購卓越網7個月之后，此前曾擔任摩托羅拉亞太區副總裁的王漢華加入亞馬遜，一直到2012年11月離職。在他任職期間，亞馬遜建立起了包括天津、昆山在內的11個運營中心和自有的配送團隊。

　　接任王漢華的是空降的外籍高管、亞馬遜全球副總裁馮思哲。他曾認為，中美兩國的消費者差異不大，特殊之處在于中國消費者更關注“是不是能確保是正品”。到了2014年，馮思哲離任，此前擔任亞馬遜英國業務高管的葛道遠上任中國區總裁。這一年，亞馬遜“海外購”開始試運行。

　　葛道遠在任接受媒體采訪時曾直言，“我可能沒有這樣的期望說亞馬遜要在中國最大的市場上成為最大的電商。但是我確信如果我們做到客戶所期望的事情，我們在中國市場的增長會很快，也會令我們滿意的。”但是，亞馬遜的跨境業務依然面臨來自競爭對手巨大挑戰。

　　兩年后，2016年4月，亞馬遜全球副總裁、Kindle中國區總經理張文翊被任命為亞馬遜中國新任總裁。她此前曾是英特爾中國區市場與渠道部總經理。雖然2017年，中國已成為全球第一大Kindle設備銷售市場，但是在更為激烈的電商領域，張文翊“無力回天”。

　　一位行業專家也向《商學院》記者分析，中國電商行業在世界范圍來看都是競爭最為激烈的舞臺和市場，而亞馬遜一直沒有放棄自己作為美國公司、世界電商老大的自我認知，營銷模式、運營體系依然按照美國模式，經營策略上不夠本地化，沒有將美國的亞馬遜變成中國的亞馬遜。

　　除了戰略認知上有偏差，另外一方面亞馬遜在組織架構沒做到本土化。比如，對核心管理團隊的角色定位是作為一個職業經理人的定位還是作為一個新興市場的開拓者、創業者的定位很關鍵。如果只是把他們當做擁有國際化背景的職業經理人團隊，在與阿里、京東這樣的本土化創業公司競爭時很難打贏。同時，亞馬遜總部沒能給中國市場領導者充分授權。

　　“核心還是電商市場變化太快，亞馬遜跟得不夠快。”崔瀚文表示，國內電商組織內部狼性要比他們足得多。

　　電商之路，道阻且艱

　　2007年6月5日，亞馬遜將域名joyo.com改為amazon.cn，并把卓越網名稱改為卓越亞馬遜，從圖書音像制品的優勢領域切入全品類電商。根據易觀國際的統計數據，在2008年，亞馬遜在B2C電商的份額僅次于京東商城的17.6%，超過當當的11.7%，位居第二。其主營商品也從圖書音像單一產品擴展到數碼、母嬰、家居化妝、玩具禮品、小家電等全品類。

　　隨著2008年淘寶發力B2C領域，上線淘寶商城，京東也在2007年從垂直類數碼電商平臺拓展為全品類綜合電商平臺，在中國本土電商的夾擊之下，亞馬遜在中國的優勢逐漸被沖擊殆盡。同時，外資企業水土不服的缺點盡顯，電商零售領域一直無法發展壯大，甚至不得不尋求“跨境電商”的差異化路線。

　　2011年10月27日，卓越亞馬遜變更名為亞馬遜中國。這時，中國還是亞馬遜除美國本土之外最大運營網絡，亞馬遜依然對中國市場信心滿滿。這一年10月啟用昆山運營中心，這是亞馬遜在中國的第十個運營中心，面積逾12萬平方米。而中國運營中心總面積也超過了40萬平米。

　　亞馬遜在中國堅持走B2C路線，不斷加大在中國倉儲物流建設，“當日達”服務成為其重要優勢。

　　在外界看，貝佐斯是個愛“打基礎”、擅長“練內功”的人，基礎布局工作都是為讓“亞馬遜飛輪”能穩定、快速轉動起來。

　　不過，中國電商賽道上的選手在激烈競爭環境下也都異常敏銳。從2007年，京東也開始自建倉儲物流，在2010年，開始在部分城市首推“211限時達”服務，提升客戶體驗。

　　根據艾瑞咨詢發布的數據顯示，2011年中國B2C購物網站市場份額，其中在自主銷售為主的B2C平臺中，亞馬遜排名前三，前三名分別是京東商城、蘇寧易購、亞馬遜，分別占比36.8%、7%、5.5%。

　　界面不友好，營銷低調

　　隨著移動互聯網時代到來，從PC端要順利轉型到移動端，也成為電商平臺的一道坎。

　　以淘寶為例，2016年，淘寶網與無線淘寶完成合并。阿里巴巴集團CEO張勇指出，今天整個淘寶平臺的運營思路已經徹底無線化了。淘寶全網接近70%的成交來自于無線。移動端由于屏幕更小，則需要商品更聚焦，更具有針對性。與PC端相比，移動端流量分配方式的改變，將是移動購物的重要導購方式，商家要從運營商品轉型為運營內容。

　　此時，單一的購物APP已經無法吸引用戶高頻使用，必須要依靠生態力量變成內容和流量集合平臺。當淘寶、天貓、京東的移動端APP，內容和體驗都在不斷優化升級時，缺乏生態內容指出的亞馬遜，其購物界面卻依然顯得古板，缺乏吸引力。

　　跨境電商領域研究者、深圳通拓科技集團合伙人李鵬博向《商學院》記者分析，購買界面不是特別符合中國人消費習慣是亞馬遜在中國“水土不服”的體現之一。

　　在PC端時代，亞馬遜網站的購物頁面就被詬病不符合中國消費者體驗，而在移動端購物，則基本上只是簡單地將網頁內容移植到了應用程序上，其搜索、分類、篩選等方式，吐槽很多，并且不同國家的頁面架構基本不變。直到目前，亞馬遜購物APP上的商品介紹還不是信息流服務。

　　除了購物頁面沒有足夠本地化，李鵬博認為，亞馬遜在中國的戰略失誤之一很關鍵的一點是營銷過于低調。“當京東跟天貓經常打一些口水仗、價格戰的時候，亞馬遜都沒有參與進來。”

　　比如，2009年11月11日，淘寶開啟“雙十一光棍節”的營銷活動，開啟了阿里巴巴的新時代。而在2012年1月，淘寶商城也正式宣布更名為“天貓”，在B2C領域加大投入。2012年，“雙十一”淘寶、天貓單日銷售額達191億元，增長到2018年的2135億元。

　　對于一直定位中高端和品質電商的亞馬遜，似乎一直不屑于這類以“低價”和“噱頭”來吸引消費者的營銷方式。在《改變從消費模式開始 ： 亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）的成功之道》一書中，杰夫·貝佐斯說，“當今時代，70%的時間、精力、重點和資金用于實現優質的顧客體驗，剩余的30%用于宣傳。”在他看來，雖然宣傳很重要，但前提是生產出優質的產品。

　　這也是亞馬遜的信念。

　　不過被“信念”束縛的亞馬遜忽視了宣傳的作用同時，并沒有將前端消費者的體驗打磨好。

　　雖然，交互界面和營銷方式只是龐大的電商服務體系中一環，但是背后卻體現出亞馬遜對中國消費市場的快速變化和內在深層次需求理解有差距，并且企業敏捷度和進化速度與國內的電商企業相比不夠。

　　在中國市場不按照“入鄉隨俗”的打法，亞馬遜的市場份額也越來越小。

　　反觀競爭對手，京東成為“亞馬遜”的最好學徒，堅持走自建倉儲物流體系的路線。2014年1月，京東在美上市，騰訊入股。從此，京東與天貓兩強爭霸態勢，留給其他競爭者的機會已經不多。

　　據中國電子商務研究中心監測數據顯示， 2014年中國 B2C網絡零售市場上亞馬遜中國市場份額從第五位下滑第六位，只占1.5%。

　　夾縫生存：押注跨境電商依然難施展

　　壓力之下，亞馬遜中國也正尋找差異化路線。此時，跨境電商的風正起。

　　2014年11月，亞馬遜中國正式上線“海外購”業務，希望利用其全球供應鏈和跨境物流優勢，將經營重點從全品類平臺逐漸轉至跨境電商。消費者用中文即可直接購買來自亞馬遜美國、英國、日本、德國網站的30大品類、近2000萬件海外正品。

　　在物流方面采用跨境直郵。來自中國的“海外購”訂單在亞馬遜美國運營中心快速完成訂單處理和發貨，全程空運。到達中國境內，據稱30分鐘就可完成從揀貨到發貨。

　　2016年10月，亞馬遜Prime會員服務在中國上線，是亞馬遜全球首個提供跨境訂單全年無限次免費配送（單筆跨境訂單金額超過200元）的會員服務。除了做跨境進口電商，幫助中國賣家出口商品的“全球開店”業務也在2015年11月上線。

　　“海外購”和“全球開店”，一進一出，一度成為亞馬遜在中國繼續“飛輪效應”的兩大引擎。

　　2016年8月19日，在亞馬遜入華 12 周年紀念日活動上，時任亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國總裁張文翊表示：從上線到現在，中國消費者已經通過“海外購”業務完成了超過1000萬單的跨境直郵訂單。2016 年上半年“海外購” 銷售總額已經到達了去年同期的 4 倍。

　　雖然，亞馬遜的銷售額在增長，但是在跨境電商的浪潮中，中國本土電商也沒有錯失良機。
2014年，官方陸續發布“56號文”、“57號文”，海淘行為逐步實現合規化、陽光化和規范化，官方設立行郵稅，以物品的形式向大家征稅，各類平臺紛紛加入跨境電商行列。

　　2014年2月19日，阿里宣布天貓國際正式上線，為國內消費者直供海外原裝進口商品。網易CEO丁磊也在構思打造一個跨境電商平臺。京東的劉強東也希望實現“購物無國界”，2015年4月15日，“京東全球購”正式上線。

　　根據易觀發布的《中國跨境進口零售電商市場季度監測報告2016年第4季度》數據顯示，阿里巴巴旗下的兩個跨境平臺天貓國際和淘寶全球購分別以18.9%和15.4%的份額占據第一位和第二位。京東全球購和網易考拉海購分別以11.8%和11.6%的份額排在第三位和第四位，而亞馬遜海外購僅占6.6%，位列第六。

　　網易考拉在跨境業務的增長，不但擾亂了天貓和京東在B2C跨境業務中的地位，并且也在擠占亞馬遜海外購的業務。

　　根據上監測報告2018年第4季度數據顯示，2018年第4季度，中國跨境進口零售電商市場，天貓國際排名第一，份額為31.7%；網易考拉排名第二，份額為24.5%。從京東全球購更名而來的海囤全球排名第三，份額為11.5%；排名位于第四和第五的分別為唯品國際和亞馬遜海外購，其份額為9.7%和6%。

　　與兩年前相比，亞馬遜海外購的市場份額再次下滑，而網易考拉超越了京東全球購，成為第二大跨境進口零售電商平臺。

　　除了跨境業務份額較低，從整個中國網絡零售B2C市場看，根據易觀發布的2018年四季度數據，亞馬遜的市場份額僅占0.6%，排名第六，不敵唯品會和國美。避開和國內電商的正面競爭，固守跨境電商業務很難擁有用戶基礎支撐。“根本而言越逃避越容易出問題。” 崔瀚文說。

　　他指出，跨境交易在阿里的推動下被中國海量中小玩家圍剿。亞馬遜的根本問題還是對中國國情和市場的掌握不夠，畢竟東西方市場差異很大，中國電商市場競爭很慘烈，價格敏感度很高，亞馬遜的成本決定了價格優勢并不大。

　　清華大學全球領導力秘書長顧常超教授向《商學院》記者表示，擁有國際化背景的亞馬遜在跨境電商業務中的供應鏈端擁有優勢，并且亞馬遜“海外購”業務上線時間甚至早于網易考拉、京東全球購，但是，依然沒有打好這副牌，市場份額不敵網易考拉。

　　關于這一點，顧常超指出，不管是跨境業務還是國內業務，鎖定的都應國內消費群體，本質問題是亞馬遜對國內消費群體缺乏深度認知，這也導致本該具有的優勢沒有發揮出來。“需要尊重市場，敬畏市場，認知市場，真正意義上做到市場本土化。”

　　在他看來，基于戰略定位偏差和戰略落地困境，導致亞馬遜在中國電商激烈的競爭中逐漸被邊緣化。

　　挑戰依舊在

　　從中國國內市場撤退后，據印度《The Navhind Times》報道，亞馬遜開始把更多的資源傾斜到印度。隨著阿里巴巴通過收購加速國際化進程，兩強之間的較量還將繼續。而亞馬遜在中國保留的跨境業務、Kindle以及最賺錢的云計算，能否支撐亞馬遜繼續向前，依然充滿挑戰。

　　不過，亞馬遜輸了嗎？其實，無論是布局倉儲物流網絡、運輸，建立AWS數據中心這些需要長期投入的基礎設施，還是實行Prime會員、開發Echo音箱、人工智能語音助手Alexa，以及走向線下零售開AmazonGo，這些亞馬遜選擇的創新方向都有跟隨者，并且是“加速跑”。

　　進入中國15年，亞馬遜的電商在中國的發展歷程未嘗沒有積極應變，無論是做全品類電商，還是轉型跨境電商。可是，每走一步似乎都會越到遇到反應更快，執行力更強的中國勁敵。這也是這個在全球足以叱咤風云的互聯網巨頭，在中國的路越走越窄的原因。

　　正如顧常超教授所說，在“一帶一路”倡議的背景下，亞馬遜在中國發展的實踐案例值得中國在全球化進程中要走出去的企業研究。在戰略組織、人力資源、運營體系上，如何更加智慧地進入海外市場，實現全球化發展。

責任編輯：賈兆恒